те нического обслуживания автомобилей 10 страница

17.3.	Накинуть на крылья, сиденья, руль защитные чехлы
17.4.	Не пользоваться аппаратурой, телефоном, прикуривателем
17.5.	Вернуть сиденья в первоначальное положение
17.6.	Убрать все следы вмешательства
17.7.	Положить в багажник снятые с автомобиля запасные части или оставить их с разрешения клиента
17.8.	Не отвлекаться от работы на автомобиле в присутствии клиента
17.9.	Пользоваться местным освещением
Итого баллов

Результаты проверки:

Максимальное количество баллов равно количеству вопросов, умноженному на 5. Количество вопросов в контрольном листе — 91, максимальное количество баллов — 455. В ответах на вопросы проставляется:

— при отсутствии или невыполнении чего-либо — «О»;

—при очень плохом состоянии — «1»;

— при плохом состоянии —«2»;

— при удовлетворительном состоянии — «3»;

— при хорошем состоянии —«4»;

— при отличном состоянии —«5».

Соответствие автосервисного предприятия маркетинговым требованиям оце­нивается в процентах к максимальному количеству баллов:

— 80% — хорошее маркетинговое состояние автосервисного предприятия;

— 60%—удовлетворительное маркетинговое состояние автосервисно­го предприятия;

— 40%—плохое маркетинговое состояние автосервисного предприятия;

— 20% — полное несоответствие автосервисного предприятия марке­тинговым требованиям.

Сегодня есть все основания утверждать, что, несмотря на то что регламента­ция формы авторизированного автомобильного сервиса доведена до абсолюта, проблема его содержания из-за постоянного изменения и повышения требова­ний клиентов остается достаточно острой. Большинство авторизированных сер­висов прикладывают невероятные усилия для ее решения. В основе этих усилий — повышение качества сервиса и клиентоориентированности.

Особенно остро проблема качества авторизированного автосервиса стоит у нас. Как показывает анализ деятельности украинских дилеров наиболее пре­стижных марок, их соответствие требованиям продуцента или дистрибьютора находится на уровне 0,3, хотя по внешнему виду большинство дилеров вполне отвечают требованиям торговой марки.

3.3. Анализ работы дилеров

Дилерство развивается высокими темпами. В то же время становление дилера— длительный и сложный процесс. Имея преимущества перед другими станциями в виде привнесенных продуцентом или импортером технологий, сертифициро­ванного оборудования, профессионального инструмента, программного обеспе­чения, стандартных процедур и подготовленного персонала, каждое вновь со­зданное предприятие в процессе становления преодолевает свои специфические трудности. Например, Mazda (Киев)—первый импортер автомобилей в Украине — на момент заключения договора имел несколько разрозненных боксов в коопе­ративном гараже, на которых логотип марки выглядел неуместно. Проработав в таких условиях достаточно долго, Mazda создала современное предприятие с автосалоном, автосервисом и складом запасных частей.

Дилер Honda «Днипро Мотор Инвест» (Киев), многие годы проработав в стес­ненных условиях в приспособленных помещениях, создал современное дилерс­кое предприятие, на открытии которого посол Японии в Украине дал ему самую высокую оценку. Ныне это предприятие может служить примером для подража­ния. Главным ресурсом, накопленным за годы работы и использованным при создании нового предприятия, стали наработки в области менеджмента, послу­жившие основой для разработки своими силами системы управления качеством на предприятии.

Дилер Suzuki «Автодина» (Москва) прошел путь от «серого» продавца авто­мобилей марки, имеющего сервис в приспособленных ангарах, до современного автосервисного предприятия с развитыми производственными мощностями, ав­тосалоном, инфраструктурой и квалифицированным персоналом [16].

Дилер Deimler Creisler «Автомобильный Дом Украина» (Киев) прошел путь от предприятия с 6 подъемниками до современного крупного автосервиса с чис­ленностью рабочих более 60 человек и общей численностью персонала около 200 человек.

Примеры можно продолжить. Все они свидетельствуют о развитии дилеров, увеличении их мощности, расширении услуг и качественном росте. Наша задача при анализе их деятельности состоит в выявлении:

— закономерностей развития, дающих основу для формирования про­граммы развития;

— типичных ошибок для их превентивного устранения;

— достижений и особенностей для их использования.

