Товарная стратегия

Товарная стратегия предприятия индустрии гостеприимства и туризма вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих его миссии. Эта стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внешнюю гибкость. Главными задачами товарной стратегии являются:

1. Увязка перспективных задач (миссии) развития с потенциальными возможностями рынка и ресурсами предприятия, которыми оно может располагать в стратегической перспективе.
2. Анализ жизненных циклов товара/услуги.
3. Разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия является базой для разработки других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Первым этапом разработки товарной стратегии является стратегический анализ выпускаемых товаров, для которого требуется предварительный сбор диагностической информации. Стратегический анализ выпускаемых товаров предусматривает сбор диагностической информации и её анализ.

Цель анализа – установление и обеспечение информацией о существующих проблемах с товарами и выбор стратегии для их решения. Подобный анализ позволяет разработать стратегии для новых товаров, их модификации, принять решение о прекращении производства неконкурентоспособных товаров.

В качестве аналитического инструментария используются концепция жизненного цикла товара, портфельный анализ и позиционный анализ. Для определения стадии жизненного цикла продукции предприятия в данный период времени применяется анализ степени роста, тенденций изменения продаж, времени внедрения, интенсивности конкуренции, практики ценообразования, входной и выходной информации о конкурентах.

Устанавливаются оценочные критерии товаров. В качестве критериев могут выступать финансовые и прочие показатели. Поскольку переменные спроса и затрат для товаров взаимосвязаны, требуется полная информация для определения ситуации по каждому виду товаров.

Частично эта проблема снимается применением метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения продукта на кривой жизненного цикла, см. рис. 4.1.

V – Объем продаж

Т - время

Фаза I Фаза II Фаза III Фаза IV Фаза V Фаза VI

разработка внедрение рост зрелость спад исчезновение

Рис. 4.1 Фазы жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из шести фаз:

1. Разработка продукта начинается с нахождения и разработки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции предприятия растут.

2. Внедрение – это период медленного роста продаж, когда продукт выводится на рынок, прибыли в этой стадии нет.

3. Рост – это период быстрого роста продаж продукта на рынке и растущей прибыли.

4. Зрелость – период торможения роста продаж, так как к этому времени продукт принят большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за роста маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов.

5. Спад – период, когда продажи и прибыль быстро падают.

6. Исчезновение – это период, когда дальнейшие продажи продукта на рынке экономически не оправданы; продукт выводится с рынка и заменяется новым.

Не все продукты индустрии гостеприимства развиваются по подобному и единому для всех образцу. Некоторые услуги могут вводиться очень быстро и также быстро исчезать. Для примера можно привести ночные клубы и игорные заведения. Как правило, они имеют короткий жизненный цикл с более крутой кривой.

В гостиничном бизнесе часто бывает и так, что некоторые отели терпят спад. Им делается капитальный ремонт или полная реконструкция, и они вновь обретают утерянную привлекательность, начиная новою стадию роста. Другие продукты индустрии гостеприимства могут долгое время оставаться в стадии зрелости, например казино.

Большинство компаний имеет несколько продуктов и услуг, которые могут быть использованы в необходимое время для проникновения на рынок. Этот приём часто используется для поддержания фазы зрелости.

Концепция жизненного цикла продукта полезна для описания функционирования продукта на рынке. Она не является инструментом для определения срока использования продукта, а скорее способ осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а также предвидения реакции продукта на действие рыночных сил. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и «Куда или на что потратить деньги?», однако вопросы товарной стратегии отдельных товаров или целых групп — остаются открытыми.

Ниже приводятся развёрнутые оценочные критерии и характеристики каждой фазы жизненного цикла продукта, (табл. 4.1).[15]

