Стиль управления

1. Основные теории лидерства

Теория черт лидера. Лидер рассматривается как носитель опреде­ленных качеств и умений, способствующих влиянию на других (вне зависимости от ситуации - личностные черты имеют природную ос­нову). Согласно этой теории, прирожденные лидеры обладают наиболее эффективными моделя­ми поведения и руководства. Основными типами лидеров являются харизматический, трансформационный.

Харизматический лидер завоевывает доверие благодаря своей яркой индивидуаль­ности и личному контакту. «Ха­ризма», трудно поддается формальному измерению и объектив­ному описанию. Обычно харизматическое влияние связывают с набором экстраординарных характеристик.

Трансформационный лидер выстраивает отношения с ве­домыми на основе трансформации основополагающих убеждений ценностей и потребностей.
Средствами трансформационного лидера являются ораторские (коммуникативные) навыки, которые созда­ют образ уверенного и сильного человека, побуждают у последова­телей доверие и желание идти за ним.

Практическими следствиями теории «черт» является целесообразность психологического отбора прирожденных лидеров для руководящих должностей, развитие коммуникативных навыков и других лидерских умений.

Интерактивная теория. Лидер — лицо, в наибольшей степени от­вечающее ожиданиям группы и наиболее последовательно придер­живающееся ее идеалов, ценностей. У лидера диагностируются мак­симальный статус и престиж.

Ситуационная теория. Лидерство — функция ситуации и зависит от ситуации. Основными компонентами ситуации являются состав и размер группы, уровень компетентности и степень ведомости чле­нов группы, наличие других лидеров, ожидания группы, ее цели и задачи, сбивающие факторы.

Вероятностные теории лидерства. Эти теории основываются на предположении о том, что не существует какой-то наилучшей мо­дели поведения, к которой руководитель (лидер) мог бы прибегать все время. Адекватное и эффективное поведение лидера зависит от некоторых характеристик лидера, подчиненных, ситуации.

Практическими следствиями вероятностных теорий лидерства является определение оптимальных способов взаимодействия лидера и ведомых с учетом ситуации, ролевых позиций, возможностей вознаграждений и др.

Согласно этой модели, определенные стили подходят к определенным ситуациям. Выбор стиля зависит от того, позволят ли действия лидера сэконо­мить время или создать атмосферу сотрудничества.

Теория Ф. Фидлера ориентирована на установление связи между лидерами и ситуациями, в которых их ждет успех.

Итоговая вероятностная модель утверждает, что эффективность лидера зави­сит от трех переменных:

1)структуры потребностей лидера, его стремления к выполне­нию задачи или к удовлетворению межличностных потребнос­тей — ориентация на задачу или на людей;

2)способности лидера контролировать ситуацию или его уверен­ности в том, что задача выполнима и ситуация находится под контролем, а ситуативный контроль зависит от отношений лидера с группой (поддержка лидера), от структуры задачи (ясность и конкретность работы), от доверия и власти лидера (признанная власть позволяет использовать поощрения или наказания);

3)взаимосвязи между структурой потребностей (стремлений) лидера и ситуативным контролем. Например, лидеры, ориен­тированные на задачу, проявляют себя наилучшим образом, когда ситуация легко контролируется или степень контроля крайне низкая. Лидеры, ориентированные на отношения, до­биваются наилучших результатов в ситуациях умеренного кон­троля.

Согласно теории Ф. Э. Фидлера производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:

1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;

2) степенью структурированности задачи, т. е. возможностью разложить ее на компоненты;

3) степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.

Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.

Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с помощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в которой правильность решения могла быть доказана; б) определенностью желаемой цели или результата; в) количеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или понижать по службе, его положением в организации, или рангом.

Основой характеристики лидера служит оценка им наименее предпочтительного сотрудника, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.

Подход Фидлера к оценке лидерства с помощью одномерной характеристики (отношение к НПС) критикуется учеными. Использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точками. Одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориентирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межличностные отношения?

Одна из последних ситуационных концепций лидерства была предложена У. Реддином. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:

а) используемая технология,

б) система ценностей организации,

в) руководитель лидера и его требования,

г) коллеги лидера и его подчиненные,

д) влияют на выбор стиля лидерства.

По Реддину, использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами — ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей), — строит следующую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).

