Организационная диаграмма и неформальная организационная диаграмма

Введение

Хоторнские эксперименты, проведенные в компании «Уэстэрн Электрик» между 1927 и 1932 гг., показали важность социальных факторов для понимания организационного поведения (Bonazzi, 1994). Научная организация тэйлористских исследований основывала повышение производительности на рациональном планировании производства и установлении правильной системы поощрений. Однако Элтон Мэйо и его сотрудники показали, что повышение производительности лишь отчасти зависело от отрицательного стимулирования. средовых и технических факторов. Эти исследования психосоциальных факторов мотивации и производительности дали начало так называемой школе человеческих отношений.

В первом исследовании гарвардские ученые сделали упор на контроле производительности труда группы рабочих в ответ на прямое изменение условий их работы. Главный вывод состоял в том, что дружелюбный контроль, а не чередование спокойных периодов и инспекций, был ключевым элементом в объяснении повышения производительности. Это хорошо известный хоторнский эффект: простой факт внимания к рабочим (в данном случае со стороны исследователей) повышал их производительность, даже если средовые условия их работы ухудшались.

Второе исследование состояло в проведении 21000 интервью (на генеральной совокупности 40000 работников) о причинах жалоб рабочих – колоссальный план превращения интервью в метод воздействия на климат в организации.

В третьем исследовании, проведенном вместе с антропологом Ллойдом Уорнером, изучались неформальные отношения в мастерской по изготовлению телефонных панелей (bank wiring room). Ученые использовали включенное наблюдение, которое дало для исследования организации хорошие результаты на маленькой экзотической популяции и показало неформальную динамику противостояния и солидарности среди рабочих. Эта динамика объясняла неизменную производительность, которая не зависела от манипуляций системой поощрений. Новаторство этого исследования было связано с введением социограмм и в объяснении феномена политического влияния на ядро организации с помощью структуры отношений.

Проблема неформальной организационной диаграммы приводит нас прямо к этому исследованию, к идее сетевого влияния, которое не предполагалась рациональным замыслом эксперимента.

Влияние хоторнских экспериментов в социальных науках огромно и явилось одним из источников анализа социальных сетей. Именно разработки в методологии анализа социальных сетей сегодня позволяют нам подойти к установлению сетевых влияний не на языке метафор.

В этой статье мы предлагаем панораму различных современных методов для установления сети отношений в организации. Эта сеть отношений напоминает неформальную организационную диаграмму в предположении, что феномен влияния прямо связан со структурой отношений (Brass & Burkhardt, 1992).

Организационная диаграмма и неформальная организационная диаграмма

Организационную диаграмму можно определить как рациональное, сознательное и институционализированное соглашение (arrangement) о разделении труда (Mintzberg, 1988). В действительности, образ организационной диаграммы соответствует веберовскому понятию бюрократической организации, в которой разделение труда соответствует непересекающимся функциональным подразделениям, координация и контроль иерархичны, а правила и поведения гарантируют формализованные и безличные отношения между работниками.

Хороший пример такой организации можно найти у Крозье в описании парижского агентства финансовых инспекций (Crozier, 1965) – службе министерства финансов, в которой на момент исследования работало 4500 чел. Элементарная группа в этой организации состояла из 4-х человек, работающих на счетных машинах и проверяющих расчеты. Эти группы работали в утреннюю или вечернюю смену под руководством инспектора.

Отдел состоял из около 100 работников во главе с начальником, которому также подчинялся специальное подразделение из 24 человек, занимавшееся особо сложными случаями, общей инспекцией и контролем. Каждые 10 отделов составляли управление, руководитель которого руководил приблизительно 1000 работников. У начальника управления были машинистка и 2 ассистента в ранге начальника отдела. Агентство состояло из 3 подобных отделов, и еще один отдел включал вспомогательные службы и ведал приемом и отправкой корреспонденции, новыми счетами, делопроизводством, оборудованием и расходными материалами, технической эксплуатацией, печатью и т.д. Пятый отдел теоретически контролировал все остальные, отвечал за персонал и общую координацию, и его штат состоял из 12 человек.

Графически, эту организацию можно представить следующим образом.