Таблица 4.1

Характеристики фаз жизненного цикла продукта

Характеристики	Разработка	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад	Исчезновение
Продажа	Нет	Низкая	Быстрый рост	Медленный рост	Снижение	Сокращение
Прибыль	Нет	Незначительная	Высшие уровни	Снижение	Низкая или ноль	Низкая или ноль
Поток наличности	Нет	Отрицательный	Умеренный	Высокий	Низкий	Низкий
Клиенты	Нет	Новаторы	Массовый рынок	Массовый рынок	Отстающие	Отстающие
Стратегии маркетинга на рынке	Охват всех сегментов рынка	Целевой рынок	Целевой рынок	Защита доли на рынке	Отдельные сегменты целевого рынка	Отдельные сегменты целевого рынка
Расходы Маркетинга	Низкие	Высокие	Сокращающиеся	Резко сниженные	Низкие	Низкие или ноль
Акцент Маркетинга	Концепция нового продукта	Осведомленность о продукте	Предпочтение марки	Приверженность определенной разновидности товаров	Выборочный	Выборочный
Дистрибуция	Нет	Очаговая	Интенсивная	Напряженная	Выборочная	Выборочный
Цена	Нет	Высокая	Низкая	Низкая	Самая низкая	Самая низкая
Продукт	Новый	Основной	Улучшенный	Дифференцированный	Рационализированный	Рационализированный

Наиболее сложно установить момент перехода товара из одной фазы в другую. Для этого чаще всего используются методы анализа структуры отрасли и конкуренции. Стратегический анализ товаров позволяет на основе ограниченного числа используемых критериев выявить сильные и слабые стороны товарного портфеля.

Завершив стратегический анализ, руководство фирмы может перейти к разработке совокупной товарной стратегии, которая включает в себя возможные действия в отношении существующих товаров, новых товаров и модифицированного набора товаров.

Вторым этапом разработки товарной стратегии является анализ приоритетов для выпускаемых товаров. Учитывая различную значимость товаров для предприятия в будущем, следует установить стратегическую важность каждого вида товара или группы товаров. Установление приоритетов необходимо для размещения ресурсов при разработке и внедрении товара.

Такими аспектами являются, по мнению Ансоффа[16], взаимоотношения с потребителями продукции фирмы (СЗХ), с поставщиками ресурсов (ЗСР), с разнообразными группа­ми (ГСВ), оказывающими продуктивное или контрпродуктивное влияние на деятельность фирмы при выполнении своей миссии. Такой подход к сегментации внешней среды, по существу, конкретизиру­ет, уточняет характер зависимости фирмы от институциональной среды национальной экономики. В терминах институциональной теории названные сегменты внешней среды формируют как фор­мальные, так и неформальные институты, заставляющие фирму принимать те или иные стратегические решения. Рассмотрим неко­торые понятия, которыми оперирует И. Ансофф.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это отдель­ный сегмент внешней среды фирмы, на который она имеет (или хочет иметь) выход. Иначе говоря, СЗХ может рассматриваться как источник своеобразного набора правил и норм, которыми дол­жна руководствоваться фирма при выборе товарного ассортимен­та, если она хочет удовлетворять требования, предъявляемые по­требителями к ее продукции.

Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) — совокупность постав­щиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получе­ние фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Этот сегмент внешней среды формирует правила и нормы взаимоотношений фирмы с поставщиками ресур­сов, которыми должна руководствоваться фирма, если она хочет обеспечить соответствие этих ресурсов требованиям, предъявляе­мым к продукции, а также обеспечить бесперебойность собствен­ного функционирования.

Группы стратегического влияния (ГСВ) — это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения. Такими группами, прежде всего, являются властные структу­ры всех уровней государственной и иной управленческой иерар­хии, финансовые структуры и другие экономические агенты, со­здающие формальные институты регулирования экономической деятельности. К таким группам относятся также различного рода общественные организации (религиозные структуры, культуроло­гические организации, общества по защите прав потребителей и т. п.), формирующие неформальные общественные институты.

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позво­ляет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы и состоит из последовательных действий.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствую­щих зон, их исследования вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результат анализа — оценка перспективы, от­крывающейся любому конкуренту.

Второй шаг — разработка соответствующей номенклатуры из­делий/услуг и распределение ответственности между структурными под­разделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли.

Для этого внутри фирмы выделяют стратегические хозяйст­вующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры те­кущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возла­гают ответственность за обеспечение прибыли. Как только на смену одной технологии приходит другая, считает И. Ансофф, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию, или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей.

Этот выбор базируется на анализе жизненных циклов спроса, технологии и товара, а также ситуаций, складывающихся в СЗХ, ЗСР и ГСВ. Одновременно должны быть проанализированы возможности ЦТКД, их способность реализовать стратегические задачи фирмы.

Таким образом, сегментация внешней среды фирмы служит средством снижения степени неопределенности этой среды и конк­ретизации важнейших для фирмы экономических и общественных институтов.