Таблица 4. Матрица стилей лидерства

	Ориентация на задачу
Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Обособляющий стиль	Стиль преданности делу
Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Таблица 5. Матрица восприятия стилей лидерства

	Ориентация на задачу
Низкая	Высокая
Ориентация на отношения	Низкая	Бюрократ (дезертир)	Благожелательный автократ (деспот)
Высокая	«Развиватель» (миссионер)	Объединяющий руководитель (примиренец)

Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.

Однако даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руководитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчиненных сделать все, что в их силах.

2. Классификации стилей лидерства

Распространенным подходом к описанию поведения лидеров является классификация Курта Левина (1944 г.). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя, степени проявления коллегиальности и еди­ноначалия при принятии решения. Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). Перечисленные стили управления, однако, редко встречаются в «чистом виде».

На рис. 7.1, графически изображающем диапазон поведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свободы, предоставляемой подчиненным.

Рис. 17. Диапазон стилей поведения лидера
(Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)

При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства).

Авторитарный стиль не предполагает возражений со стороны подчи­ненных. Руководитель сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении.

Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий под­текст. На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях, а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой авторитет, зачастую формаль­ный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей.

Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются (и могут доходить до самодурства) в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способ­ностей, общей культуры, профессиональной подготовленности.

Достоинствами руководителя-автократа являются молниенос­ная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в во­енной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно принимать решения, предпочи­тают именно авторитарный стиль руководства.

Демократический стиль руководства подразумевает доброже­лательные советы, поручения в виде просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений.

Прежде чем принять решение, руководитель-демократ стара­ется обсудить его с сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни труд­ностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответ­ственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания формулирует четко и убедительно.

К. Левин утверждает, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого результата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творчество, воспитывает в подчинен­ных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответ­ственности, сопричастности.

Попустительский (либеральный) стиль руководства — это невмешательство руково­дителя в работу подчиненных, по крайней мере, до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета.

Либерал не демонстрирует свое руководящее положение, к под­чиненным обращается подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных ситуациях не про­являет принципиальности и последовательности.

Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные производственные задачи коллектива.

Р. Лайкерт постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.

Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.

Система 2. Патерналистски-авторитарная.

Система 3. Консультативная.

Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплоченные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.

Он утверждает, что система 4 наиболее эффективна. Он также полагает, что «учет человеческих качеств» должен быть неотъемлемой частью моделей управления.

В научной литературе имеются и другие классификации стилей лидерства. Так автор теории «путей и целей» для объяснения феномена лидерства Р. Дж. Хаус предложил следующую классификацию стилей лидерства

Основные типы поведения лидера:

директивное лидер­ство — уведомление подчиненных о том, чего им следует ожидать, и обеспечение четко поставленных задач;

поддерживающее лидер­ство — дружеское отношение, доступность лидера и повышенная забота о статусе, благополучии и потребностях подчиненных;

ли­дерство совместного участия — стремление повысить вклад каждо­го в общее дело, внимательность к предложениям подчиненных, прояснение непонятных задач;

лидерство, ориентированное на ре­зультат, — постановка стимулирующих целей, ожидание от подчи­ненных высокого уровня работы и демонстрация уверенности в том, что подчиненные достигнут целей.

Б. Д. Парыгин предложил классифици­ровать типы лидеров с учетом трех оснований: содержание, стиль, характер деятельности лидера.

В соответствии с этим выделяются три ступени дифференциации лидерства.

1. По содержанию деятельности:

• лидер-вдохновитель, ярко демонстрирующий программу (мо­дель) поведения;

• лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;

• «универсальный лидер» — лидер, совмещающий вдохновите­ля и организатора.

2. По стилю руководства:

•авторитарный;

•демократический;

•совмещающий в себе элементы обоих стилей.

3. По характеру деятельности:

• универсальный, постоянно проявляющий свои качества ли­дера;

• ситуативный лидер, проявляющий качества лидера лишь в определенной, специфической ситуации.

Р. Л. Кричевский выделил типы лидерских ролей в зависимости от доминирующей в процессе взаимодействия функции:

• деловой лидер;

•инструментальный лидер;

•коммуникативный;

•эмоциональный лидер.

В соответствии с функциональными ролями можно выделить также следующие типы лидеров:

• организатор (деловой);

•инициатор;

•генератор идей (креативный);

•лидер эмоционального притяжения («звезда»);

•мастер (знающий и умеющий).

