Известно, что из каждых 100 предприятий 20 обычно работают значительно более успешно, чем оставшиеся 80. Различия в работе определяют определенные признаки, которые были выявлены американскими исследователями Т.Питерсом и Р.Уотерменом в восьмидесятые годы ХХ века, когда в США пережили очередной экономический кризис. Именно в то время возросло значение знаний о конкурентоспособности организаций, которые успешно развивались и в период кризиса.
Начиная свой поиск, они очертили широкий круг, охватывающий более 500 компаний, относящихся к 53 отраслям. Чтобы сузить этот первоначальный круг, они собирали всю финансовую статистику по каждой компании и сравнивали эти данные со средними данными по соответствующей отрасли, исходя из того, что хорошая фирма должна характеризоваться более высокой рентабельностью и более высокими темпами роста, чем в среднем по отрасли.Такой отбор сумело выдержать 93 компании - победительницы в своих отраслевых группах.
Затем Питерс и Уотермен постарались заглянуть дальше сухих цифр и узнать больше о том, как работает та или иная компания, для этого они постарались больше о них прочитать, узнать мнения компетентных лиц, потребителей, поставщиков, конкурентов, экономистов.
К моменту окончания второго этапа отбора, из 93 предприятий, прошедших первый этап, осталось только порядка 40. Затем были начаты переговоры с дирекцией. Они провели некоторое время в цехах и на предприятиях, беседуя с рядовыми работниками.
Таким образом, было выделено 8 признаков конкурентоспособности. Нами совместно с Бондарь Е. М. и Кучуковой Т. В. был составлен опросник, с помощью которого вы сможете определить степень конкурентоспособности Вашей организации.
Инструкция: Для каждого высказывания опросника выберите только один вариант ответа и отметьте его в протоколе.
1. При решении проблем Вы обычно:
а) выделяете одну наиболее важную проблему и всю энергию направляете на ее решение;
б) сначала решаете менее важные, но более многочисленные проблемы, чтобы после никакие мысли не отвлекали от решения основных вопросов;
в) решаете ту проблему, которая в данный момент наиболее удобна..
2. Считаете ли Вы, что проблемы обслуживания:
а) стоят того, чтобы тратить на них время и деньги;
б) не являются важными, так как качественный товар "говорит " сам за себя;
в) не задумывались над этим.
3. В своей работе Вы, как правило:
а) не боитесь перемен и экспериментов, так как считаете, что частое изменение стратегии поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию;
б) предпочитаете строго следовать намеченным планам, считая. что всякого рода отклонения и эксперименты могут вывести из равновесия запланированную работу вашего предприятия;
в) не задумывались над этим вопросом.
4. Поощряете ли Вы на Вашем предприятии неформальное общение и свободный обмен мнениями по поводу совершенствования деятельности предприятия?
а) Да, это помогает в моей работе;
б) Нет, так как это отвлекает и создает нерабочую атмосферу;
в) Не задумывались над этим вопросом.
5. Вы убеждены, что вера и настойчивость приводят к успеху?
а) Да;
б) Нет;
в) Считаете этот вопрос не существенным.
6. Считаете ли Вы себя предприимчивым?
а) Да;
б) Нет;
в) Не знаете.
7. Для решения конкретной проблемы создаете ли Вы две - три творческих группы на малый срок, работающие на конкурентной основе?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим вопросом.
8. Даже в ситуации неприятностей Вы высоко оцениваете себя и свой коллектив?
а) Да:
б) Нет;
в) Затрудняетесь ответить
9. Раздражают ли Вас «энтузиасты» и «новаторы», чья инициатива и оригинальные идеи иногда выходят за пределы разумного?
а) Да;
6) Нет;
в) Не сталкивались с этим.
10. Считаете ли Вы, что при расширении организации целесообразно:
а) поддерживать простую организационную форму;
б) отвечать на объективную сложность созданием организационной структуры соответствующей сложности;
в) не задумывались над этим.
11. В своей работе:
а) Вы всегда нацелены на действия для достижения успеха;
б) Вас скорее привлекает работа ради самой работы;
в) Вы по возможности хотели бы работать как можно меньше или не работать вообще.
12. Считаете ли Вы, что отдельные неудачи - это естественный порядок вещей и они неизбежны?
а) Да;
б) Нет;
в) Впервые об этом слышите.
13. Помогаете ли Вы сотрудникам воплотить в жизнь смелую идею?
а) Да;
б) Нет;
в) Не сталкивались с этой проблемой.
