Рідкісний приклад успіху в українському текстилі

«Виробничий консультант повинен важко працювати, щоб під­тримувати якість в умовах старих державних підприємств», - говорить Стефан Вагстіл.

Визначення Дітмара Кюнга, як зробити успішний бізнес в Ук­раїні, буквально викарбувано на його обличчі - шрам від пост­рілу невідомого бандита. Коли трапився цей інцидент (невдовзі після його прибуття до Києва шість років тому), пан Кюнг думав їхати з України, але залишився. «Куди б я ще пішов? Майбутнє промисловості - у країнах, подібних до України. Усі вони складні», -каже постраждалий 47-літній австрієць.

Працюючи як консультант у HUGO BOSS (німецька група стилю), пан Кюнг організовує виробничу компанію в Україні. Коли він починав цю роботу, то працював шість місяців в Україні і шість за кордоном. Але цього було недостатньо: зусилля, яких він до­кладав, щоб поліпшити якість, коли він влітку був у Києві, марнувалися під час його зимової відсутності.

Від 1995 року він весь час працює в Україні і має серед іноземних ділових людей чи не найбільший стаж проживання в Україні. Для країни з непривабливим звітом про залучення захід­них компаній і негативною репутацією, що склалася внаслідок корупції і створення бар'єрів на шляху зарубіжного капіталу, пан Кюнг і HUGO BOSS - рідкісний успіх.

З дитинства пан Кюнг знає текстильну промисловість і її склад­ності. Хлопчиком він спостерігав, як його батько керував сімей­ною виробничою компанією в Австрії, а пізніше став свідком її закриття після того, як вона не зуміла пристосуватися до супер­ництва з дешевою продукцією, що надходила із країн, що роз­виваються. Завдяки кар'єрі у HUGO BOSS пан Кюнг об'їздив увесь світ, поки не прибув до Києва.

Він почав працювати на двох старих державних фабриках, обидві були передані працівникам і дуже потребували покупців після падіння планової економіки.

HUGO BOSS приваблювала дешева робоча сила (заробітна плата приблизно 50 доларів, або 31 фунт за місяць порівняно з типовою для Німеччини 1000 доларів).

Доля пана Кюнга вирішилася, коли бандит стріляв у нього в його квартирі. Кількома тижнями раніше представники однієї української компанії звернулися до HUGO BOSS у Німеччині із пропозицією «послуг захисту». HUGO BOSS відмовився. Без тіні емоцій пан Кюнг говорить: «Через кілька тижнів я знаходився у своїй квартирі і відчинив двері. Там було двоє. Один вистрілив мені у щоку. Це був попереджувальний постріл».

Відтоді пан Кюнг не мав проблем зі злочинністю. Але він був змушений згорнути свою роботу із підтримання якості виробниц­тва на фабриці. Після роботи на відстані витягнутої руки із двома різними компаніями - «Юність» і «Україна» - пан Кюнг переконався, що шлях уперед - це ближче співробітництво з одним підприємством. Можливість з'явилася у 1997 році, коли «Юність» збанкрутіла. Союзний Ірландський Текстиль, ірландська інвести­ційна компанія, врятувала київський бізнес, вклавши 550 000 до­ларів готівки в обмін на 35% акцій і гарантування замовлень у НІІСЮ ВО55.

Інвестиційна угода була скріплена призначенням виконавчим директором «Юності» Анатолія Вострякова, 50-літнього працівника «Українського текстилю» і колишнього помічника міністра легкої про­мисловості. Пан Востряков має глибокі знання методів місцевого бізнесу включно зі співпрацею з державною бюрократією.

Прогулюючись навколо заводу, пан Кюнг вказує на контраст між секцією, яка все ще виробляє зимові пальта у старому ра­дянському стилі (громіздкі форми із штучного хутра), і секцією, що виробляє піджаки, розроблені для HUGO BOSS.