Одной из важнейших проблем сегментации внешней среды является выделение СЗХ. Для выполнения этой функции И. Ансофф предлагает анализировать следующие параметры:

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожида­емой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при ко­торой перспективы роста объема продаж и рентабельности произ­водства теряют определенность и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отража­ющие остроту конкуренции, техническую и экономическую поли­тику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. п.

Перечисленные параметры по концепции И. Ансоффа опреде­ляют по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа, порядок которого представлен на рис. 4.2. Как видно из рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей потен­циальных потребителей продукции. В зависимости от характе­ра средств удовлетворения этих потребностей исследуют возмож­ные технологические решения, связанные с производством этих средств.

На основе анализа средств удовлетворения потребностей и технологии их производства прогнозируют возможный тип клиен­та (покупателя), который может в перспективе приобрести такие средства по цене, обусловленной издержками производства по дан­ной технологии выявленных средств удовлетворения потребности. Затем определяют географический ареал, в котором может концен­трироваться большая часть потенциальных клиентов.

Параметры	Перспективы	Определяющие факторы
Потребность	Рост	Фазы развития спроса Размеры рынка Покупательная способность
Технология	Рентабельность	Привычки покупателей Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование
Тип клиента	Нестабильность	Экономическая Технологическая Социально-политические
Географический район	Факторы успеха

Рис. 4.2. Процесс выделения СЗХ по И. Ансоффу

Процесс выделения СЗХ, предложенный И. Ансоффом, следует дополнить анализом следующих факторов:

1. Анализ предпочтительных границ СЗХ. Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией предприятия. Если миссией является обслуживание рынка услуг гостеприимства и туризма, то в роли СЗХ выступают либо от­дельные сегменты этого рынка, либо различные сочетания этих сегментов. Это могут быть как осознан­ные, так и неосознанные большинством социальных групп потреб­ности в тех или иных услугах. В качестве СЗХ могут также выступать региональные рынки отдельных услуг или их сочетаний. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса ресурсов, имеющихся в распо­ряжении предприятия, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему их предприятию. Чем выше адаптационные издержки, тем меньшая часть внешней среды может стать привлекательной СЗХ. Если характер располагаемых ресурсов позволяет предприятию в течение продолжительного времени удовлетворять разнообразные и изме­няющиеся требования к предоставляемым услугам, предъявляемые определенной группой потребителей, без коренной реконструкции или техниче­ского перевооружения, например гостиницы, эту группу потребителей (сегмент рынка) можно рассматривать в ка­честве потенциальной СЗХ фирмы.
2. Анализ соответствие стратегического потенциала предприятия для обслуживания СЗХ. В условиях конкуренции, прежде чем принимать решение о товарном ассортименте и тех­нологии непосредственного предоставления услуг, не­обходимы тщательные исследования параметров внешней среды, складывающихся в той или иной ее части, которая рассматрива­ется предприятием как потенциальная СЗХ. Такие исследования воз­можны только при наличии всех составляющей системы, кото­рая характеризуется как стратегический потенциал предприятия. Это означает, что необходимо осуществлять макроэкономиче­ский анализ, выявлять уро­вень конкуренции в выбранной сфере деятельности. Кроме того, нужно определять параметры внутренней среды предприятия: необхо­димую степень гибкости производственного аппарата; способ­ность кадрового потенциала обеспечить своевременную и качественную разработку и предоставление традиционных и новых видов услуг; достаточность име­ющегося в распоряжении предприятия необходимого массива информации, степень износа техноло­гического и сервисного оборудования и т. п. Разные стратегические зоны хозяйствования характеризуются разными параметрами спроса на услуги, которое предприятие соби­рается выводить на рынок. Следовательно, для обслуживания раз­ных СЗХ необходимо наличие ресурсов с разными параметрами. Поэтому при выделении СЗХ необходимо анализировать соответ­ствие всех составляющих стратегического потенциала предприятия требовани­ям, предъявляемым к предоставляемым услугам со стороны рынка.
3. Анализ условий предпринимательской деятельности. Предприниматель­ский климат, формирует институциональную среду предприятия. СЗХ, на которые предприятие желает иметь выход, могут располагаться на различных территориях, характеризу­ющихся определенной спецификой региональных факторов и ре­гиональной политики. Если эти составляющие предприниматель­ского климата будут неблагоприятны, предприятие не сможет осуществ­лять успешную деятельность. Представим себе, что на территории субъекта Федерации возник спрос на гостиничные услуги, который по всем статьям подходит гостиничной компании: границы оптимальны, стратегиче­ский потенциал соответствует стратегическим целям фирмы. Одна­ко развитие инфраструктуры в данном субъекте Федерации таково, что рассчитывать на привлечение инвестиций для строительства гостиницы не приходится. Естественно, ру­ководство гостиничной компании будет искать другие регионы, с более привлекательными условиями для развертывания своей деятельности. Поэтому предпринимательский климат следует рассматривать как фактор финансовой состоятельности фирмы.
4. Выбор показателей успешно­сти функционирования предприятия в той или иной СЗХ. Успешность функционирования фирмы в той или иной СЗХ можно оцени­вать с помощью анализа финансовых потоков. Иначе гово­ря, речь идет о показателях, оценивающих привлекательность для фирмы какой-либо СЗХ не только с позиций перечисленных выше трех критериев, но еще и с точки зрения реальной возможности укрепить свое финансовое положение.