14. Можете ли Вы сказать, что Ваше предприятие имеет простую взаимозависимую организационную структуру?
а) Да:
б) Нет;
в) Затрудняетесь ответить.
15. Считаете ли Вы необходимой тщательную предварительную подготовку Ваших служащих для работы с клиентами?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
16. Всегда ли Вы обсуждаете возможные последствия неудач в Вашем бизнесе?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались.
17. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы Вас окружали "звезды", люди яркие, способные, авторитетные?
а) Да, так как знаете, что одержите больше побед, собирая вокруг себя людей, превосходящих Вас в чем-либо и способных научить Вас многому;
б) Нет. Для сотрудников не обязательно обладать выдающимися способностями, важно, чтобы они хорошо справлялись со своими обязанностями;
в) Не знаете.
18. Уверены ли Вы, что достижение высокого качества товара и услуг требуют участия:
а) всех Ваших служащих;
б) конкретных ведущих специалистов.
в) не задумывались над этим;
19. Выберите один наиболее эффективный способ решения задачи совершенствования продукции:
а) анализ опроса потребителей с постоянным уточнением, что нужно для удовлетворения их запросов;
б) в узком кругу ведущих специалистов, не прибегая к советам некомпетентных потребителей;
в) не задумывались над этим.
20. Всегда ли Вы расчленяете большую задачу на ряд простых, чтобы Ваши подчиненные могли быстрее понять Вас?
а) Да;
б) Нет;
в) Считаете, что Ваши подчиненные всегда Вас понимают.
21. Любите ли Вы критиковать?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим..
22. Нравится ли Вам учиться?
а) Да;
б) Нет;
в) Любите учить других;
23. Удается ли Вам сочетать четкость в управлении и непринужденную свободную атмосферу в коллективе?
а) Да;
б) Нет, это не совместимо:
в) Не задумывались над этим.
24. Способны ли Вы менять свои привычки и установки зависимости от внешних условий?
а) Да:
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
25. Документация на вашем предприятии:
а) отражает все нюансы Вашей деятельности;
б) представлена в минимально необходимом объеме,
в) считаете что это не имеет значения.
26. Считаете ли Вы, что для успешной работы предприятия, необходимо соблюдать строгую дисциплину и проводить регулярные реорганизации?
а) Да, это необходимо;
б) Нет, для успешной работы предприятия регулярные реорганизации не обязательны;
в) Не задумывались над этим.
27. Считаете ли Вы нужным поддерживать атмосферу радости и хорошего настроения у своих сотрудников?
а) Да, так как это повышает их работоспособность;.
б) Нет, так как на работе ничто не должно отвлекать человека от дела;
в) Затрудняетесь ответить.
28. Терпимо ли Вы относитесь к сотрудникам в случае неудачи?
а) Да;
б) Нет;
в) Не сталкивались с этой проблемой.
29.Каждый ли месяц Ваша работа приносит важный промежуточный результат?
а) Да;
б) Нет;
в) Не подсчитывали.
30. По Вашему мнению, дела организации должны быть понятны:
а) всем сотрудникам;
б) только основным руководителям и специалистам;
в) не имеет значения.
31. Посылаете ли Вы своих сотрудников на различные конференции, съезды семинары по повышению профессионального мастерства?
а) Да;
б) Очень редко;
в) Не припоминаете случая.
32. Поощряете ли Вы своих сотрудников за высокие достижения?
а) Да;
б) Нет;
в) Не можете припомнить случая.
33. Можете ли Вы, как руководитель, сделать работу для Ваших сотрудников радостной, захватывающей и интересной?
а) Да;
б) Нет;
в) Не знаете.
34. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы Ваши сотрудники чувствовали Вашу заботу об их интересах, питании, здоровье и т.д.?
а) Да;
б) Нет;
в) Не думали об этом.
35. Всегда ли Вам удается почувствовать свою сопричастность к происходящему, даже если кажется, что в той или иной ситуации Вы были ни при чем?
а) Да, и, как руководитель, я всегда чувствую свою ответственность;
б) Нет, отвечать должен тот, кто действительно виноват.
в) Не сталкивались с такой ситуацией;
36. Является ли конфликт для Вас:
а) точкой роста, возможностью выявления противоречий и новым витком развития;
б) тормозом в работе, создающим разногласия и лишние сложности;
в) не сталкивались с этой проблемой.