Товари HUGO BOSS виготовлені цілком з імпортних тканин і складових. Робітники, які працюють для HUGO BOSS, проходять спеціальне навчання і отримують премії за досягнення стандартів якості. Наявні в заводському цеху діаграми показують показник якості кожного робітника. Пан Кюнг каже, що найважче було змінити менталітет робітників. «Вони хотіли залишитися колекти­вом, де до кожного було однакове ставлення, і всі отримували однакову плату. Я сказав: ні, ті, хто працюює краще, повинні отри­мувати більше».

Досягнення фабрики були визнані групою HUGO BOSS, яка минулого року оцінила «Юність» як найкращу з погляду якості із майже 60 фабрик в усьому світі. Цього року українці займають четверте місце.

HUGO BOSS купує близько 80% виробів. Після кризи 1997 року обіг зріс до 3 млн доларів 1998 року, на 1999 рік прогнозуєть­ся 4 млн доларів. Пан Востряков каже, що прибуток «нормальний», але він не буде називати цифри. Проте підприємство за­робило достатньо, щоб сплатити борги, які призвели до банк­рутства у 1997 році, і платити усі податки й заробітну плату. Підприємство інвестувало близько 150 000 доларів у нове об­ладнання, включаючи комп'ютеризовану диспетчерську, що дасть підприємству змогу отримувати за допомогою електроніки моделі від HUGO BOSS з Німеччини і передавати їх безпосередньо до розкроювальних верстатів у Києві.

Пан Востряков каже, що найбільшою відмінністю між «Юністю» та іншими українськими виробниками, що здебільшого ледь животіють, є регулярні замовлення HUGO BOSS. Пан Кюнг вбачає небезпеку в цій залежності, кажучи, що майбутнє підприємства -у розробці місцевих марок. З його допомогою «Юність» випробовує деякі лінії, але потрібен час, поки підприємство зможе по­кластися на цей бізнес.

Тим часом успіхи, досягнуті за допомогою HUGO BOSS, виглядають не надто стійкими. Коли робітники припиняють працювати на замовлення німецької компанії з дизайну одягу під керівництвом пана Кюнга, якість страждає. Також, маючи справу з 650 акціонерами-працівниками, важко проводити зміни, вони затримуються. Працівники успішно виступили у 1997 році проти не­повної зайнятості й обов'язкового виходу на пенсію представ­ників старшого покоління.

Великий штат - це не проблема, підприємство планує наступ­ного року збільшити кількість працівників до тисячі. Проте струк­тура персоналу є неефективною. Тільки 60% працівників безпосередньо зайняті у виробництві порівняно з 95% на подібній фабриці в Німеччині. Інші 40% - це, зокрема, зварники, монтери, водії, бібліотекарі.

Проте, вважає пан Кюнг, майже щодня на підприємстві відбуваються певні маленькі покращення. Майбутнє промисловості залежить від такого прогресу. «Для текстильної промисловості, -говорить він, - країни на зразок Польщі вже вважаються розви­неними. Україна є непростою країною, але це - майбутнє для нас».

FіпапсіаІ Тітеs,

28 грудня 1999 року.