Опыт практической работы автора с дилерами в Украине позволяет сделать определенные выводы и сформулировать рекомендации для специалистов и ру­ководителей, чьей сферой деятельности является авторизированный сервис.

Закономерности:

> Зарубежные специалисты, дипломаты и работники иностранных представительств оценивают наш сервис, в том числе и авторизированный, как не соответствующий мировым стандартам. В таких условиях типичная для большинства руководителей завышенная самооценка становится препятствием к совершенствованию и приводит к отрицательным результатам. Она также свидетельствует о недостаточном уровне квалификации многих из них. И тому есть объяснение. Как правило, руководителем предприятия является собственник, который часто не имеет ни соответствующей теоретической подготовки, ни опыта работы в сфере автосервиса. Цели предприятий, стратегические установки и оперативная их реализация деформируются по причине неправильных представлений руководителей. Например, владелец одной фирмы, выходец из криминальных структур, рассматривал предприятие как кран, из которого должен литься долларовый поток, и требовал от подчиненных деньги любой ценой. Предприятие удалось спасти, устранив владельца от прямого вмешательства в процесс. Авторизированные сервисы всех марок автомобилей имеют практичес­ки одинаковый технический уровень, уровень оснащенности, дизайн и эстетику производства, обученный технический персонал. И все они имеют практически одинаковые недостатки в управлении отношения­ми с клиентами. В таких условиях конкурентные преимущества будет иметь тот, кто обеспечит более высокий уровень сервиса (управления отношениями с клиентурой).

> Уровень менеджмента даже на авторизированных предприятиях недопу­стимо низкий. Зарубежным специалистам, работающим на наших СТО, не удается достичь того уровня качества, который обеспечивается в их странах. Имея всю атрибутику и стандарты продуцента, наш авторизи­рованный сервис зачастую реализует их форму, но не достигает необхо­димого уровня содержания. Персонал не готов к работе в стандартах кли- ентоориентированности. На уровень менеджмента отрицательно влияет также неисполнительность и необязательность посредников, партнеров, властных структур, других контактных аудиторий.

Даже в условиях стандартизированных процессов авторизированного авто - сервиса новая фирма способна реализовать их и развиваться дальше на раньше чем через 5 лет (за это время она осознает реально возникающие проблемы и может определиться, в каком направлении совершенство­ваться). Поэтому становиться дилером, не имея опыта работы в автосер­висе, — в ущерб эффективности. Результаты анкетирования специали­стов авторизированных станций показывают, что они сами признают

как ограничивающий фактор недостаток опыта и знаний. Инвестиции в развитие персонала — определяющая предпосылка успеха. При этом общая закономерность—вопросы квалификации персонала решаются далеко не в первую очередь. Успешным предприятие делает команда, создание которой — важнейшее условие эффективности.

> Размещение предприятия в приспособленных арендованных помеще­ниях часто ограничивает его функциональные возможности. Напри­мер, отсутствие стоянки для автомобилей клиентов, вынужденно рас­положенный на 2-м этаже стол заказов, ограниченная территория для развития, непропорциональные площади для подразделений рихтовки и окраски на стадии создания предприятия воспринимаются как мало­значащие факторы. Но в процессе работы создается атмосфера, в кото­рой нельзя работать хорошо. В конечном итоге это может привести к необходимости строительства нового помещения.

> Периферийные авторизированные сервисы, созданные в городах со слабо развитой автосервисной инфраструктурой, рискуют не найти суб­подрядчика для выполнения редко встречающихся работ, например ре­монта топливных насосов высокого давления, в связи с чем они могут терять тех клиентов, одну из работ для которых не смогут выполнить (из-за этой работы клиенту все равно нужно ехать либо в столицу, либо в Польшу или Германию).

Ошибки:

> Большие вложения средств в оснащение, дизайн, эстетику без соответ­ствующих инвестиций в подготовку персонала, особенно в сервисную, ведут, вместо достижений, к потерям: на фоне великолепия интерье­ров некачественная работа персонала и несовершенство системы уп­равления отношениями с клиентурой воспринимается острее.

