Анализ товарооборота

Изучение объема оборота товаров начинается с исчисления фактической величины продаж товаров.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успехю Динамика продажи товаров магазина «Дикси» за 2013 – 2014 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Динамика объема продаж магазина «Дикси» в 2013 - 2014 гг. по месяцам

Месяц	Сумма, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.(+,-)	Темп роста, %
Январь
Февраль
Март				100,3
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь				100,7
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого за год				111,5

Из таблицы 2.1. видно, что объем продаж магазина «Дикси» г. Ступино увеличился в 2014 году на 91378 тыс. руб. или 11.5%, по сравнению с 2013 годом. Это связано в первую очередь с тем, что предприятие имеет низкий ассортимент предлагаемой продукции.

Основой ассортимента магазина «Дикси» являются высокооборачиваемые продукты питания, не требующие специального обслуживания. Благодаря сочетанию низких цен и высокой оборачиваемостью получается требуемая прибыль от деятельности данного магазина.

Ценовая политика

Как показывает анализ, в «Дикси» применяется следующая ценовая политика - максимизация текущей прибыли.

Магазин «Дикси» оценило спрос и издержки применительно к разным уровням цен и выбрало такую цену, которая обеспечит максимальную прибыль и максимальное возмещение затрат.

Цель магазина «Дикси», основанная на максимизации прибыли, имеет несколько вариантов:

а) стремление организации к достижению стабильного высокого уровня прибыли на протяжении ряда лет. Такую цель может ставить предприятие, имеющее устойчивое положение на рынке, а также предприятие, желающее использовать благоприятную ситуацию, выгодную для себя конъюнктуру;

б) установление стабильного дохода на основе средней нормы прибыли;

в) увеличение цен в связи с ростом капиталовложений. Реализация политики "максимизации текущей прибыли" связана с некоторыми проблемами. Так, она предполагает, что функции спроса и издержек заранее известны, хотя в действительности определить их очень сложно. При этом текущие финансовые показатели для организации важнее долговременных.

Анализируемый магазин «Дикси» придерживается позиции невысоких цен. Отдел маркетинга постоянно проводит мониторинг цен в данном районе и следит, чтобы ценовая надбавка была оптимальной. При этом цены в «Дикси» практически по всему ассортименту остаются конкурентоспособными, а по некоторым позициям даже ниже, чем в мелких магазинах и социальных сетях типа «Рай ПО», «АТАК», «Маркет».

Сбытовая политика

Магазин «Дикси» организовывают свою торговую деятельность по примеру супермаркетов:

-используют самообслуживание;

-рядом с «Дикси» имеется место для парковки автомобилей;

-имеет удобный для покупателя режим работы (часто круглосуточно и без выходных).

Для поддержания высокого оборота путем привлечения постоянных покупателей магазин «Дикси» предлагает широкий спектр дополнительных услуг, даже не всегда связанные с основным профилем супермаркета. «Дикси» имеет отделы кулинарии, кафетерии, аптечные и цветочные киоски, пункты ремонта обуви, часов, обмена валюты.

В среднем, каждый вид деятельности дают дополнительный оборот в размере 2-6%.

Главными принципами при организации сбытовой деятельности рассматриваемого супермаркета «Дикси» являются:

· относительно невысокие цены;

· продленный график работы;

· удобная транспортная связь;

· большая автостоянка;

· организация торговли по принципу самообслуживания.

«Дикси» пользуется популярностью не только за счет невысоких цен на товары, но и возможностью сделать комплексную закупку продуктов питания на всю неделю. Многие покупатели, которым нравится процесс покупки, получают удовольствие от большого выбора, который имеется в таком магазине. При этом «Дикси» - как крупный универсальный магазин имеют достаточно большие издержки, связанные с управлением товарными запасами, оптимизацией ассортимента, оплатой коммунальных услуг.

Кроме того в сбытовой политики «Дикси» применяется система дисконтных карт.

Дисконтная торговля в данном магазине - это продажа товаров со скидкой владельцам специальных дисконтных карт «Дикси», которые могут быть именными и на предъявителя. Дисконтные карты в данном магазине выдаются для индивидуальных покупок в магазине «Дикси».

Финансовая схема работы с дисконтными картами устанавливается самим «Дикси». До конца 2014 г. бралась определенная авансовая сумма, а с начала 2014 г. с держателей карты бралась только стоимость изготовления самой карты (3-5 USD). Система скидок при покупке по дисконтной карте зависит от стоимости покупки, размера внесенного аванса. При этом скидки перечисляются на специальный накопительный (кумулятивный) счет для последующих покупок. Размер дисконтной розничной скидки составляет 3-10 %.