37.Считаете ли Вы нужным, чтобы Ваш сотрудник, вернувшись с семинара, прочитал лекцию или сделал краткое сообщение для своих сослуживцев?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
38. Считаете ли Вы расширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг основным путем для успешного развития предприятия?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
39. Владеете ли Вы способами поддержания духа, уверенности, смелости, настойчивости, желания поиска идеи своих сотрудников?
а) Да и не одним;
б) Нет, так как считаете материальные стимулы более эффективными;
в) Не знаете.
40. На Ваш взгляд выдающихся результатов можно достичь:
а) развивая таланты и способности людей;
б) при благоприятных обстоятельствах;
в) не задумывались над этим.
41. Считаете ли Вы свою организацию предприятием качественного обслуживания?
а) Да и потому выше всего цените качество обслуживания;
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
42. Учитываете ли вы жалобы и предложения Ваших клиентов?
а) Да:
б) Нет;
в) Не знаете
43. Существуют ли у Вас четко сформулированные лозунги под которыми предприятие осуществляет свое развитие?
а) Да;
б) Нет;
в) Не знаете.
44. Избавляетесь ли Вы от мрачных настроений и недоброжелательной атмосферы среди своих сотрудников?
а) Да;
б) Нет, на Вашу работу это не влияет;
в) Затрудняетесь ответить.
45. Для освоения нового вида деятельности Вы:
а) направляете все свои силы и знания на решение этих задач;
б) действуете осторожно, не отвлекая ресурсы от основного производства;
в) затрудняетесь ответить.
46. Считаете ли Вы, что уважение к сотрудникам является главным толчком для достижения высоких результатов?
а) Да;
б) Нет, так как на первом месте стоит материальная заинтересованность;
в) Не знаете.
47. Вы считаете, что введение гибких графиков работы:
а) создаст не только удобство для Ваших сотрудников, но и повысит производительность труда;
б) внесет дополнительные сложности для руководителей и некоторую неразбериху в последовательность плановой работы;
в) не задумывались над этим.
48. Предотвращаете ли Вы конфликты между своими сотрудниками?
а) Да;
б) Не считаете нужным вмешиваться;
в) Не знаете.
49. Должна ли доброта уступать место требовательности, когда дело касается работы?
а) Да, но необходимо совмещать требовательность с дипломатичностью. сочувствием и терпением;
б) Да, на работе обязательно должна быть жесткая требовательность;
в) Не знаете.
50. При укрупнении организации Вы:
а) проявляете осторожность и придерживаетесь поначалу одного, хорошо освоенного направления (своего ремесла);
б) смело создаете новые направления деятельности:
в) не задумывались над этим.
51. Решив попробовать свои силы в незнакомой отрасли и потерпев неудачу, Вы:
а) прекращаете эксперимент;
б) не смотря ни на что, придерживаетесь намеченного плана до конца;
в) не сталкивались с этой проблемой.
52. Считаете ли Вы, что лучше сохранять верность своему делу, проверенному годами:
а) так как это необходимо для успешного развития Вашего предприятия и борьбы с конкурентами;
б) нецелесообразно, поскольку Вы можете добиться больших успехов, начиная осваивать новые области деятельности;
в) не задумывались над этим.
53. Что преобладает в системе целей Вашей организации:
а) общечеловеческие цели, основанные на вере в превосходство своей компании, в значимость человека, как личности и т.д.
б) жесткие количественные цели (например, финансовые цели, такие как: доход, показатели роста и т.д.).
в) затрудняетесь ответить.
54. По вашему мнению, наиболее эффективный способ повышения производительности труда:
а) более полное раскрытие потенциала работника;
б) повышение технической оснащенности;
в) не знаете.
55. Всегда ли в негативной ситуации Вы можете найти положительные моменты?
а) Всегда;
б) Иногда;
в) Не знаю.
56. Чтобы быстро реагировать на меняющиеся условия, необходимо использовать:
а) небольшие подразделения и скромный штат управления;
б) большую структуру управления с дополнительным квалифицированным персоналом;
в) не имеет значения.
57. Нужна ли Вашей фирме регулярная реорганизация, необходимая для "ломки старых привычек", осуществления экспериментов с целью получения лучших результатов и т.д.?
а) Да;
б) Нет;
в) Не знаете.
58. В своей работе Вы, как правило:
а) советуетесь с коллегами и придерживаетесь коллегиального стиля;
б) жестко сами со всех спрашиваете за результаты работы;
в) не задумывались над этим.
59. Какую обстановку в офисе Вы предпочитаете:
а) дружески непринужденную;
б) строго деловую;
в) затрудняетесь ответить.