Как видно из этого перечисления классификаций лидерства может быть множество в зависимости от принятого для классификации основания (критерия) и целей и подходов автора классификации.

Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает понимание проблемы, но не готовые ответы.

Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к методам, способствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере сужения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя.

Суперлидерство - способность превратить большинство последователей в лидеров для самих себя. Для этого человек должен стать «менеджером» собственной жизни, а затем передавать эти навыки своим подчиненным. Успех суперлидерства определяется количеством «выращенных» лидеров, их самостоятельностью и независи­мостью от лидера.

3. Исследования в области связи стиля руководства и эффективностью труда

Д. Кацем, Н. Маккоби и Н. Морсом в Мичиганском университете было проведено в 1950 г. исследование, положившее начало разработке концепций «ориентации на подчиненных» и «ориентации на производство». Оно охватило конторских руководителей страховой компании. В этой работе был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью подчиненных.

Руководители групп с высокой производительностью чаще, чем руководители групп с низкой производительностью:

а) были ориентированы на служащих, а не на производство;

б) затрачивали больше времени на руководство;

в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.

Этот результат основывался на опросах руководителей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчиненных не всегда оказывалась связанной с высокой производительностью. Этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.

Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель «демократический/автократический», и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в принятии решений.

Что касается опросов подчиненных, то результаты были разочаровывающими. «Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в характере отношения подчиненных к своему руководителю».

Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с производительностью.

Рассмотренная выше работа носила поисковый характер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Полученные результаты не могут считаться установленным фактом и требуют дальнейшего исследования. Ведь различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%, притом, что точность применяемых методов измерения производительности групп также вызывает сомнения.

Э. Флейшмэн и Э. Харис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах существует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб — с другой. Аналогично — и также в известных пределах — они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб — с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения текучести рабочей силы и количества жалоб.

4. Исследования предпочтений в области стиля руководства

По данным социологического опроса, «жесткого» руководителя-автократа предпочитают более 50%, а «мягкого» либерала — всего 37,5% опрошенных. Это свидетельствует о том, что люди ценят в руководителе в первую очередь деловую сторону.

Всего 14,3% опро­шенных ответили, что получают от руководителя-либерала деловые советы. Автократ же, несмотря на то, что оценивается многими как пе­дант, не умеющий убеждать своих подчиненных, не отличающийся скромностью, человек, который не вызывает желания делиться с ним своими радостями и заботами, все-таки, по признанию боль­шинства, умеет творчески решать вопросы, четко формулирует за­дания, смело принимает решения, аккуратен, энергичен и трудо­любив. Поэтому он пользуется значительно большим уважением как организатор и специалист. Тем не менее больше 50% опро­шенных не хотели бы стать его заместителем.

Большая часть опрошенных не считают, что и с либералом, и с автократом легко и приятно работать. Тут вне конкуренции де­мократ. Чувством юмора, как показал опрос, больше одарены тоже руководители-демократы: 87,5% опрошенных признали за ними это качество.

Как видно из опроса, симпатии опрошенных — на стороне руководителя-демократа. По общему мнению, именно в нем со­четаются положительные качества либерала (чуткость, внимание к каждому человеку) с энергией, решительностью и умением ав­тократа в ответственный момент заставлять подчиненных эффек­тивно действовать.

Из опроса следует, что все руководители-демократы создают работникам условия для творчества, справедливо оценивают их труд: 75% опрошенных довольны своей работой под руководством начальника-демократа (либерал получил лишь 25% положитель­ных ответов, автократ — около 50%).

По мнению опрошенных, стиль управления влияет на актив­ность в коллективе.

На предприятии, руководимом демократом, активность работ­ников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая ак­тивность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, от­сутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педаго­гическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение сле­дует отдать демократическому стилю. Автократический стиль це­лесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный мо­жет применяться лишь в виде исключения по отношению к от­дельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффектив­ность управления.

При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на распо­рядительную деятельность руководителя; при наличии демокра­тического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с людьми, воодушев­лять их на производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламенти­рование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руко­водителя.

5. Формирование индивидуального стиля и репутации менеджера

Оптимальным может быть динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких подчиненных тот или иной стиль руководства наиболее целесообразен.

