Стиль руководства как инструмент организационной культуры. 1.1. Понятие и структура организационной культуры.

Введение.

Практически на всех рынках, и способность достигать и сохранять лидерство, или хотя бы прочно держаться в своем сегменте получают только те компании, которые могут обеспечить избалованных потребителей необходимым уровнем качества или предложить им новый интересный продукт.

Однако инновации и качество могут создаваться только людьми, которые внутренне в этом заинтересованы; значит, относиться к людям, работающих в организациях, сейчас нужно иначе, нежели несколько десятилетий назад. И именно особая организационная культура может обеспечить людей желанием работать вместе над достижением общих целей, а компанию в целом - созидательной энергией[1].

О такой роли оргкультуры говорил президент IBM Т.Уотсон мл. в своей речи в 1962г., обращенной к руководству фирмы: «Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха, но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры».[2]

Важным отличием работы с оргкультурой от других инструментов управления (должностные инструкции, распоряжения, система контроля) является следующее: основная часть инструментов управления представляют собой, главным образом, внешние регуляторы поведения, а работа с культурой обладает большим потенциалом для формирования внутренней саморегуляции: сотрудник, искренне принимая и разделяя определенные ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение, - об этом говорит М.Ронзина.[3]

Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания.

Стиль руководства – один из ключевых инструментов формирования организационной культуры. Ведь решающую роль в формировании организационной культуры играет учредитель, основатель организации. Базовые представления высшего руководства, нормы и ценности ложатся в основу культуры предприятия. Особенно важно это для российских организаций, ведь всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития общества очевидна.
Цель курсовой работы: Изучить стиль руководства как инструмент организационной культуры, а так же проанализировать его на примере PR агентства «Априори».
Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Рассмотреть понятие и структуру организационной культуры.

2. Изучить главные инструменты формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

3. Изучить стиль руководства как инструмент организационной культуры;

4. Проанализировать эффективность стиля руководства в PR агентстве «Априори».

Стиль руководства как инструмент организационной культуры. 1.1. Понятие и структура организационной культуры.

Понятие «организационная культура» («оргкультура»), как и собственно «культура», не имеет однозначного определения. Для того что бы понять что такое «организационная культура», необходимо разобраться - что же мы вкладываем в понятие «культура»?

Это понятие, как правило, рассматривают в двух аспектах – узком и широком. В узком смысле слова культура – это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. [4]

Различные авторы, давая определение организационной культуры, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих двух составляющих в одном определении.

Самым лаконичным, но точным является определение Л.Раглана: «Культура – это приблизительно все то, что делаем мы, но не делают обезьяны»[5].

Э.Джакус еще в 1952г. дал такое определение организационной культуры: «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или в меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, что бы новые члены коллектива стали «своими».»[6].

«Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.» [7] 1981г. У.Оучи.

Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в обла­сти корпоративной культуры, определял ее как: «Организационная культура – это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей, по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде (к вызовам внешне среды) и внутренней интеграцией (формирования общих интересов, преодоление разногласий), и разработанных достаточно хорошо, что бы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем».[8]

«Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»[9] 1987 г. К. Шольц

«Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает данную организацию от других» [10] С.Роббинз 2006 г.

Таким образом, большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать культуру в схожих терминах.

Так же современные авторы иногда называют очень большой перечень того, что же можно понимать под оргкультурой и что же она в себя включает. В качестве таких элементов называются: ценности, принятый кодекс и правила поведения, моральные нормы, укоренившиеся ритуалы, манера одеваться, принципы взаимоотношений и ведения дела, привычные способы решения проблем, образ мыслей и др.

Есть и другой подход – попытаться уловить сущность данного феномена через образные метафоры. Например, культура может восприниматься как воздух, который незаметен, но который жизненно необходим. Есть метафора «рассола» - в соответствии с этим образом, человек, попадая в определенную культуру, рано или поздно «просаливается», приобретает общие с другими сотрудниками этой организации черты, усваивает правила и принципы. Интересно восприятие культуры как «невидимой силы», которая подобна «невидимой руке рынка» А.Смита, но правит организацией; есть сходная метафора культуры как «автопилота», поскольку, когда культура «настроена» должным образом, организация движется как бы сама собой в нужном направлении.

Не вдаваясь в тонкости дефиниций организационной культуры, остановимся на следующем определении, которого достаточно для того, чтоб двигаться дальше: организационная культура - это целостный комплекс общих для большинства сотрудников организации представлений, ценностей, норм, а также их материальное воплощение.

Культура как такое ценностное и нормативное измерение существует в любой группе и организации, независимо от того, занимаются ли руководители целенаправленной работой с культурой.[11]

Организационная культура имеет определенную структуру. Один из самых известных исследователей, о котором говорилось выше - Эдгар Шейн – предложил логичную и понятную модель, описывающую структуру и содержание культуры. Согласно этой модели оргкультура состоит из трех уровней:

Рис.1 Трехуровневая модель культуры по Э.Шэйну.

Артефакты – поверхностный, материально-выраженный уровень культуры, который включает то, что можно увидеть и услышать в организации, зримые продукты деятельности организации.

К артефактам относятся лозунги, символика, язык, наблюдаемое поведение сотрудников, традиции, документы, сформулированные нормы организации и пр. Этот уровень просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Если наблюдатель достаточно долго находится в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным.

Если же требуется достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, необходимо подвергнуть анализу более глубокий уровень культуры. Познание организационной культуры начинается с первого уровня.

Ценности – этот уровень культуры во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Ценности в виде моральных и этических правил ориентируют человека и группу в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым; инструментальные ценности могут содержать информацию о том, какие действия могут приводить к успеху, а какие – к неудаче.

Этот уровень культуры выполняет нормативную и моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения, а также являясь ориентиром, моделью поведения в сложных и неопределенных ситуациях.

Чаще всего в начале деятельности организации, провозглашенные ценности являются отражением индивидуальных представлений лидера компании о хорошем и плохом, эффективном и неэффективном. Но когда люди убеждаются в успехе и полезностей этих убеждений, только тогда эти ценности и нормы становятся коллективными и могут трансформироваться в самоочевидные представления – то есть в третий, базовый уровень культуры.

Базовые представления – уровень мировоззренческих аксиом, не требующих доказательств, уровень представлений о мире и людях. Это скрытый уровень, обнаружить который достаточно сложно, но именно он имеет наибольшее влияние на мышление, восприятие и поведение людей. Если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Опираясь на модель Э.Шейна, легко объяснить ошибку тех управленцев, которые поддались «моде на культуру» и начали работать с ней, в приказном порядке введя единый стиль одежды, обязательное посещение «корпоративок». Почему же при таком подходе персонал не становится единой силой, объединенной корпоративным духом?

Объяснение состоит в том, что был задействован только поверхностный уровень культуры, тогда как наибольшее влияние на людей оказывает невидный и неуловимый уровень базовых представлений.[12]

Таким образом, воздействие на организационную культуру должно быть в первую очередь на уровень базовых представлений и ценностей. Потому что только в этом случае, с помощью мягких средств воздействия через ценности, можно добиться значительно больших результатов, и более жесткого контроля, за счет связывания внутренних струнок человека. Уже не будет возникать ситуаций «Кошка за дверь – мыши на стол», потому что каждый сотрудник организации будет чувствовать внутренний контроль.

Хотя важность уровня артефактов (лозунги, символика, язык, наблюдаемое поведение сотрудников, традиции, документы, сформулированные нормы организации), автор данной курсовой работы не отрицает.

Дата добавления: 2015-11-04