> Проектирование технологических процессов проектировщиками, как правило, порождает множество недостатков и впоследствии приводит к перепланировке помещений и перестройке технологических процес­сов. Лучший способ избежать просчетов в технологическом проекти­ровании — привлечь к нему тех, кто будет работать на конкретных ра­бочих местах, руководить конкретным цехом, участком, подразделе­нием. Это необходимое, но недостаточное условие. После того как каждый сотрудник изложил свое видение проблемы, над нею должны поработать те, кто видит общую цель и решает конечную задачу—удов­летворение потребностей клиентов.

> Чем больше СТО, тем вероятнее ситуация работы системы на саму себя: в ней появляется так много внутренних отчетов и переписки, что за ними теряется сущность, т. е. клиент. На таких предприятиях нет того, кто по должности анализирует ситуацию и исправляет ее.

> Наша привычка работать без технологий, в расчете на сообразитель­ность кулибиных, иногда приводит к серьезным отрицательным по­следствиям.

Достижения:

> И по размерам, и по дизайну, и по эстетике, и по уровню организации у нас есть такие авторизированные станции и автоцентры, которые трудно найти в Европе.

> Корпорации, холдинги, импортеры, другие корпоративные структу­ры для развития дилерской сети создают архитектурные и дизайнер­ские бюро.

> Есть компании, которые, накопив средства на строительство нового дилерского центра, приступают к реализации этой возможности толь­ко после того, как оказываются готовыми к комплексному реше­нию вопросов маркетинга, менеджмента, персонала, технологий, организации производства. Именно они достигают успеха.

> Многие фирмы пришли к осознанию того, что работа с клиентурой является основной в их бизнесе. Уже можно назвать и увидеть стан­ции, на которых инфраструктура для клиентов создана на таком вы­соком уровне, который многие годы будет образцом для подража­ния. Она учитывает все аспекты работы с клиентурой и приспособ­лена для всех категорий и типов клиентов.

> На сегодняшний день есть примеры не формально существующих систем управления качеством, а разработанных с непосредственным участием руководителей и специалистов. Эти системы реально реа­лизуются и дают ощутимый эффект.

> Уже есть столы заказов с таким уровнем комфорта и такой системой обслуживания клиентов, в которой на сегодняшний день просто не­чего улучшать.

> Уже действуют станции, на которых проводится полный монито­ринг удовлетворенности клиентов, на основе которого системати­чески разрабатываются мероприятия по достижению 100-процент- ного уровня удовлетворенности клиентов.

3.4. Как стать дилером

Дилерство — перспективное направление развития автосервиса. Дилерские предприятия — его элита. Пути к дилерству разные. Кто-то с самого начала за­нялся продажами определенной марки автомобилей, покупая их у посредников в одной из европейских стран. Автомобили неплохо продаются, но покупатели все настойчивее ставят вопросы о гарантии, запасных частях и ремонте, и продав­цу ничего не остается, как пытаться решить эти вопросы. Сначала он едет в стра­ну закупок, скажем, Финляндию, и договаривается с посредниками о поставках запасных частей и обучении персонала. Но при таком подходе решаются далеко не все вопросы, и фирма приходит к осознанию, что единственно правильный путь — это дилерство. Да, официально поставляемые автомобили немного доро­же, но значительно шире модельный ряд. Работать приходится по легальным схемам, но зато предприятие вносится в таможенный список импортеров, есть доступ к складам автомобилей и поставкам оригинальных запчастей, техничес­кой документации, подготовке персонала. Постоянно пополняется технологи­ческая информация, появляется онлайн-линия для технических консультаций. Возникают взаимовыгодные обязательства и ответственность. Гарантия обеспе­чивается или импортером, или непосредственно заводом.

Типичная схема трансформации предприятий автосервиса такова: сначала предприниматель занимается продажей запасных частей, потому что эти прода­жи позволяют заработать просто на посреднических функциях. Если этот бизнес принес определенные дивиденды, можно создать магазин и, поддерживая ассор­тимент и номенклатуру, развить бизнес. Установку подъемника рядом с магази­ном стимулируют постоянные вопросы покупателей «А где эту деталь можно ус­тановить?». Со временем становится понятно, что одного подъемника не доста­точно — нужны диагностика, шиномонтаж, электрик и регулировка геометрии колес. Бывший продавец запасных частей становится специалистом в области автосервиса, магазин превращается в склад-магазин. Анализ работы показывает, что такая трансформация позволяет увеличить товарооборот запасных частей за счет использования их в производстве услуг, вместе с тем запасные части прино­сят прибыль больше, чем сервис, но с сервисом она больше, чем без него. Дальше бизнесмен приходит к мысли, что продажа автомобилей еще выгоднее, чем про­дажа запасных частей и сервис, и он начинает искать пути к дилерству—обраща­ется к импортеру (генеральному представительству, дистрибьютору), который выдвигает к нему определенные требования.

