Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

· ограниченный рост;

· рост;

· сокращение;

· сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Продажа продуктов питания

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ОАО «Дикси», ставшего всего за 2 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж продукции, что определяет данный выбор.

Собственное производство

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём интенсификации производства.

Как в отношении продажи продуктов питания, так и в отношении собственного производства, согласно матрице Ансоффа, компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке. Данная стратегия позволит ОАО «Дикси» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Матрица Ансоффа

Проникновение Разработка

на рынок продукта

Развитие рынка Диверсификация

Рис. 3.6. Матрица Ансоффа

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен расширению ассортимента продуктов и услуг, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

Формирование стратегической структуры

Рис. 3.7. Матрица Томпсона и Стрикленда

Для определения эталонной стратегии по каждому бизнесу воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикленда, позволяющей осуществить выбор в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Согласно данной матрице, направлению бизнеса «продажа продуктов питания» соответствует I квадрант стратегий, определяемый быстрым ростом рынка и сильной конкурентной позицией фирмы. В соответствии с этим, организации можно предложить использование сочетания стратегии концентрации (усиления позиции на рынке, развития продукта) и дальнейшей вертикальной интеграции (обратной вертикальной интеграции).

Стратегия усиления позиции на рынке предполагает концентрацию всех усилий фирмы на то, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать как можно лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Стратегия развития продукта предполагает расширение объёмов продаж компании за счёт повышения качества и ассортимента предоставляемой продукции, а также дополнительных услуг, начиная от предпродажного консультирования клиента и заканчивая предоставлением послепродажных сервисных услуг (консультации по эксплуатации и др.)

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это является очень важным для компании, особенно в силу того, что в последнее время наметились негативные процессы, связанные с нестабильностью цен поставщиков, а также с нестабильностью поставок. Реализация стратегии сможет дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимость от колебания цен на поставляемую продукцию и запросов поставщиков.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Направлению «собственное производство», согласно матрице, соответствует группа стратегий II квадранта, определяемого быстрым ростом рынка и не очень сильной конкурентной позицией компании. Здесь наиболее целесообразно будет пересмотреть стратегии концентрации, остановив внимание на стратегии усиления позиции на рынке за счёт корректировки маркетинговой стратегии, улучшения качества предоставляемых услуг.

В ыбор Конкурентной стратегии, и разработка рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ для ОАО «Дикси».

Выбор конкурентной стратегии и тактики по каждому бизнесу осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Стратегическая цель		Стратегическое преимущество
	Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

По обоим видам бизнеса для ОАО «Дикси» наиболее приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства или дифференцирования.

Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет уникальные услуги демонстрации, дегустации и продажи товара. Следует акцентировать внимание на том, что компания одновременно оказывает торговые услуги, а так же предлагает широкий спектр дополнительных услуг, даже не всегда связанные с основным профилем супермаркета «Дикси». При этом важным условием реализации данной стратегии является активизация соотношения “цена-качество”

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Особое внимание должно уделяться приданию товарам и услугам компании большей потребительской ценности. Должна подчёркиваться марочная принадлежность продукции. При этом имеет смысл создания целого бренда «Дикси» как надёжного партнёра, осуществляющего поставки качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению:

Ø известности;

Ø доверия;

Ø положительного имиджа.

Именно сочетание невысокие цен с качеством продукции и услуг ОАО «Дикси» определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель получал от этого максимальную полезность.

Формирование стратегического плана

Разработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании высока.

Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на укрепление конкурентоспособности путем увеличения объёма продаж и расширение рыночной доли ОАО «Дикси». В отношении же собственного производства и целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому комплекс маркетинговых, производственных и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии.

Маркетинговая и рекламная тактика

Маркетинговая и рекламная тактика фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.

Система целей маркетинговой тактики должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.

В основу маркетинговой стратегии ОАО «Дикси» следует положить усилия по формированию и усилению бренда «Дикси» как надёжного партнёра, удобной сети магазинов, осуществляющей реализацию только качественной продукции. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции.

Известно, что любой брэнд имеет в своей основе:

Ø известность;

Ø доверие;

Ø имидж.

На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

Product – формирование товарной стратегии

Организации необходимо принять решения по такому направлению, как конкурентная дифференциация.

Дифференциация может быть осуществлена путём разработки дифференцированного предложения, способов представления и имиджа.

Предложение должно включать в себя черты, отличающие предложение данной компании от предложений других фирм.

Торговой сети «Дикси» следует придерживаться выбранной в данном направлении стратегии, основанной на том, что компании предоставляет своим клиентам широчайший ассортимент продукции и услуг, способный удовлетворить сразу все нужды потребителя и исключающий необходимость дополнительного поиска нужной продукции у других фирм.

Это удобно для клиентов и даёт возможность компании занимать выгодную позицию на рынке. И именно эти аспекты должны помочь компании добиться поставленных целей. К тому же считается, что наиболее важным фактором, который будет определять позицию «Дикси»и конкурентоспособность на рынке будет набор дополнительных услуг.

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Доверие к марке и предприятию – принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуг. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидже влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств.

Для «Дикси» этот фактор определяется, прежде всего, тем что:

За 2 года работы к компании ОАО «Дикси» сформировалось высокое доверие как со стороны поставщиков продукции, так и со стороны потребителей. Строгое выполнение всех обязательств сформировало компании имидж надёжного партнёра. В этих условиях предприятию следует концентрировать свои усилия на поддержании таких своих черт ведения бизнеса, как:

-чёткое выполнении всех условий заключаемых договоров, включая сроки поставки и оплаты;

-предоставление и выполнение обязательств за качество продуктов и услуг;

-насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности потребителей.