Переклад з англійської авторa

Додаток 2

Показник	2000р.	1999 р.	1998 р.	1997 р.	1996 р.	1995 р.	1994 р.	1993 р.	1992 р.	1991 р.
Розвиток продажу
Продаж	1806,1	1 472,6	1 337	1 136,3	995,3	900,9		846,3	950,1
Іноземний продаж у відсотках^2	67,2	63,6	61,7	63,5		62,1	61,1	58,4	61,7	61,5
Пропозиції Із заробітку
Сукупний чистий прибуток	213,2	110,5	97,3	82,3	76,1		52,4	76,5	44,2	35,4
Врегульований^3	193,8			-	64,9	-	-	48,6	-	-
Дохід від продажу після сплати податків, %	11,8	7,5	7,3	7,2	7,6	6,4	6,1		4,7	3,6
Врегульований	10,7	-	-	-	6,5	-	-	5,7	-	-
Персональні витрати	240,7	196,6	179,3	157,2	149,3	139,4		141,9	170,4	178,3
Працівники"		2 581	2 195	2 055	2 147	2 104	2 027	2 132	3 072
Коефіцієнт окупності власного капіталу, %^5	41,3	27,6	28,8	27,4		26,3	23,3	35,8	26,8	25,8
Врегульований	37,5	-	-	-	25,3	-	-	24,3	-	-
Фінансовий стан та дивіденди
Грошовий потік	254,9	142,8	124,8	112,7		71,5		10,4	59,3	50,8
Врегульований	226,6	-	-	-	85,8	-	-	76,1	-	-
Вільний грошовий потік до виплат дивідендів	34,9	65,6	-5	36,8	44,1	90,9	36,5	119,1	85,4	2,6
Ліквідні активи	102,8	106,5	92,2	113,7	126,9	89,6	48,3	99,1	37,2	72,8
Приріст капіталу до основних фондів	71,6	91,7	58,2	85,8	34,7	22,7	15,8	13,5	22,4	21,4
Амортизація^б	44,5	37,9		23,5	17,5	12,8	13,2		15,8
Дивіденди	96,9	55,5	48,5	40,8	29,3	26,7	22,2	15,2	13,9	13,3
Спеціальні дивіденди	85,9	-	-	-	36,5	-	-	75,2	-	-
Структура активів 1 пасивів
Загальний баланс	980,3	755,6	652,2	581,2	486,3	422,3	369,7	396,2	367,5	443,4
Активи акціонерів^7	597,3	436,2	363,2	313,2		237,9	203,7	245,6	181,7	147,8
Частка власності,%	6О,9	60,4	55,7	53,9		56,3	55,1		49,4	33,3

HUGO BOSS у 1991-2000 роках¹

Продовження додатка З

Основні фонди	226,5	196,7	159,1			64,3	65,6	66,4	71,7	75,1
Оборотний капітал	724,0	509,3	483,7		405,6	353,6	295,4	321,5	291,1	361,6
Акції
Дивіденди на акцію, євро^8
звичайна акція	7,00		3,49	2,93	2,09	1,91	1,58	1,07	0,98	0,93
привілейована акція	7,07	4,07	3,56		2,16	1,98	1,65	1,14	1,05
спеціальні дивіденди на акцію, євро
звичайна акція	6,24	-	-	-	2,65	-	-	5,46	-	—
привілейована акція	6,24	-	-	-	2,65	-	-	5,46	-	-
Чистий прибуток й\/РА/5С^9, євро	13,34	8,51	7,14	6,55	4,97	4,51		3,3	2,88	2,74
Грошовий потік за акцію, євро	17,86	10,37	9,07	8,18	7,07	5,21	5,44	7,58	4,32	3,67
Врегульований	16,45	-	-	-	6,23	-	-	5,53	—	—
Звичайна акція, євро
найвища ціна	295,00	127,04	184,53	111,55	91,8	60,19	55,22	46,48	35,05	43,23
найнижча ціна	101,95	92,36	102,26	81,34	55,78	46,02	40,9	21,66	22,08	32,54
Привілейована акція, євро
найвища ціна	385,00	143,01	199,87	119,46	92,96	57,17	50,2	43,69	28,35	35,33
найнижча ціна	105,56	95,34	109,7	83,67	55,87	42,86	34,86	18,13	18,82	24,87

¹ Десятирічний звіт важливих груп даних. ² Експортна частка, разом з авторським іноземним прибутком. ³ Врегульовані дані для оподаткування спеціальних дивідендів. ⁴ У середньому за рік. ⁵ Сукупний чистий прибуток відносно середніх активів акціонерів. ⁶ Разом зі списаними фінансовими активами. ⁷ Разом з 50% спеціальних неоподаткованих податком резервів. ⁸ Валютний курс: 1,95583. ⁹ Дані для 1998-2000 років розраховані відповідно до стандартів 1999 року.

Додаток 4

Дата добавления: 2015-10-29