Путем анализа перечисленных факторов устанавливают, какие из них могут обеспечить успех фирмы в данной СЗХ.

Третий этап в разработке товарной стратегии – определение политики ассортимента. После того как определены наборы СЗХ, в которых предприятие ИГиТ может наиболее эффективно обеспечить себе конкурентное преимущество за счет благоприятных условий функционирования, необходимо конк­ретизировать товарную стратегию в рамках каждой СЗХ, т. е. придать вид портфеля страте­гических трансакций. Этот процесс осуществляется в два этапа. Первый из них предполагает выбор альтернативы товарной стратегии. Второй — реализацию выбранной альтернативы в форме перспективного товарного ассортимента.

Выделяют четыре основные альтернативы товарной стратегии: недифференцированный маркетинг, концен­трированный маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация товара.

Недифференцированный маркетинг предполагает выпуск еди­нообразной, стандартизированной однородной номенклатуры то­варов, реализуемых однотипно на всех рынках.

Концентрирован­ный маркетинг — это выпуск единообразной, стандартизованной продукции, но только для одного сегмента рынка.

Сегментация (позиционирование) товара предполагает выпуск различной но­менклатуры товаров, имеющих дивергентный (разнонаправленный) характер, т. е. — каждый товар направлен на удовлетворение потреб­ностей соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъ­юнктуры.

Дифференциация товара предполагает изготовление в основном одного товара для всех рынков, но с небольшими изменениями, в том числе в организации сбыта.

Выбор предпочтительной альтернативы осуществляется на осно­ве анализа взаимодействия возможностей рынка, задач фирмы и ее ресурсов (рис. 4.3). При выборе предпочтительной альтернативы важное значение имеют ценностные ориентации высшего руководст­ва предприятия. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социо­логические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, таки организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов».[17]

Рис. 4.3.Взаимодействие возможностей рынка, задач и ресурсов компании:

А — задачи компании и условия рынка совпадают; В — возможности и ресурсы совпадают; С — задачи и ресурсы совпадают; Д — все факторы совпадают

Обобщение результатов. Многих исследований, выполненное М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, позволило им сформулировать эти ценностные ориента­ции (табл. 4.2). Тем не менее, главным ориентиром при формировании товар­ной стратегии является (при всей важности остальных категорий) достижение конкурентного преимущества фирмы в долговремен­ной перспективе.[18]

Таблица 4.2

Ценностные ориентации

Характер ценностей	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина
Знания	Долгосрочные исследования и разработки
Рациональное мышление
Экономические	Практичность	Рост
Полезность	Прибыльность
Накопление богатства	Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения	Социальная ответственность относительно прибыльности
Привязанность	Косвенная конкуренция
Отсутствие конфликта	Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония	Дизайн изделия
Состав	Качество
Форма и симметрия	Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика
Моральные проблемы

Четвёртый этап - формирование товарного ассортимента. Выбрав ту или иную поитику ассортимента, руководство предприятия должно «наполнить» ее конкретным содержанием — соответствую­щим услугами или товарным ассортиментом, т. е. группой товаров, тесно связанных между собой хотя бы по одному из признаков: ас­социированное (совместное) применение, общий сегмент рынка, общий канал распределения, схожий диапазон цен.

Товарный ассортимент представляет собой динамитный набор номенклатурных позиций продукции/услуг, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в дли­тельной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изме­нения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянной функции анализа степени соответствия ве­личины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении пред­приятия после уплаты всех предусмотренных законодательством на­логов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма.

Предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ас­сортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансиро­ванность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддер­жания конкурентоспособности предприятия.

Порядок формирования ассортимента представлен на рис. 4.4.

Под рейтингом услуг понимают место, занимаемое той или иной номенклатурной позицией в ранжированном ряду всех позиций товарного ассортимента.

Ранжирование номенклатурных позиций может осуществляться по любой целевой экономической характеристике услуги как по убыванию значений характеристик, оценивающих результативность (стратегическую полезность) для предприятия включения данной по­зиции в его товарный ассортимент, так и по возрастанию значений характеристик, оценивающих величину затрат ресурсов, необходи­мых для освоения и вывода на рынок данной позиции.

Рис. 4.4.Порядок формирования товарного ассортимента предприятия ИГиТ

Рейтинг продукции падает по мере перемещения номенклатур­ной позиции, включенной в список базового товарного ассортимента (БТА), сверху вниз. Иначе гово­ря, рейтинг падает по мере уменьшения результативности и увели­чения требуемых затрат ресурсов, связанных с созданием и выводом на рынок данной номенклатурной позиции предоставляемых услуг.

Выбор экономической характеристики, по которой следует произвести ранжирование номенклатурных позиций, зависит от конкретных условий, складывающихся на предприятии, для кото­рого формируется товарный ассортимент.

Предпочтение должно отдаваться характеристикам, отражаю­щим остроту дефицитности ресурсов, которыми располагает (или может приобрести) предприятие. Например, если обостряется дефицит сырья и материалов в гостинице, в качестве показателя ранжирования целесообразно выбрать рентабельность по отношению к материальным затратам. При дефи­цитности трудовых ресурсов лучше ранжировать услуги по показателю рентабельности к величине затрат на оплату труда и по требуемой численности работников. При нехватке капи­тальных вложений услуги ранжируют по рентабельности це­левых капитальных вложений. При отсутствии возможности при­влечения со стороны средств для инвестирования производствен­ной деятельности следует ранжировать планируемые услуги по величине прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после всех обязательных выплат из нее (налогов, санкций и др.).

Целесообразно ранжировать услуги и по величине налогов того или иного вида с тем, чтобы проанализировать причины уменьше­ния (увеличения) остаточной прибыли. К потенциальным экономическим характеристикам, которые следует определить по каждому виду услуг, включенных в БТА предприятия, относят:

- цены на единицу услуг;

- потенциальные объемы предоставления услуг в натураль­ном и денежном выражении;

- трудоемкость услуг;

- требуемая численность работников;

- затраты на производство (себестоимость) услуг суммар­ные и по элементам (материальные затраты, оплата труда и т. п.);

- затраты на маркетинг, обусловленные необходимостью вывода на рынок предоставляемых услуг;

- капитальные вложения в материально-техническую базу про­изводственной и социальной сфер деятельности, обусловленные освоением новых видов услуг;

- все виды налогов, предусмотренные законодательством, префе­ренции и целевые санкции, связанные с предоставлением данного вида услуг;

- прибыль от реализации услуг;

- прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после упла­ты всех налогов с учетом льгот и санкций;

- рентабельность каждого вида услуг;

- рентабельность капитальных вложений, свя­занных с освоением и выводом на рынок новых видов услуг;

- продолжительность строительства гостиницы и вывода ее услуг на рынок.

Характеристики определяются на основе анализа реаль­ных потребностей предприятия в ресурсах, возникающих в связи с необходимостью освоения и вывода на рынок той или иной про­дукции, а также экспертным путем.

При невозможности определения тех или иных экономических характеристик прямым путем конкретно для каждого вида услуг (косвенные затраты в себестоимости; некоторые элементы затрат, участвующие в расчете величины налогов, оплата процентов за нецелевые кредиты и др.) их величину рассчитывают косвенным путем.

Для этого определяют суммарную величину соответствующей эко­номической характеристики по всему БТА в целом, после чего распре­деляют ее между номенклатурными позициями пропорционально зна­чимости каждой позиции в БТА (по объему предоставления услуг). Наряду с потенциальными экономическими характеристиками каждого вида услуг, включенного в БТА (целевые характери­стики), определяют нецелевые характеристики, относящиеся ко всему БТА:

- капитальные вложения в материально-техническую базу про­изводственной и социальной деятельности, которые не могут быть отнесены на конкретный вид продукции/услуг;

- нецелевые санкции и убытки, обусловленные сбоями в дея­тельности предприятия, которые не могут быть отнесены к конк­ретному виду продукции (санкции за нарушение экологических и социальных нормативов и др.).