60. Что Вы считаете главной ценностью в организации?
а) Коллектив, который удалось создать;
б) Материальные ресурсы и технологии;
в) Не знаете.
61. Формируете ли Вы, как руководитель, единую для всех систему ценностей, поддерживающую дух и веру в превосходство своей организации?
а) Да;
б) Нет;
в) Не задумывался над этим.
62. Обладаете ли Вы той энергией, чтобы воплотить в жизнь новую идею и сломить неизбежное равнодушие и сопротивление окружающих:
а) Да, направляете на основную работу всю свою энергию;
б) Нет.
в) Не знаете.
63. Есть ли в Вашей работе стержневое направление, проверенное временем, которому Вы никогда не измените?
а) Да, и Вы можете его четко назвать.
б) Нет;
в) Не задумывались над этим.
64. Считаете ли Вы возможным одновременно соблюдать жесткую дисциплину и поддерживать дружелюбную, похожую на студенческую атмосферу в Вашем коллективе?
а) Да, это не только возможно, но и необходимо для успешной работы предприятия;
б) Нет, это не совместимо;
в) Не задумывались над этим.
65. Соответствует ли лозунг "Лицом к потребителю" стилю Вашей работы?
а) Да;
б) Нет;
в) Не знаете.
66. Что Вы поставите на первое место: достижения в работе или доброжелательную атмосферу и хорошие отношения в коллективе?
а) Доброжелательную атмосферу;
б) Только достижения в работе;
в) Не знаю.
Обработка результатов: Подсчитайте, сколько раз в своих ответах на вопросы вы использовали пункт а), затем б) и в).
За каждыйответ под пунктом а)присвойте 5 баллов. За каждый ответ под пунктом б) 2 балла. За ответ под пунктом в) 1 балл.
Если количество баллов более 300 – Ваша компания является конкурентоспособной. Она активно развивается, ее перспективы блестящи.
Если количество баллов от 300 до 200 – Ваша компания является успешной. Ее дела в полном порядке. Необходимо поддерживать ее развитие.
Если количество баллов от 200 до 100 – Ваша компания работает небезуспешно, но могут возникать непредвиденные обстоятельства, которые могут поколебать состояние дел. Чтобы упрочить ее положение, необходимо настраивать компанию на ценности, обозначенные в нижеприведенных признаках.
Если количество баллов менее 100, то дела в вашей компании нестабильны и если не внести позитивных изменений, то могут наступить трудные времена. Пересмотрите ценности компаний, если это в вашей власти, и дела могут измениться к лучшему и существенно.
Конкурентоспособность определяют восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, компаний, склонных к нововведениям. Выводы основаны на материале, специально адаптированном к реальности российского менеджмента.
1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Большинство организаций утопают в громоздких отчетах, которыми ежедневно загружен весь аппарат управления. Из идей выдавливается вся жизнь, дела в этих компаниях большие и ответственные, а самое главное долгие – все решается месяцами. Процветающие предприятия создают небольшие рабочие группы сроком от пяти дней, но не более чем на три месяца. Если группа не добивается успеха, она быстро расформировывается и создается новая.
На заседаниях образцовых компаний можно увидеть работников всех уровней и потребителей, но, к сожалению, так поступают не везде, часто заседает лишь начальство.
Стандартное правило образцовой компании гласит: "Решить проблему, осуществить решение, проверить выполнение".
Важная сторона ориентации на действие – частые и неформальные контакты. "Мы просто откровенно и много разговариваем друг с другом, обходясь без большого количества бумаг и формального пустозвонства".
Целесообразно предлагать конкретные мероприятия со сроками, которые станут либо имиджевыми для компании, сделают ей рекламу, либо коммерческими, которые приносят доход ежедневно и ежемесячно. Это легко проверяется и корректируется.
Действие и еще раз действие! Переговоры – это действие, даже если они безуспешные, вы знаете, что именно эти люди для вас не партнеры. Метод проб и ошибок – метод действия, он труден, но иногда ничего кроме него не остается.
Удача, успех придут, если есть действие!
Отрезать большие ломти. Это значит выделить наиболее важную проблему и всю энергию отдать на ее решение. Каждый месяц должен приносить определенный положительный результат.
Не бояться перемен и экспериментаторства. Частое изменение стратегий поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию.
Как можно меньше документации. Только в силу необходимости. Больше неформального общения, обмена мнениями, направленного на совершенствование деятельности и позитивные установки.
Понимание того, что прибыль является функцией времени. Не следует годами разрабатывать идею. Каждый месяц должен приносить важный промежуточный результат.