При создании дилерских предприятий непременно нужно учитывать следую­щие условия. Условие первое—учет реальной рыночной ситуации: насколько ре­гион готов к покупке и использованию автомобилей данной марки, сколько авто­мобилей можно продать, какова платежеспособность населения. Условие второе— если дилерское предприятие еще не создано в областном (краевом) центре, то в городе области по понятным причинам никто такое предприятие создавать не будет: в центре условия для его создания более благоприятны. Условие третье — инвестор должен выполнить определенные требования импортера. Импортер, как предписывают выработанные производителями правила и методики создания ди­лерских предприятий, потребует от инвестора анкету претендента и бизнес-план.

Анкета претендента на дилерство
№	Вопросы	Ответы
	Количество жителей в городе и регионе Социально-экономическая характеристика региона (наличие крупных предприятий, доходы населения, развитие экономики, бизнеса)
	Характеристика претендента (юридического или физического лица): устав предприятия, структура, учредители, руководитель и данные о нем
	Автомобильный парк города и региона: • Общее количество автомобилей; • Количество автомобилей иностранного производства; • Количество автомобилей марки, на которую претендует инвестор, отдельно со сроком службы до 5 лет
	Дилеры других марок: • Продажа; • Сервис; • Имидж; • Объемы продаж
	Земельный участок (не менее 0,3 га, копия договора аренды, свидетельства о собственности): • Местонахождение: адрес, район города, генеральный план, красные линии, территория для благоустройства. Парковка автомобилей; • Срок оформления в аренду (собственность); • Срок получения разрешения на проектирование и строительство; • При реконструкции: поэтажная экспликация помещений с указанием площади в метрах квадратных, высоты этажей, несущих стен

	Информация о планируемом дилерском предприятии: • Выбор модели предприятия: продажа автомобилей, запасных частей, сервис, гарантийное обслуживание; • Планируется ли новое строительство; • Реконструкция; • Планируется ли строительство автосалона (14 м х 14 м, 21 м х 21 м, 28 м х 28 м). • Количество рабочих постов сервиса (стандартных, кузовных и малярных); • Склад запасных частей (из расчета 20 м^2 на один рабочий пост); • Административные, подсобные, бытовые помещения; • Количество мест парковки для автомобилей клиентов; • Опыт продаж новых автомобилей; • Характеристика персонала; • Опыт сервисного обслуживания: каких автомобилей и сколько, на каком оборудовании, какие технологии, с какими компьютерными программами; • Есть ли опыт обслуживания автомобилей данной марки: сколько автомобилей, каких моделей, какого срока службы; • Какие выполнялись работы; • Характеристика управленческого персонала и механиков; • Опыт продажи запасных частей
	Финансовое состояние предприятия-инвестора: • Финансовые результаты за последние три года (оборот, прибыль, финансовое участие); • Структура инвестиционного капитала для проекта (доля собственных и заемных средств, доли участников, административные ресурсы учредителей); • Дополнительные факторы, способствующие успеху проекта; • В случае использования заемных средств информация о предлагаемых кредитных инструментах и банках (заключение аудиторской компании, рекомендательные письма банка); • Информация об оценочной рыночной стоимости существующей коммерческой недвижимости компании-инвестора
	Предполагаемые инвестиции в строительство и оснащение предприятия (сумма затрат на оборудование небольшого предприятия составляет приблизительно 150 тыс. евро)
9.	Предполагаемый срок начала проектирования, строительства и оснащения дилерского центра, срок открытия

После заполнения анкеты претендент в дилеры представляет бизнес-план [17].

БИЗНЕС-ПЛАН СОЗДАНИЯ ДИЛЕРСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Предварительная часть. Намерения

A) В каких направлениях возможно для Вас сотрудничество с Импортером на начальном этапе:

• продажа легковых и коммерческих автомобилей марки; •продажа оригинальных запасных частей;

•осуществление сервиса (послепродажного обслуживания и ремонта) автомобилей марки.

