Читайте также:
|
Метрики – решение проблемы оцениваются конкретными показателями: КАК ЭТО ВЛИЯЕТ на конечную цель – ЦЕННОСТЬ для КЛИЕНТА.
· Четкое соотношение затрат на решение, не со значениями функциональных (производственных) показателей, а с уровнем требований КЛИЕНТОВ
Что лежит в основе показателей оценка эффективности работ отдельных сотрудников и подразделений?
ВСПОМНИМ:
(1) Что такое МИНИМАЛЬНО ДОСТАТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО?
«Философия производства, благодаря которой сокращается время между получением заказа клиента и поставкой путем сокращения потерь».
Джон Шук - Директор программы японских технологий в Мичиганском университете
(2) Меня спросили, что делает Тойота сегодня?
Мой ответ был очень простой:
“Все, что мы делаем, - это смотрим на время с момента, когда клиент дал заказ до момента, когда мы получаем деньги. И мы сокращаем это время, удаляя все, что не создает новой ценности (потери).”
Просто и великолепно!
Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. p. ix.
Основная цель: сокращение времени, путем исключения операций, не создающих ценность (потерь)! УДОВЛЕТВОРИТЬ ТРЕБОВАНИЯ клиента за МИНИМАЛЬНОЕ время
При традиционном подходе мы имеем множество функциональных служб, говорящих на разных языках, имеющих разные цели, часто противоборствующие друг с другом
| ВАЖНО! Традиционное производство настоятельно продвигает оптимизацию отдельных метрик, в то время как Lean производство стремится соединить метрики от перспективы клиента. Ключевое различие: в фокусе 1) РЕЗУЛЬТАТ ßà процессы и 2) максимизирования потребления ресурсов ßà устранение потерь |
Традиционные метрики в обычной компании – ВСЕ ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ, используемые для оценки работы отдельных функциональных служб, не совпадают (рис. слева)
Использование модели LEAN позволяет синхронизировать КРИТЕРИИ оценки всех ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СЛУЖБ (рис. справа)
| 
|
В итоге, сравнивая традиционную модель организации и управления с моделью Lean, получаем:
Примеры решения ТИПИЧНЫХ ЗАДАЧ
Хорошо видно, что в условиях традиционного подхода – все 5 обозначенных отделов действуют разрозненно: либо не участвуют в решении той или иной задачи, либо действуют со своими специфичными целями:
o Отдел финансов ß часто противостоит à ИТР, производство, закупки.
o Отдел качества изолирован от всех остальных служб.
o ИТР, производство и закупки решают задачи только последовательно друг за другом (фактически принимают уже полученный стоящим слева от него по цепочке подразделением результат, не пытаясь как-то воздействовать на него)
Например. Из задач 1..3 видно, что остальные отделы воспринимают решение отдела ФИНАНСОВ, как ПРИКАЗ, который нужно выполнить! Эти отделы не предлагают своих путей решения данной задачи.
Напротив, при использовании модели LEAN – сразу видно, как кардинально меняется роль финансового отдела. Кроме того, каждый и других отделов получает свою конкретную задачу, направленную на достижение общей цели.
Другая отличительная особенность:
Дата добавления: 2015-10-24; просмотров: 92 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Базовые элементы LEAN (8) | | | Create a Shared Vision |