Суммируя одноименные целевые и нецелевые экономические характеристики, определяют их итоговые значения по всему БТА. Для последующего анализа и выбора предпочтительного товарного ассортимента все экономические характеристики сводятся в табли­цу (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Сводная таблица значений экономических характеристик услуг, включенных в БТА (гостиница)

Код услуги	Наименование услуги	Целевые экономические характеристики
Фикси­рован­ная цена	Корпоративная цена	Групповая цена	Годовой объем про­даж	Прибыль от реали­зации	и т. д.
руб.	руб.	руб.	ночевок	руб.	руб.
	Гостевой номер Стандартный
	Гостевой номер 2-х комнатный
Суммарные значения целе­вых характеристик по всей номенклатуре услуг, включенной в БТА
Нецелевые капитальные вложения: всего
в том числе в техниче­скую сферу
в социальную сферу
Нецелевые санкции и убыт­ки
Итого целевых и нецелевых санкций и убытков
Итого суммарные значения экономических характери­стик по номенклатуре услуг, ото­бранной в БТА с учетом за­даваемых ограничений

Особое значение при формировании вариантов товарного ас­сортимента имеют решения о системе организации производства тех или иных товаров/услуг или ассортиментных групп. Эти решения зависят от многих факторов: потенциальной емкости рынка и их географического размещения, системы поставщиков материальных и других ресурсов, потенциально возможного масштаба производства и др.

Варианты системы организации предполагают различные соче­тания форм и направлений специализации, концентрации и дифференциации производства и предоставления услуг на самостоя­тельные этапы, позволяющей выделять их в отдельные, но взаи­мосвязанные формы. Каждый из подобных вариантов создает различные предпосылки для достижения того или иного уровня издержек производства. Поэтому товарная стратегия предприятия дол­жна вырабатываться на основе исследования взаимосвязи парамет­ров спроса и характера потенциальной системы организации про­изводства.

Применительно к отдельной услуге или ассортиментной группе фирма может предпочесть стратегию создания единичного предприятия. Применительно к другим видам продукции/услуг или то­варному ассортименту наилучшей может оказаться стратегия со­здания множества кооперирующихся предприятий.

Так, например, используя стратегию глобального размещения источников предоставления туристских услуг, немецкая корпорация Preussag имеет 90 самолетов, 3600 турагентств, 75 туроператорских торговых марок, как специализированных, так и не специализированных, 21 операторов въездного туризма, 250 гостиниц на 115 000 мест расположенных в 13 странах.

Предпочтительным вариантом товарного ассортимента следует считать набор номенклатурных позиций, обладающих наивысшим рейтингом по выбранному показателю ранжирования в условиях заданных ресурсных ограничений: объемов предоставления услуг, численности работников, капитальных вложений и др.

Варианты товарного ассортимента формируют путем последо­вательного ранжирования номенклатурных позиций по выбран­ным экономическим характеристикам и одновременного суммиро­вания значений этих характеристик для условий задаваемых огра­ничений.

Методика формирования вариантов товарного ассортимента включает следующие действия:

- задается величина ограничения, по которому формируется ва­риант товарного ассортимента;

- осуществляется последовательное ранжирование номенклатур­ных позиций по выбранным экономическим характеристикам до того критического порядкового номера позиции, при котором на­растающий суммарный итог значений соответствующей экономи­ческой характеристики по номенклатурным позициям, предшеству­ющим критическому номеру, в первый раз превысит заданное зна­чение соответствующего ограничения;

- суммируется значение остаточной прибыли и всех остальных Экономических характеристик по всем номенклатурным позициям, предшествующим критическому порядковому номеру позиции;

- полученные в результате указанных действий наборы номенк­латурных позиций рассматриваются как возможные варианты ПТА.

Указанные действия повторяются последовательно для условий каждого ограничения.

Пример. Ранжирование услуг, предоставляемых гостиничным комплексом проведено по рентабель­ности к себестоимости услуг, см. табл. 4.4.