Тем не менее основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль, для которого характерны единство теории и практики управления, тесная связь с персоналом орга­низации, чувство ответственности перед обществом, умение кон­тактировать с разными людьми, уважительное отношение к под­чиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демо­кратическом стиле, который превращается в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации — в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя добиваться взаимопонимания с работниками разного возраста, пола, разных профессий, разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных для них поручений, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональ­ным, более эффективным, помочь вступить в контакт.

Эффективный индивидуальный стиль руководства активно со­действует сплочению коллектива. Нередко считают, что основная задача руководителя — выполнение производственного плана. Между тем даже самый лучший руководитель не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способ­ного выполнять высокие задачи.

Итак, секрет эффективного руководства заключается в том, чтобы не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже не­обходимы.

Формированию правильного индивидуального стиля будет спо­собствовать соблюдение следующих принципов.

Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ими работы непосредственно от своего ру­ководителя. По мнению психологов, такие обратные связи явля­ются ключевым моментом в процессе труда. Руководитель обязан уметь вовремя и точно оценить работу подчиненных.

Определение свободы действий подчиненного. Зная характер своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, как сделать работу сотрудника более эффективной — дать ли ему некоторую свободу действий или указать, чтобы он делал только то, что приказано.

Учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преувеличи­вая и не преуменьшая ее, помогает своим подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить школу жиз­ненных ценностей, четко определить место работы в их жизни.

Ориентация на конечные результаты работы. Важно не создать у людей представление, что сам процесс труда не имеет никакой ценности. Опытный руководитель, оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как сам результат, так и элемент трудового состязания.

Повышение по службе. Руководитель должен внушать подчи­ненным, что лучший путь сделать карьеру — это хорошо выполнять свои сегодняшние повседневные обязанности, дополняя это на­меками на желательность повышения в должности.

Личное поведение руководителя. Руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Хороший руководитель не может позволить себе выражений личных симпатий и антипатий.

Это не значит, конечно, что руководитель обязан быть другом каждого подчиненного. В конце концов, его отношение к подчи­ненному в определенной степени зависит и от отношения подчи­ненного к нему.

Повторять и повторять. Руководитель не должен ожидать, что люди поймут его распоряжения с первого раза. Нужно повторять снова и снова, пока не будут достигнуты нужные результаты.

Не быть чрезмерно мрачным и серьезным. Руководитель должен понимать, что юмор помогает смягчить самые напряженные си­туации.

Формируя индивидуальный стиль руководства, начальник лю­бого ранга не должен упускать из виду тот факт, что его поведе­нию — хочет он или нет — будут подражать его подчиненные, так же как на индивидуальный стиль руководителя существенное влияние оказывает стиль руководства, избранный его вышестоя­щим начальником. Человек, как известно, склонен к неосознан­ному подражанию другим людям, особенно если тот, кому подра­жают, пользуется особым уважением, является общепризнанным

Каждый руководитель хочет, чтобы информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психологического барье­ра), усвоена работником (стала мотивом его поведения).

Выбор того или иного способа обращения к работникам зависит от того, как сочета­ются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более катего­ричной может быть и форма обращения, и наоборот. Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое со­держание, свой диапазон психологических вариантов управлен­ческого воздействия.

В специализированном экспертном опросе руководителей выявились следующие способы их обращения к работникам:

Побуждение — доверительно поручаю, психологически стимулирую, морально поддерживаю (уважительный тон). Побуждение стимулирует работников, вы­зывает отклик в разнообразной позитивной мотивации;

Убеждение — разъясняю ситуацию, объясняю задание, даю компетентные советы (доброжелательный тон) Убежде­ние помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры;

Увещевание — прошу, уговариваю, обещаю, высказываю пожелания (дружеский тон). Увещевание может быть эффективным тогда, когда ко­леблющихся работников нужно настроить на какое-то задание;

Понуждение — настоятельно рекомендую, даю указания, ставлю в альтернативную ситуацию (официальный тон). Понуждение необходимо в тех случаях, когда их следует поста­вить перед выбором «или - или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения;

Принуждение — безоговорочно требую, приказываю, рас­поряжаюсь (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций). Принуждение бывает край­ней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заста­вить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполните­лю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает, чаще всего, искусство совмещения разных спо­собов общения применительно к ситуации.

Дата добавления: 2015-07-08