Б) Планируемая продолжительность начального этапа.

B) Регион, в котором будет осуществляться данная деятельность на начальном этапе.

Г) Планируется ли Вами в дальнейшем реализация всех трех направлений сотрудничества с Импортером? В какие сроки, на какой территории? На какие количественные показатели к концу 200_ г. Вы рассчитываете выйти по каждому из них?

1. Характеристика предприятия

1.1. Название предприятия.

1.2. Тип владения (государственное, акционерное, частное) и статус (ЗАО, ООО, ПКФ или др.).

1.3. Адрес, контактный телефон/факс, электронный адрес.

1.4. Учредители.

1.5. Ф.И.О и должность руководителя.

1.6. Этапы развития:

• когда, кем, как основано;

• динамика роста (темп, процент прироста по годам);

• ключевые события (слияния и поглощения, успехи и неудачи, их причины и последствия, основные реализованные коммерческие проекты).

1.7. Основные направления деятельности, предлагаемые товары и услуги, их удельный вес в объеме деятельности предприятия. Опыт и объемы работы в автомобильном бизнесе (продажа автомобилей; продажа запасных частей и аксессуаров; сервис и послепродажное обслуживание, виды оказываемых сервисных услуг: кузовные работы, малярные, диагностика и т. п.). Наличие разрешающих документов или возможность их получения для работы в автомобильном бизнесе.

1.8. Экономические показатели: объем производства, товарооборот, прибыль, основные фонды, оборотные средства (можно в процентах прироста за предыдущие годы). Основные затраты и капиталовложения. Финансовое состояние: стабильность, перспективы и потребности, кредиты и ликвидность, дебиторская задолженность (данная информация предоставляется в том объеме, который Вы сочтете возможным).

1.9. Оргструктура: отделы, подразделения, их функции и задачи. Численность персонала по подразделениям. Квалификация и образование сотрудников. Управленческая команда. Оплата труда (размер и форма, премии и участие в прибылях). Текучесть кадров и ее причины.

1.10. Основные фонды и их состояние. Офисные, производственные, торговые и складские помещения (форма владения, условия аренды). Техническое оборудование, его характеристики. Транспортные средства, компьютеры и средства связи. Используемое программное обеспечение.

2. Анализ ситуации в регионе 2.1.Общая характеристика ситуации на региональном рынке:

• Экономическая. Ведущие отрасли. Наиболее крупные государственные, акционерные и частные предприятия.

• Покупательная способность разных групп населения.

• Географическое положение, крупные населенные пункты, транспортные связи, население и т. д.

2.2.Описание и анализ ситуации на региональном автомобильном рынке:

• Статистика продаж и регистрации автомобилей:

о новых, бывших в употреблении; по маркам одного класса с предлагаемым,

о по административным единицам (область в целом, областной центр, другие города области);

• Структура существующего импорта новых автомобилей (источники и способы импорта);

• Существующие дилеры автомобильных компаний: какие марки представляют; анализ их деятельности;

• Наиболее престижные и распространенные иномарки: отношение к новым моделям предлагаемой марки, мнение владельцев, потенциальных покупателей и ремонтников об их достоинствах и недостатках;

• Ситуация с послепродажным обслуживанием: количество крупных СТО (не менее 5-6 подъемников), их расположение и техническое оснащение, специализация по иномаркам, квалификация персонала, спектр и качество услуг, цены на стандартные услуги или примерная стоимость условного нормо-часа;

• Места продажи запасных частей (месторасположение, торговые и складские помещения, ассортимент, чье производство, доля оригинальных запчастей, условия поставок, объемы реализации и средний уровень цен).

2.3. Предварительные выводы:

• Перспектива развития на региональном рынке для направлений:

о продажа автомобилей, о продажа запасных частей, о сервис;

• Сегментация (структура потенциальных покупателей);

• Прогноз по емкости рынка новых автомобилей на 200 -201_ годы.

На основании анализа ситуации в области и предварительных выводов формулируются цели создания Вами дилерского предприятия.

3. Цели и этапы развития регионального дилера В этом разделе должны быть представлены планируемые Вами изменения оргструктуры предприятия, его технической вооруженности, производственных и торговых площадей, финансового обеспечения, состава и квалификации персонала. На основании поставленных перед предприятием целей готовится окончательный вариант бизнес-плана с разбивкой на этапы и указанием сроков их реализации.

