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Une industrie peut être définie comme «un groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de services» ou plus largement «un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables».
D’un point de vue stratégique, quelle que soit l’industrie, les managers doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre. Celles-ci déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré et conditionnent les leviers que les concurrents seront susceptibles d’utiliser. Cette compréhension est capitale pour les choix de produits et de marchés, notamment en ce qui concerne la décision de pénétrer sur un secteur ou de s’en dégager.
Il est essentiel de souligner que les frontières d’une industrie peuvent évoluer au cours du temps, par exemple au travers de la convergence d’activités autrefois séparées comme l’informatique et l’électronique grand publique. La convergence correspond à la situation dans laquelle des industries préalablement distinctes commencent à s’approcher en termes d’activités, de technologies, de produits et de clients. Deux catégories de forces peuvent provoquer une telle convergence. Tout d’abord, la convergence peut résulter de l’offre, lorsque les producteurs eux-mêmes considèrent qu’il existe des liens entre des industries ou des secteurs distincts. La convergence peut également être provoquée par des facteurs environnementaux tels qu’une évolution de la réglementation ou l’apparition d’une nouvelle technologie.
Les frontières d’une industrie peuvent également être détruites par des forces issues du macro-environnement. Par exemple, la vente sur internet s’attaque aux frontières traditionnelles de la distribution en proposant aux industriels de nouveaux canaux de diffusion. Cependant, ces changements ne prennent réellement leur sens qu’à la condition que les clients se les approprient. La convergence peut donc également résulter de la demande, lorsque les clients se comportent comme si les industries avaient déjà convergé. Ils peuvent avoir tendance à remplacer un produit par un autre (télévision / PC, PDA / téléphone, …). Les clients peuvent également considérer qu’il existe des liens entre des produits complémentaires, qu’ils souhaites alors obtenir sous forme d’offres jointes. Les forfaits de vacances qui rassemblent le voyage, l’hébergement, la restauration constituent un bon exemple de ce type d’offres qui ont provoqué l’apparition d’un nouveau segment dans l’industrie du voyage.
Le «Modèle des cinq forces de Porter» a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979.
Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.
L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure en général par sa capacité à générer du profit (sa performance).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.
Le modèle des 5 forces de la concurrence consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie. Bien que cet outil ait été conçu au départ pour les entreprises privées, il peut aussi être utile à la quasi-totalité des organisations, qu’elles soient industrielles ou de services, privées ou publiques.
Le postulat de départ est que l’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit ou à capter les ressources nécessaires à son existence. Dans cette optique, le propos ultime de Renault-Nissan n’est pas de faire des voitures mais des bénéfices, que ceux-ci soient réinvestis, distribués aux actionnaires, prélevés sous forme d’impôts ou utilisés pour accroître la masse salariale.
Ainsi la notion de concurrence doit être élargie: sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique. Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont cette capacité (correspond à 5 forces).
Michael Porter identifie ainsi cinq forces qui déterminent selon lui la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services:
FORCES
1) La menace de nouveaux entrants.
Les nouveaux entrants constituent une donnée nouvelle dont les entreprises déjà en place doivent tenir compte. En effet, ils apportent avec eux de nouvelles capacités, le désir de conquérir une part de marché, et fréquemment des ressources substantielles. Il peut en résulter une baisse des prix d’offre ou une hausse des coûts des entreprises déjà en place, donc une réduction de la rentabilité d’un secteur. Cependant, cette menace est plus ou moins effective selon qu’il existe ou non des barrières à l’entrée du marché concerné. Six facteurs peuvent être à l’origine de barrières à l’entrée:
2) Le degré de rivalité entre les concurrents existants.
La rivalité entre les firmes déjà en place prend la forme de concurrence sur les prix, de batailles publicitaires, d’introduction de produits nouveaux, d’une amélioration des services ou des garanties consenties aux clients, le tout en vue d’obtenir une position avantageuse. Dans la plupart des cas, de telles actions poussent les autres entreprises à réagir et ce système d’action / réactions acharnées a pour effet de détériorer la rentabilité de l’ensemble. Une rivalité intense est souvent la résultante de l’interaction de 7 facteurs:
3) La pression exercée par des produits de substitution.
Les produits de substitution sont en concurrence directe avec les produits du secteur: ils limitent donc les profits que l’on peut obtenir dans celui-ci. Les produits de remplacement qu’il faut le plus surveiller sont ceux dont l’évolution va dans le sens d’une amélioration du rapport qualité / prix par rapport à ce qui est proposé actuellement, ou ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés car dans cette hypothèse, la marge de baisse de prix est importante.
4) Le pouvoir de négociation des clients.
Les clients essayent d’obtenir des réductions de prix, négocient des services plus étendus ou de meilleure qualité, jouent un concurrent contre l’autre. Toutes ces actions s’exercent au détriment de la rentabilité de l’activité et leur intensité est fonction du pouvoir détenu par les différents groupes de clients du secteur. Un groupe de client sera puissant s’il se trouve dans l’une des situations suivantes:
1. Il achète des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaire du vendeur,
2. Les produits achetés au secteur représentent une part importante des coûts ou des achats du client. Dans ce cas, les clients n’hésiteront pas à se renseigner pour obtenir les meilleurs prix.
3. Les produits achetés au secteur sont normalisés ou indifférenciés. Les clients sûrs de pouvoir trouver toujours d’autres fournisseurs, sont tentés de jouer un concurrent contre l’autre.
4. Les coûts de transfert, auxquels les clients se trouvent confrontés en changeant de fournisseurs, sont peu élevés.
5. Le groupe de client a une rentabilité faible: la faiblesse de leurs profits les incite à réduire le coût de leurs achats en négociant des prix bas.
6. Les clients sont partiellement intégrés vers l’amont ou constituent une menace crédible d’intégration vers l’amont. Dans la première situation, la fabrication partielle leur donne une connaissance détaillée des coûts, ce qui leur est d’une grande aide lors des négociations. Dans la seconde situation, le client use de la menace qu’il pourrait lui-même faire le produit, pour obtenir un prix plus bas.
7. Le produit du secteur n’influe pas sur la qualité des produits du client. Ce dernier recherche alors essentiellement des prix bas.
8. Le client possède une information complète, il dispose ainsi de plus grands moyens de pression au moment de la négociation.
9. Les clients sont des détaillants qui peuvent exercer une certaine influence sur les décisions d’achat des consommateurs. Leur pouvoir de marchandage à l’égard des fabricants est donc plus élevé.
5) Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Les fournisseurs ont la possibilité de comprimer la rentabilité d’un secteur en augmentant leurs prix, en réduisant la qualité des produits livrés ou en modifiant leurs conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera d’autant plus puissant qu’il satisfait un certain nombre de conditions:
Porter + 1
Rôle des pouvoirs publics
N Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel
n Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique, …
Дата добавления: 2015-10-26; просмотров: 151 | Нарушение авторских прав
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