Принципы формирования КР

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование кадрового резерва (КР)– элемент системы управления персоналом.

Не стоит путать понятия «формирование КР (система выявления, отбора и обучения сотрудников, претендующих на продвижение по службе или стремящихся к этому) и «карьерный менеджмент» (система служебно-профессионального продвижения сотрудников О.).

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга,подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие КР позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование КР осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результата аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Целесообразно иметь в организации Положение о кадровом резерве.

Источниками КР могут стать:

ü Руководящие работники организации;

ü Главные и ведущие специалисты;

ü Специалисты, имеющие соответствующие образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

ü Молодыеспециалисты, успешно прошедшие стажировку.

КР рассматривается в ДВУХ аспектах внутриорганизационном ( потенциально активная и подготовленная часть персонала организации (П О), способная замещать вышестоящие должности; проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации) и внеорганизационном ( совокупность кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками О., но принимают участие во многих проектах компании; с ними О. работает, как с потенциальными работниками).

Внутриорганизационный резерв кадров неразрывно связан с такими понятиями, как:

· Выдвижение – назначение работника на новую, более высокую должность.

· Ротация – перемещение работников внутри системы управления.

Резерв бывает ДВУХ основных ВИДОВ: резерв на выдвижение ( часть П., каждый представитель которой заслуживает перемещения на более высокую должность по служебно-профессиональной лестнице) и резерв руководителя (формально отобранная совокупность сотрудников, которые обладают знаниями, умениями и навыками, адекватными для занятия в будущем должностей руководящего характера).

Принципы формирования КР

принципы	содержание
1. Актуальность резерва	Потребность в замещении должностей должна быть реальной
2. Соответствие кандидата должности и типу резерва.	Требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности
3. Перспективность кандидата	Ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

.

Основными этапами формирования КР являются:

I. Анализ потребности в КР – подготовительный этап. Необходимо определить потребность организации в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет), фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, примерный процент выбытия из КР отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки), категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителей, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса, возможность подбора заместителей группы руководителей, персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров (например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления – руководитель предприятия.

II. Подбор кандидатов в состав резерва – анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.); интервью или собеседование (цель- выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности (производительность труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий) за определенный период; сравнение качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Этот этап завершается проведением аттестации кандидатов.

III. Формирование списка КР – составляется в двух частях: в оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки; стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занять эти должности сроком до 5-10 лет. Работник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низшем уровне), так и в стратегическом резерве. Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва выражается в форме утвержденного списка резерва, закрепляемого приказом руководителя организации. Исключение из списка осуществляется также руководитель организации, учитывая возраст, состояние здоровья, неудовлетворительные результаты, показанные в период пребывания в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список – 2 года.

IV. Программа подготовки резерва состоит из следующих разделов:

· Теоретическая подготовка – предусматривает внутрикорпоративные формы обучения и направление в учебные заведения. Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимых один раз в полгода.

· Специальная программа – предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой (деловые и ролевые игры, тренинги, решение конкретных задач по специальностям. Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации.

· Индивидуальная подготовка – включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста. Индивидуальный план подготовки разрабатывается резервистом совместно с его непосредственным руководителем, согласуется со службой управления персоналом и утверждается вышестоящим руководителем. Систематический контроль осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

V. Анализ эффективности работы с кадровым резервом – используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве и др.), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

В О. сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров. Отбор проводится на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимается специальной комиссией и утверждается приказом О. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Резерв кадров необходим для предприятий любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На КРУПНОМ ПРЕДПРИЯТИИ, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание уделяется вертикальной ротации кадров. На среднем предприятии, где численность П. не так велика (до 500 человек), основная часть резерва формируется за счет собственных работников; остальная часть пополняется за счет выпускников средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места. На малых предприятиях (не более 50 человек) реальным способом является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала; экономически целесообразно способствовать получению специалистами дополнительного специального образования.

Современные О. заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Особое место уделяется должностям высшего руководства: создаются специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей).

Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей О., готовые к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Подготовка преемника – это многоэтапный процесс.

· Первый этап – определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность О. и плана их замещения. К ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование необходимо при высокой конкуренции и ускорении НТП. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей.

· Второй этап – определение требований к руководителям.

· Третий этап – подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством О. совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Подбор может осуществляться с использованием вспомогательных материалов: аттестации кандидата; личных планов развития; характеристик руководителей; данных об образовании, повышении квалификации; на основе психологических тестов.

· Четвертый этап – подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидатов. План развития должен содержать сроки реализации этих действий.

· Пятый этап – реализация плана подготовки преемников. Предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника.

· Шестой этап – оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

· Седьмой этап – назначение на должность. Оценивается: готовность кандидата; работа в занимаемой должности (аттестация); авторитет в О.; зрелость и т.д.

После назначения на должность начинается период адаптации.

Большое значение при формировании руководящего резерва придается молодым сотрудникам с лидерским потенциалом ( люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в О.). При подготовке специалистов с лидерским потенциалом используются все методы профессионального развития – от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Отбор молодых сотрудников наиболее сложный этап, т.к. на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 -20 лет. Многие О. занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом (выезжают в ведущие университеты; проводят собеседования с будущими выпускниками).

Дата добавления: 2015-07-08