Таблица 4.4

Код услуги	Наименование услуги	Остаточная прибыль млн. руб.	Капитальные вложения Млн. руб.	Отношение рентабельности к себестоимости
по строке	нарастающим итогом	по строке	нарастающим итогом
	Гостевые номера					1,2
	Общественное питание					1,1
	Аренда офисов					0,8
	Бизнес центр					0,6
	Оздоровительный центр					0,4
	Киноконцертный зал					0,3

Результаты ранжирования продукции и нахождения критической номенклатурной услуг (гостиничный комплекс)

Ограничения заданы по целе­вым капитальным вложениям в гостиницу в размере 50 млн. руб. Результаты формирования варианта ПТА показывают, что критической является позиция 0011 — киноконцертный зал. Если его включить в ПТА, потребуется всего по варианту ПТА - 57 млн. руб., что превышает заданную вели­чину капитальных вложений. Сформированный вариант позволит получить остаточную прибыль в размере 166 млн. руб.

В ПТА в этом случае войдут все номенклатурные позиции, предшествующие в ранжированной номенклатуре киноконцертному залу. Полученный вариант ПТА позволяет получить наибольшее зна­чение рентабельности услуг по отношению к себестоимости, которое возможно в условиях ограничений по капитальным вло­жениям в гостиницу, поскольку в ПТА вклю­чены позиции, обеспечивающие лучшие показатели рентабельности по сравнению с любой другой номенклатурной позицией.

Предпочтительный вариант товарного ассортимента выбирает­ся на основе анализа преимуществ и отрицательных сторон приня­тия варианта с точки зрения возможностей преодоления проблем производственного и социального характера, возникающих в слу­чае включения в ПТА той или иной номенклатурной позиции.

При формировании товарного ассортимента следует учитывать такие его характеристики, как широта, насыщенность, глубина и гармоничность. Широта товарного ассортимента показывает об­щую численность ассортиментных групп товаров/услуг, выпускаемых фирмой. Насыщенность товарного ассортимента характеризует об­щее число товаров фирмы. Глубина товарного ассортимента иллю­стрирует варианты предложений каждого товара в рамках ассор­тиментной группы. Наконец, гармоничность товарного ассорти­мента характеризует степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использова­ния, требований к организации производства, каналам распределе­ния и т. п.

Самостоятельную проблему составляет управление маркой товара. Марки, марочные изделия, марочные эмблемы и товарные знаки, используемые для идентификации товаров, приобретают особое значение в условиях конкуренции. Формирование приверженности потребителей к марке включает в себя три этапа: опознание марки, предпочтение марки и настойчивое требование марки.

Стратегический характер управленческих решений по торговым маркам (ТМ) определяет необходимость их увязки с общей стратегией и системой управления фирмы. Формирование управленческих решений по торговым маркам фирмы предполагает следующие стадии:

- осознание потребности в ТМ по мере развития маркетинга и конкуренции, марок на товарном рынке. Формирование целевых установок по определению и укреплению позиций товаров/услуг предприятия на рынке;

- анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы;

- стратегические и тактические управленческие решения в области ТМ;

- реализация принятых решений, организация и контроль выполнения.

Особенностью процесса создания и управления ТМ является необходимость учета его двойственной природы: с одной стороны, он тесно связан с анализом и управлением, а с другой стороны – с творческим процессом создания и продвижения марки. Имея внешнюю направленность, марка в то же время является важным элементом корпоративной культуры. В процессе управления маркой можно выделить три крупных блока: создание концепции ТМ, текущее управление и развитие ТМ. Для каждой марки должен быть разработан собственный план развития, указанный с общей стратегией предприятия ИГиТ, планом маркетинга, технологией производства и сбыта, который определяет круг управленческих задач.

Пятый этап – реализация и внедрение товарной стратегии. Обязанности по реализации и внедрению товарной стратегии изменяются в соответствии с организационными уровнями управления. Основными задачами на низшем уровне являются: анализ рынка, установление целевых рынков, выбор позиционной стратегии, анализ товаров и стратегий, определение новых товарных потребностей, управление и координация маркетинговой деятельности по товару или марке. На этом же уровне разрабатывается план для товара или марки. Функции управления направлены на защиту товара, координацию с другими службами.

Шестой этап предполагает координацию работ по принятой товарной стратегии. Являясь центральным звеном бизнеса, товарная стратегия должна сочетаться с системой маркетинга, включающей ценообразование, распределение, и продвижение товаров и услуг.

Дата добавления: 2015-11-04