Работа малыми группами в сжатые сроки, т.е. создание малых творческих групп на срок от недели до двух месяцев для решения конкретной проблемы.
Расчленять сложный вопрос на ряд простых, чтобы можно быстрее понять друг друга, действовать разумно и более продуктивно.
2. Лицом к потребителю. Для очень многих компаний потребитель превратился в проклятую обузу: его непредсказуемое поведение нарушает тщательно составленные стратегические планы и вносит путаницу в компьютерные расчеты, сам же он упорно настаивает, чтобы купленные изделия оправдывали его ожидания.
Постоянный контакт с потребителями – наименее характерен для наших предприятий. Процветающие же компании, производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты, сдают комнаты или помогают выбрать новое платье, считают себя предприятиями обслуживания (сервиса). А следовательно выше всего ценится качество обслуживания.
Все служащие, находятся ли они в президентском кресле, на концертной сцене, за кафедрой или с ножницами в парикмахерской – так или иначе являются представителями различных сфер обслуживания. Есть высшие сферы, есть сферы пониже, но суть их одна – хорошо делать свое дело, которое было бы нужно людям, т.е. служить им.
Когда в Москве открылся магазин "Мужские сорочки", который был ориентирован на покупателей, а не на молчащего, как партизан на допросе, продавца, именно продавец нового типа стал дефицитом. Началась текучка кадров, потому что многие и многие продавцы не выдерживали нагрузки общения с потребителем.
Психологически это сложная задача, но она решаема. Суть ее в лозунге: "Найдите потребность и удовлетворите ее". Именно этим и заняты преуспевающие компании. Клиент для них – царь и бог. Ему не пытаются вручить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой, он – получатель надежной продукции или услуг, оказываемых безотлагательно.
Основные правила преуспевания в работе с клиентами следующие.
Качество товара и безупречность обслуживания – неизменные критерии финансового успеха. Чтобы его добиться, требуется участие всех служащих, а не только ведущих специалистов, составляющих ядро фирмы.
Учиться у людей, которых обслуживают. Для совершенствования продукции эксперты внимательнейшим образом прислушиваются к потребителю, постоянно уточняя его запросы, чтобы лучше удовлетворить их. Многие идеи были выработаны в диалоге с потребителем.
Проблемы обслуживания стоят того, чтобы тратить на них время. Фирма IBM, например, специально держит "помощников при", которые готовы 24 часа в сутки отвечать на любые жалобы потребителей. Чтобы исправить неполадку, они могут быстро собраться группой и отправиться к пострадавшему покупателю, где бы он ни находился – в Канаде, Латинской Америке, или даже в Европе.
Отношения с клиентами отражают отношения служащих внутри предприятия. Те, кто приходит на работу в фирму "Дисней" проходит специальный курс подготовки. Целую неделю учат, например, билетера "Дисней-лэнд", чтобы он встречал не просто посетителей, а дорогих гостей, подсказал, куда им пойти, и не разочаровать их, а гостей – миллионы. За время обучения человек начинает понимать простую истину: "Вот как мы вместе работаем ради того, чтобы дело успешно двигалось. А вот мое место в огромном мире, именуемом фирмой".
В Москве и многих других городах появились отличные рестораны. В них хорошо готовят, там шикарные интерьеры, там интересно, например, ресторан "Кавказская пленница", "Белое солнце пустыни" и многие другие. Но они пусты, потому что низка платежеспособность населения и посещение ресторана даже по большим праздникам недоступно для большинства. Другое дело в Америке: в ресторане "Слава Богу, сегодня пятница" никогда не бывает пусто!
Есть и в Москве место, куда приходит много людей и редко уходят без покупок – это торговый дом "Библио–глобус". Здесь все для покупателей, любителей книг. Здесь организуются встречи авторов с читателями. И отрадно, что книжный магазин любим и посещаем не только москвичами, но и гостями столицы.
3. Самостоятельность и предприимчивость. Это словосочетание мы часто слышим и часто говорим, но вкладываем в него лишь представление об активности. Вы стали лидером. Задумайтесь, владеете ли вы многими и многими способами поддержки тех, кто поверил вам. Сколько вы можете насчитать способов поддержания духа, уверенности, смелости, настойчивости, желания поиска идеи, риска нового решения?
