Модель жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру

Л. Грейнер предложил свою модель ЖЦО, где весь процесс организационного развития сводится к преодолению некоторой последовательности кризисных точек на траектории ее развития. Он выделил 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга организационными кризисами. Таким образом, весь путь развития организации лежит через преодоление череды организационных кризисов. Эта очередность, по мнению Л. Грейнера, задана и каждая организация ее проходит (рис. 2).

Стадия «креативность», товрчество в цикле развития организации, базируется на творчестве всех участников. В основе создания организации лежит инновационная идея, а ее функционирование поддерживается благодаря предпринимательским усилиям основателей, их творческому потенциалу. Внимание членов организации на этой стадии сосредоточивается на разработке, доведении продукта до товарной кондиции, его продвижении на рынке. Организационное построение носит, как правило, неформальный характер, так как часто организации создаются людьми, хорошо знающими друг друга, а иногда - состоящими в родственных отношениях. Однако по мере роста организации возрастает необходимость в выработке направления развития, в координации деятельности подразделений, реализации специфических функций. Выработка целевых установок фирмы, стратегий их достижения возможна лишь при централизованном руководстве, когда имеется явно выраженный лидер. Возникшие потребности диктуют необходимость выдвижения формального лидера и построения субординированной властной иерархии, распределения функций, задач, полномочий и ответственности. Таким образом, первая стадия заканчивается кризисом лидерства, а результатом его разрешения является организационная структура управления.

Стадия «директивное руководство» основана на руководстве, когда рост фирмы базируется на четком планировании деятельности, а управляют ею профессиональные менеджеры. Принятие управленческих решений централизовано, внимание руководства направлено на минимизацию всех производственных издержек. Однако организационный рост постепенно приводит к противоречию, связанному с нарастанием эффекта упущенной выгоды фирмы. Жесткое централизованное руководство оказывается не в состоянии быстро реагировать на динамику внешней среды, возникает потребность передачи части полномочий с высших уровней управления на более низкие уровни, находящиеся ближе к потребителю (клиенту фирмы). Таким образом, формируется второй кризис, названный кризисом автономии. Результатом разрешения этого кризиса является структурная перестройка фирмы, децентрализация функций, делегирование на нижние уровни управления части полномочий по принятию управленческих решений, носящих, как правило, оперативный характер.

- Революционные стадии - Эволюционные стадии

Рис. 2. Модель ЖЦО по Л. Грейнеру

Стадия «делегирование» основывается на новых возможностях, появившихся при разрешении кризиса автономии, и носит название развития, основанного на делегировании. Однако делегирование полномочий, давшее толчок к дальнейшему развитию организации, является причиной очередного кризиса - кризиса контроля. Высший менеджмент фирмы вдруг начинает осознавать, что теряет контроль над организацией в целом. Резко возрастает необходимость координации деятельности относительно самостоятельных подразделений, приведения их целевых установок в систему. Разрешение кризиса контроля приводит к повышению уровня системности фирмы, когда все ее подразделения начинают действовать более согласованно.

Стадия «координация» основана на координации, что дает новый импульс к дальнейшему прогрессу организации. На этой стадии в структуре фирмы выделяются стратегические подразделения, имеющие относительно высокую самостоятельность, но жестко контролируемые из центра по использованию основных стратегических ресурсов (финансовых, технологических, трудовых). Однако такая самостоятельность стратегических подразделений фирмы таит в себе возможность конфликтов между ними и центральным офисом, противоречия нарастают. Налицо кризис границ. Результатом разрешения этого кризиса является сплочение управленческой команды вокруг единой системы целей фирмы на основе согласования интересов всех участников.

Стадия «сотрудничество». Для преодоления кризиса границ и дальнейшего развития фирмы, как считает Л. Грейнер, необходима работа специалистов-психологов, способных разрешить межличностные конфликты руководителей, сформировать команды на основе общности интересов и корпоративных ценностей. Структурная перестройка на данном этапе бесполезнаи бессмысленна. Только сплочение команды вокруг единой идеи и поддержка ею общепризнанной системы ценностей способны обеспечить дальнейшее развитие организации.

Как считает автор, это полный цикл в развитии организации, хотя стадия «сотрудничество» и не является последней в ее жизненном цикле. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного витка в организационном развитии, и далее фирма может выйти на новый виток.

Стадия «сотрудничество» организационного развития может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда все устают от работы как единая команда. Разрешение этого кризиса может привести к двойственной структуре организационного построения. Первая структура носит обычный, тривиальный характер и обеспечивает выполнение обычных функций по выпуску основных продуктов фирмы; вторая структура формируется и существует в рамках общей организационной структуры фирмы, носит рефлексивный характер и чутко реагирует на динамику внешней среды, стимулирует развитие перспективных видов деятельности.

При построении своей модели Гейнер использовал пять ключевых характеристик возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темп развития отрасли. Способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет, будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Таким образом, каждый эволюционный период характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста.

Дата добавления: 2015-07-08