Рис. 1. Упрощенная организационная диаграмма парижского агентства финансовых инспекций

В действительности, понятие организационной диаграммы, как и самой бюрократической организации, соответствовало определенному уровню развития информационных технологий. Существование различных уровней бюрократической организации находит объяснение не только в их контрольных функциях (воплощенных в организационной диаграмме в виде особых управленческих подразделений), но и в их функциях по координации деятельности, необходимых для специализации подразделений для повышения их производительности и эффективности. Сектора, отделы и управления являются в этом случае механизмами координации работы тысяч специалистов.

Умножение уровней иерархии, типичной для бюрократической организации, добавляется существование вспомогательных подразделений для транспортировки, воспроизводства и обработки документов: вахтеры, клерки, секретари. Тем не менее, функции регистрации и рассылки документов, печатания писем, составления списков, упорядочивания и подшивания документов, ксерокопирования и даже ответов по телефону и обработки данных – эти функции в возрастающей степени выполняются электронными механизмами. Электронная и голосовая почта, электронный обмен данными, электронная коммерция связывают поставщиков и потребителей продуктов и услуг напрямую и делают промежуточные уровни вспомогательные подразделения организации ненужными.

Хотя их роль фундаментальна, информационные технологии не могут полностью объяснить трансформацию современных организаций. Согласно Кастельсу (Castels, 1997), эта трансформация связана с распространением новой организационной модели, имеющей источником реструктурирование, начиная с 70-х гг., капиталистических предприятий как следствие эрозии прибыли. Это реструктурирование обязано принятию новых стратегий производства и распределения, появившихся сначала в автомобилестроении (Toyota, Volvo). Принципы этой новой модели, известной как тойотизм, таковы:

· Отсутствие запасов деталей: производство по мере поступления комплектующих. Эта стратегия требует постоянного приспособления производства к требованиям рынка, отсутствия затрат на складирование, а также поддержания сектора поставщиков, знакомых с методами хозяйствования на материнском предприятии.

· Отсутствие дефектов: абсолютное качество. Контроль качества дополняется постоянным повышением качества благодаря участию рабочих в процессе производства.

· Горизонтальная организационная диаграмма с широкой автономией подразделений и рабочих (делегирование полномочий, empowerment).

Более того, эти организации строятся гибко, как сети организаций (поставщиков, клиентов), так что впервые единицей выступает не фирма и не материнская организация, а сеть. Такая сетевая компания, продолжает Кастельс, состоит из сегментов других сетей, с которыми она имеет общие цели и средства, хотя, по определению, лишь отчасти.

Эта организационная парадигма, ориентированная на качество, горизонтальную организационную диаграмму и делегирование полномочий рабочим (участие, автономию), применима также к сфере услуг, а в последнее время – к общественному управлению, которое заимствует методы управления из мира бизнеса, чтобы отвечать растущим социальным требованиям к их внешней и внутренней эффективности (effectiveness and efficiency) (Camps, Gadea, 1995; Osborne & Gaebler, 1994).

Констатировав тенденцию к снижению количества иерархических уровней организации и появление гибких форм организаций (напр., управление проектами, типичное для проектно-исследовательских консультационных фирм), мы можем заняться исследованием формальной организационной диаграммы и ее соответствия неформальной диаграмме.

С точки зрения анализа сетей, формальная организационная диаграмма определяет отношения, которые должны существовать в организации: кто с кем должен коммуницировать. В рассмотренном выше примере работники из разных отделов и управлений не обязаны взаимодействовать друг с другом: эти отношения не предусмотрены схемой и не дают организации ничего ценного. В действительности, уровень в иерархии в значительной степени определяет количество и качество (в терминах власти) отношений. Как полагает Ибарра (Ibarra, 1992), степень соответствия формальной и неформальной организационных диаграмм очень высока. Одну структуру нельзя понять без другой, и властные стратегии участников зависят от степени согласованности этих структур.

Хотя формальная организационная диаграмма изменяется редко, будучи одним из основных средств управленческих интервенций, она позволяет в первом приближении реконструировать карту властных отношений в организации. Как мы можем нарисовать неформальную диаграмму?

Дата добавления: 2015-10-31