Самостоятельность и предприимчивость складывается из следующих правил:
Умение окружать себя "звездами". Это признак преуспевшего человека, потому что победитель окружает себя только победителями. Он не нуждается в том, чтобы его окружали подхалимы, расточающие комплименты. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отступать от него, но могут его и кое-чему научить. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадаете в зависимость от окружающих, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не слишком завидным.
Новаторство и нововведения. Новая идея либо рождает борца, способного воплотить ее в жизнь, либо умирает. Всего лишь положительного отношения к новой идее недостаточно. Чтобы сломить неизбежные равнодушие и сопротивление окружающих, необходима энергия. Считается, что самое печальное в жизни крупных корпораций – утрата того, что поначалу сделало их крупными. Установлено, что заслуга в обновлении продукции редко принадлежит большим фирмам. Зависимость между наличными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований, приводящих к производству новых видов продукции, обычно минимальна, а порой и отрицательна. Энтузиасты иногда раздражают. Вокруг них возникает неразбериха, их инициатива часто выходит за пределы разумного, они упрямы и капризны. Но если вы хотите выдержать конкуренцию – найдите место новаторам.
Терпимое отношение к неудачам. Лозунг одной из процветающих фирм гласит: "Вы должны быть готовы к неудаче". Не делать ошибок означало бы не принимать решений. В обстановке постоянно поддерживаемого диалога неудачи и их последствия менее тяжелы. Большие провалы чаще всего случаются при дефиците общения. Энтузиасты не возникают автоматически. Их появлению способствуют многочисленные формы поддержки – помощь в час испытаний, воздание должного при успехах, прикрытие в случаях неудач.
Производительность (зависит) от человека.На этот признак стоит еще раз обратить внимание. В процветающих компаниях едва ли о чем-нибудь говорят больше, чем об уважении к сотрудникам. Компания делает эту идею жизненной реальностью посредством великого множества структурных приспособлений, систем, стилей, ценностей, притом, что все они усиливают друг друга. Тем самым фирмы приобретают поистине необычайную способность достигать выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей.
Подлинная ориентация на людей ничего не имеет общего со словесными заверениями руководителей. Почти все руководители на словах говорят о важности принципа "кадры решают все", но на практике часто не обращают внимания на своих сотрудников и часто даже не осознают своих упущений. Обычно можно слышать фразу: "Проблемы персонала занимают все мое время". При этом обычно имеется в виду: "Справиться с работой этого предприятия было бы так легко, если бы не надо было иметь дело с людьми".
Для улучшения работы с персоналом необходимо придерживаться следующих правил.
Заботливое отношение к людям. Забота об их интересах, питании, здоровье, выражение доверия к ним, разработка удобных гибких графиков работы. Разработка комплексных программ по работе с персоналом, охватывающих самые различные стороны жизни людей в организации.
Заинтересованность в росте профессионального мастерства, учебе сотрудников. Отправьте нескольких сотрудников на какой-либо съезд или семинар, пригласите их неожиданно к себе и скажите, что хотя минувший год прошел хуже, чем планировали, но их исключительно высокие достижения вы хотите отметить особо, командируя их на такие-то курсы. Вы готовы еще больше поощрить сотрудника, вручив билет для его жены или мужа. Если, приехав с семинара, сотрудники смогут прочитать небольшой цикл лекций в организации, это будет весьма полезным приобретением.
Правильное и адекватное отношение к конфликтам. Не бойтесь конфликтов, рассматривайте их как точку роста, как возможность выявления противоречий и новый возможный виток развития.
Замечайте сигналы конфликта.Дискомфорт – неприятные ощущения, вроде бы все как всегда, но что-то неприятное, мимо которого невозможно пройти. Инцидент – какое-либо разногласие, неприятная ситуация, в которой проявляются противоречия людей. Недоразумение – частая причина возникновения конфликта, но это всего лишь его сигнал, ведь недоразумение можно устранить. Напряжение искажает восприятие другого человека и многих его действий. Взаимоотношения становятся источником постоянного беспокойства. Кризис возникает перед самым конфликтом. Ожесточенные споры, переживание обиды, способность на крайности, но пока лишь в воображении.
При появлении сигналов конфликта вы можете предпринять следующие действия:
– поддерживать дружеские отношения;
– искать справедливого исхода;
– делить предмет желаний поровну;
– избегать самовластия и напоминаний о вашем первенстве;
– получить что-то и для себя;
– избегать столкновений в лоб;
– уступать в чем-то ради поддержания хороших отношений;
– продумать новые варианты решений;
– установить различие между потребностями и целями;
– выявить, где разногласия компенсируют друг друга;
– не щадить проблему, а щадить людей.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Руководитель – это человек, который развешивает ярлыки: это – хорошо, а это – плохо. Руководитель создает ценности. Прямолинейно мыслящие менеджеры редко обращают внимание на систему ценностей организации.