Коммуникативная политика

В анализируемом магазине «Дикси» достаточно широко, хотя и не всегда достаточно эффективно применяются различные средства маркетинговых коммуникаций. К сожалению, большинство проводимых рекламных и маркетинговых мероприятий в последнее время осуществляются на недостаточно профессиональном уровне, вследствие чего эффективность подобных акций снижается. И как следствие, происходит сокращение рекламного бюджета.

К числу подобных мероприятий относятся регулярные дегустации, проводимые компанией «Дикси». Проведение дегустаций в среднем повышает объем продаж дегустируемого продукта на 12-15%, однако в последнее время эффективность таких мероприятий снизилась до 7-10%.

Особое место в коммуникационной политики «Дикси» занимает торговая реклама.

Рассмотрим более подробно средства внешней рекламы, используемые в «Дикси».

Щиты, плакаты, афиши. Когда «Дикси» только открывался, для него, особенно в начальный период их работы, чрезвычайно важно было средствами рекламы привлечь к себе внимание потенциальных покупателей. С этой целью в ближайших местах постоянного скопления людей, на перекрестках, магистральных улицах устанавливались (с разрешения местных властей и после соответствующей оплаты) щиты с рекламными плакатами и афишами, информирующими население о магазине.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить­ условия для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш­ взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции. Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг,­ техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение­ стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Привлекают внимание потенциальных покупателей установленные у магазина небольшие переносные щиты с кратким указанием ассортимента продаваемых товаров, объявлением о проводимой дегустации новых товаров, распродаже и т. д. Такие щиты регулярно до сих пор применяются в «Дикси».

Транспаранты. Транспаранты - временное средство рекламы. Их размещают над входом в магазин или на уличных столбах во время проведения рекламных кампаний, выставок-продаж. Такое средство коммуникативного воздействия применяется в «Дикси» накануне праздников – Нового года, 8 марта, Дня Победы и т.д.

Важными факторами, привлекающими внимание потенциальных покупателей, являются: вид магазина, его вывески, цветовое и световое оформление.

В настоящее время для привлечения внимания прохожих в «Дикси» используют гирлянды мелких, маломощных лампочек, которые набрасывают на растущие рядом с магазином деревья, что невольно создает у прохожих праздничное настроение.

Вывеска.Вывеска является разновидностью внешней рекламы торгового предприятия «Дикси». Они служат ориентиром, по которому узнается местонахождение магазина и его товарный профиль.

Планирование торгового зала. Принятие решений по планированию торгового зала магазина «Дикси» также является важным коммуникативным средством и формировалось оно с учетом ассортиментных позиций и необходимого торгового запаса, которые должны соответствовать торговой площади, имиджу магазина, его целевой аудитории.

Размещение рекламной продукции. Правила, которыми руководствуется «Дикси» при размещении средств рекламной полиграфии, чрезвычайно просты.

Все рекламные материалы размещались в зависимости от задачи, которую они решают в магазине «Дикси» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Размещение рекламных материалов, используемых в магазине «Дикси»

№	Задача	Место размещения	Средства внутримагазинной рекламы
	Позволить покупателю заметить или найти товар	В местах, видимых из разных точек торгового зала	Мобайлы, наклейки
	Заставить покупателя бросить взгляд туда, куда он смотрит не в первую очередь (вниз или вверх)	Непосредственно над (под) тем местом, где расположен товар	Гирлянды, флажки, вымпелы, элементы навигации.
	Позволить покупателю заметить определенную марку	Рядом с самим товаром	Стикеры, наклейки, воблеры
	Позволить покупателю осуществить выбор	Непосредственно в месте, где расположен товар; в местах, специально отведенных для продажи товара	Листовки, содержащие определенное рекламное обращение и дополнительную информацию о свойствах товара и его применении; вывески и указатели

Во входной зоне (на двери, в тамбуре, непосредственно при входе) в «Дикси» рекламные материалы размещают, чтобы напомнить о том, что имеется в продаже, и заинтересовать покупателя, заставить его войти. Очень хороши для этой цели большие плакаты и наклейки производителей, говорящие о наличии, например, продукции «Красного октября» и «Бабаевского». В торговом зале «Дикси» размещаются рекламные материалы, основное назначение которых — помочь в стимулировании покупки или выбора.

Фирменный стиль «Дикси». Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина «Дикси» начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки «Дикси». В «Дикси» большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самого магазина: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и оберточной бумаги с элементами фирменного стиля и т.п.

Дата добавления: 2015-10-24