3.1. Бизнес-план и концепция развития:

• Цели и этапы их реализации (предварительные выводы);

• Анализ конкурентов, Ваши преимущества по сравнению с ними;

• Сроки и планируемые объемы по каждому направлению (сбыт автомобилей, развитие ППО, продажа запасных частей);

• Маркетинг (дальнейшее изучение рынка, реклама и мероприятия по продвижению товаров и услуг). _

3.2. Ликвидность и финансы:

• Свидетельство о ликвидности;

• Капиталовложения, необходимые инвестиции, их целевое назначение;

• Заемный капитал;

• Ориентировочный бюджет на 200_-200_ годы.

3.3. Участок, недвижимость, основные фонды, оборудование:

• Концепция;

• Офисные помещения;

• Оборудование и помещения для ППО;

• Помещения для продажи запасных частей;

• Склад запасных частей.

• Автосалон, открытая площадка и т.д.

3.4. Организационная структура и развитие персонала:

• Органиграмма;

• Структура подразделений, их функции;

• Коммуникация, средства связи;

• Автоматизация бизнес-процессов и документооборота;

• Описание вакансий:

о план приема на работу;

о профиль требований к квалификации персонала и график обучения.

Какие вопросы и условия сотрудничества требуют уточнения со стороны Импортера?

Практические рекомендации, как стать дилером Volksvagen

Вот что рассказал по этому поводу директор департамента развития дилерской сети фирмы Intercar Ukraine LTD Андрей Вельбовец: Intercar Ukraine LTD — Генеральный импортер, единая торговая организация Volkswagen в Украине, вклю­чает в себя 16 дилерских центров, 4 контрактных мастерских и 13 контрактных партнеров.

Контрактная мастерская—представитель импортера, уполномоченный про­водить гарантийное и послегарантийное обслуживание автомобилей данной марки, используя оригинальные материалы и запасные части, купленные у импортера.

Контрактный партнер — представитель импортера на свободной от диле­ра территории рыночной ответственности, который реализует конечному потре­бителю контрактные продукты — автомобили, оригинальные запасные части.

Одним из ключевых вопросов в деятельности импортера является развитие дилерской сети. Учитывая состояние и тенденции развития автомобильного рынка Украины, импортер определяет приоритетные регионы (области) для создания дилерских предприятий.

Первым шагом будущего сотрудничества являются заявка и фирменное до­сье, направленные в адрес импортера от желающих стать дилером. После изуче­ния представленных материалов с претендентом связываются сотрудники им­портера, ответственные за развитие дилерской сети. Первые контакты направле­ны на разъяснение условий сотрудничества, требований, предъявляемых к диле­ру Volkswagen, а также последовательности становления нового партнера. Тем претендентам, которые подтверждают приемлемость условий сотрудничества, им­портер предлагает составить бизнес-план создания дилерского центра. В нем не­обходимо отразить экономическое положение региона, ситуацию на автомобиль­ном рынке (прежде всего конкурентов), предложить пути продвижения марки Volkswagen в регионе, обосновать прогнозируемые объемы продаж контрактных продуктов (автомобили, запасные части) на первые два года работы и обязатель­но — календарный план создания дилерского центра.

Перед рассмотрением бизнес-плана сотрудники импортера выезжают к пре­тенденту, чтобы провести переговоры с руководством компании, ознакомиться с предприятием. Возможности претендента оцениваются комплексно: в расчет при­нимается расположение земельного участка, имеющаяся недвижимость, финан­совый потенциал фирмы, численность и квалификация персонала, наличие опы­та работы в автомобильном бизнесе. После знакомства на месте, анализа полу­ченной информации и заключения по бизнес-плану каждого претендента отбирается, по мнению специалистов импортера, самый достойный. С ним им­портер подписывает соглашение о намерениях. В соглашении оговариваются ос­новные вопросы, касающиеся создания дилерского центра и гарантии со стороны импортера на предполагаемые инвестиции претендента.

Концептуально дилерский центр Volkswagen должен быть скомпонован по так называемой «трехточечной схеме» (рис. 3.2). Это позволяет обеспечить взаи­мосвязь между службами, которые заняты продажей автомобилей, запасных час­тей, техническим обслуживание и ремонтом автомобилей.

Дата добавления: 2015-08-27