Американские эксперты отмечают, что все хорошо работающие компании, бывшие предметом изучения обладали четко установленной системой руководящих убеждений. Для менее успешных предприятий было характерно либо наличие системы непротиворечивых убеждений, либо четкие и широко обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение для них имели только финансовые, такие как доход на одну акцию, показатели роста и т.д. Самое удивительное, что наиболее целенаправленные компании, отличающиеся строгими финансовыми целями, а также законченными количественными формулировками, имели худшие финансовые результаты, чем те, для которых были характерны менее точные, скорее, качественные формулировки целей корпорации.
Ценности должны быть понятны и выражены лаконично:
– вера в свое превосходство;
– вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы;
– вера в значимость человека как личности;
– вера в высшее качество и обслуживание;
– вера в то, что большинство членов организации должны быть новаторами, и оборотная стороны этой веры – готовность поддержать неудачника;
– вера в важность неформальности общения;
– вера в экономический рост и прибыль, признание их важности.
И еще очень важное сходство процветающих компаний – способность руководителя побуждать к деловой активности: "Вы не можете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего". Старайтесь делать работу радостной. Когда у людей не будет никакой радости, они редко делают хорошую работу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности, поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние.
6. Верность своему делу. На каком-то этапе компания может укрупниться. Рост организации должен носить определенный характер, потому что на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.
Здесь необходимо помнить несколько важных правил.
При укрупнении организации необходимо придерживаться своего ремесла, стержневого навыка. Наименее успешными оказываются компании, изменившие своему основному, хорошо освоенному направлению.
Лучшие компанииразвиваютсяглавных образомпутем внутренне порождаемой диверсификации,от одного управляемого шага в данный момент. Новое знание, а тем более новое ремесло осваивается годами.
Никогда не приобретайте никаких предприятий, если не знаете как ими управлять.Образцовые компании "не пробуют воду обеими ногами". Когда они опускают лишь кончик пальца в новую воду и терпят неудачу, они быстро прекращают эксперимент.
7. Простота формы, скромный штат управления. Вместе с размерами организации приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур. Они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью. Но именно здесь коренится ошибка.
Чтобы не допускать подобных ошибок целесообразно придерживаться некоторых правил:
Делать все возможное, чтобыдела организации были понятныдля десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение.
Лучше использовать небольшие подразделения, чтобы быстро реагировать на меняющиеся условия.
Организация станет безупречной, если будет основываться на трех столпах:
"Столп устойчивости". Поддержание простой, внутренне согласованной организационной формы, развитие и поддержание широких, но гибких долгосрочных ценностей.
"Столп предприимчивости". Необходимо помнить, что "малое – прекрасно" – создание малых экспериментальных рабочих групп для решения новаторских проблем и разработка системы показателей, ориентированных на эффективность.
"Столп ломки старых привычек". Регулярная реорганизация, готовность привлекать таланты, осуществлять экспериментирование.
Иногда небольшой коллектив настолько сложно устроен, что руководителю трудно ориентироваться в том, что происходит. Частой причиной усложнения отношений являются интриги из-за соперничества между подчиненными, желания быть ближе к руководителю. Референты, помощники, секретари фильтруют информацию в свою пользу, отрезая руководителя от контактов, по их разумению, нежелательных. Даже самый скромный штат управления, состоящий из руководителя, работающего с ловко манипулирующей им секретаршей, становится недееспособным и никому не нужным, кроме самих себя. Бывают случаи, когда мудрость помощника или секретаря приводила к высоким достижениям руководителя, но чаще всего руководители не склонны терпеть такой конкуренции.
8. Свобода действий и жесткость одновременно. Это последний из признаков, выделенных у конкурентоспособных предприятий – множество мягких и жестких черт. С одной стороны, компанейская, похожая на студенческую, обстановка, гибкие организационные структуры, отпочкование новых подразделений, ломка старых привычек, регулярные реорганизации, а с другой – строго соблюдаемые совместные ценности, дисциплина, которая внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.
Хотя все говорит в пользу сочувствия, дипломатичности и терпения, нельзя забывать, что доброта должна уступать место требовательности, когда дело касается работы. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.
Доброжелательная атмосфера и хорошие отношения в коллективе бессмысленны без достижений.
Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите секретаря помощником управляющего, машинистку – секретарем, курьера – помощником секретаря по общим вопросам и т.д. Подумайте об удовольствии, и к тому же бесплатном, которое вы доставите своим подчиненным!
Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, – это его сотрудники. Только они способны производить товары и оказывать услуги. Им он и отдает предпочтение, они для него главный капитал.
Тест пятый. "Коммуникабельны ли вы?"
Наше общение сравнимо с тканью, по которой вышиваются неожиданные, а порой и причудливые узоры. Чтобы стать мастером подобного вышивания, нужны соответствующие усилия. Эффект их воплощения в жизнь во многом зависит от того, насколько каждый из нас коммуникабелен. Другими словами, насколько мы одарены к общению, какова наша человековедческая оснащенность. И, наверное, еще важно то, насколько разумно мы используем свой личный опыт в освоении моделей поведения.
Хотите в этом удостовериться?
Подобное нетрудно сделать, обратившись к тесту:
При чтении вопросов возможны ответы "да", "нет", "иногда".
1. Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает ли ее ожидание вас из колеи?
2. Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока не станет хуже?
3. Вызывает ли у вас смятение или неудовольствие поручение выступить с докладом на каком-то совещании?
4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите вы максимум усилий, чтобы ее избежать?
5. Любите вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было?
6. Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратится с просьбой?
7. Верите ли вы, что существует проблема "отцов и детей", что людям разных поколений трудно понимать друг друга?
8. Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вернуть занятую у вас небольшую сумму денег?
9. В ресторане вам подали явно некачественное блюдо, промолчите ли вы или рассержено отодвинете тарелку?
10. Оказавшись наедине с незнакомым человеком, вы начнете с ним разговор или будете ждать, что он первый начнет?
11. Увидев длинную очередь, вы откажетесь от своих намерений что-то купить или встанете в хвост очереди и будете томиться ожиданием?
12. Боитесь ли участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтов?
13. У вас собственные критерии оценки музыки, живописи, искусства и никаких чужих мнений вы не приемлите?
14. Услыхав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочитаете промолчать и не вступить в спор?
15. Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе?
16. Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения в письменном виде, чем в устной форме?
Оценка: "да" — 2 очка, "иногда" — 1, "нет" — 0. Подсчитайте свою сумму очков.
1. 30 — 32 очка. Вы явно не коммуникабельны, и это ваша беда, так как страдаете от этого вы сами. Но и близким вам людям нелегко. На вас трудно положиться в деле, которое требует деловых усилий. Старайтесь стать общительней.
2. 25 — 29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, у вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов выводят вас из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. В вашей власти переломить эти особенности характера. Ведь при какой-либо сильной увлеченности вы приобретаете "вдруг" полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.
3. 19 — 24 очка. Вы в известной степени в общественной и незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В ваших высказываниях много сарказма без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.
4. 14 — 18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательный, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости Без неприятных переживаний идете навстречу с другими людьми. В то же время не любите шумных компаний, экстравагантные выходки, многословие вызывает у вас раздражение.
5. 9 — 13 очков. Вы общительны (порой сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что бывает вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего вам недостает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами При желании вы сможете себя заставить не отступить.
6. 4 — 8 очков Вы, должно быть, "рубаха-парень". Общительность бьет из вас ключом, вы всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у вас мигрень, даже хандру. Охотнее берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя не всегда можете довести его до конца. По этой причине руководители и коллеги относятся к вам с опаской.
7. 3 очка. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела других, которые не имеют к вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых не компетентны. Вольно или нет вы бываете причиной разного рода конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям трудно с вами. Да, вам бы поработать над собой и над характером Воспитывайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительное отношение к людям и подумайте о своем здоровье — такой стиль жизни не проходит бесследно.
Как видно из результатов теста, все люди имеют какую-то толику способности к общению, наработанные навыки взаимных отношений. Мера обладания подобным багажом у разных людей весьма различная. Есть счастливчики, которых бог наградил даром расположения к себе людей. Значительно больше среди нас тех, кому его недостаточность приходится компенсировать образованностью, культурой, технологией общения. Составной частью последней является инструментарий личного общения.
Тест шестой. "Умеете ли вы влиять на других?"
Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:
1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?
2. Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстравагантно?
3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?
4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?
5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?
6. Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?
7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?
8. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?
9. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?
10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?
11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?
12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и занос- | чивых людей?
13. Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?
Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 112 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Тест третий. Любят ли вас окружающие? | | | Оценка ответов |