Продажа продукции, осуществляемые компанией ОАО «Дикси», а также организация всего процесса деятельности направлены на то, чтобы как можно более полно удовлетворить потребности клиентов.

Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности. Это должно быть реализовано в следующем:

ü постоянное упоминание о клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании;

ü проведение совместных мероприятий с представителями фирм-поставщиков;

ü предоставление бесплатных консультационных услуг;

ü поддерживать доверительные отношения с постоянными клиентами, в том числе с поставщиками продукции.

ü предоставление специальных предложений по продаже.

Помимо названных путей поддержания доверительных отношений с поставщиками продукции и усиления контроля над ними, в качестве ключевых можно отметить также

-предоставление льготных условий обслуживания,

-внедрение выгодной поставщику системы оплаты,

-делать упор на отличном знании потребителя, на репутации надёжного партнёра и лидера рынка,

-значительный опыт функционирования на рынке,

-наличие высоких темпов роста оборотов,

-высокая степень охвата рынка,

-нацеленность на расширение своих лидирующих позиций на рынке.

Данные факторы должны помочь организации как сохранить налаженные связи с поставщиками, так и усилить над ними контроль;

Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа, товаров и услуг;

. Широкий ассортимент, предоставление возможности комплексной закупки, которые предлагает компания, позволяют ей держать цены на конкурентоспособном уровне, оставаясь ценовым лидером. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель получал за это максимальную полезность.

Price – формирование ценовой стратегии

В настоящее время ОАО «Дикси» является стабильной компанией своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию относительно невысок. Спрос на продукцию компании стабилен и по прогнозам сотрудников компании будет расти.

Поэтому в развитие поставленных целей компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. При этом важным условием реализации данной стратегии является соблюдение соотношения “цена-качество” Именно эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка. Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций.

В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой. При этом необходимо отметить что ОАО «Дикси» осуществляет дисконтную торговлю - это продажа товаров со скидкой владельцам специальных дисконтных карт «Дикси», применяется следующие виды скидок:

· скидка за большой объём закупок в виде процентного снижения прейскурантной цены;

· скидки для постоянных потребителей.

также применяются дополнительные скидки обладателям социальных карт:

· Ветеранам войны и пенсионерам.

В отношении же поставщиков предприятию следует использовать систему оплаты «точно в срок» либо осуществлять предоплату, чтобы как можно более сильно заинтересовать их в продолжении сотрудничества.

Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта

Для продажи продукции наиболее эффективными средствами продвижения, помимо названных выше персональных продаж, являются стимулирование сбыта, а также реклама.

Стимулирование быта – это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг.

В рамках реализации стратегии ОАО «Дикси» рекомендуется использовать следующие виды стимулирования сбыта:

-бесплатное предоставление образцов;

-участие в регулярно проводимых дегустациях, выставках и ярмарках.

Реклама – любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком.

Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в дегустациях, выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете.

В настоящий момент уровень известности ОАО «Дикси» среди покупателей довольно высок.

В этих условиях торговой сети «Дикси» для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

· реклама услуг компании в СМИ;

· рассылка проспектов, содержащих коммерческую информацию;

· активизация рекламной деятельности в сети Интернет;

· участие в форумах, группах новостей и досках объявлений.

Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна.

Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции.

Public relations (PR) – формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества

Поэтому проблемы конкурентного управления обрели в последние десятилетия большую актуальность для российских фирм. В рыночных условиях хозяйствования в связи с резкими изменениями внешней среды и усилением конкуренции возросла необходимость стратегического управления на предприятии. Фирмы вынуждены искать источники жизненной силы не только во внутренней среде, уделяя внимание рациональному использованию ресурсов, повышению производительности и т.д., но искать способы адаптации к меняющимся внешним условиям. Жизнеспособность фирмы и успешность в конкурентной борьбе. Все более определяется тем, насколько эффективно организация взаимодействует с внешней средой. Анализ среды является первоначальным этапом стратегического управления и является необходимым для определения стратегических перспектив, разработки долгосрочной стратегии развития, направленной на укрепление позиций фирмы на рынке. Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия­ для того, чтобы потребители затратили как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги). В современных условиях малый бизнес стал важным фактором, обеспечивающим эффективность экономически в целом. Огромна роль малого бизнеса в осуществлении прорыва по ряду важнейших направлений научно-технического прогресса и прежде всего в области электроники, кибернетики, информатики. Малый бизнес антимонополен по самой природе и при узкой специализации и использовании новейшей техники малое предпринимательство — серьезный конкурент крупным корпорациям. Именно это качество малого бизнеса, кстати, сыграло существенную роль в ослаблении, а подчас, и преодолении промышленно развитыми странами присущей крупному капиталу тенденции к монополизации и задержке технического прогресса. Особенностью работы является исследование управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью организации на примере малого торгового предприятия. В системе обеспечения конкурентоспособности особое внимание уделено стратегическому маркетингу как началу всего, первой функции управления. Конкуренция обязывает товар быть конкурентоспособным, а конкурентоспособность­ товара обусловливает саму конкуренцию. Существует диалектическая зависимость конкуренции от конкурентоспособности: второе вытекает из первого, образуя базу, которая в свою очередь, создает условия для произрастания первого. Конкурентоспособность является базой для возникновения конкуренции. Сама конкуренция, только возникнув, ставит границы и предъявляет свои требования к конкурентоспособности товара или услуги. Потребители будут пользоваться продукцией производителя, если они удовлетворяют ее ценностью (необходимостью его приобретения и совокупностью предлагаемых параметров качества) и стоимостью. Компании, которые не удовлетворяют потребностей потребителей либо по ценности, либо по стоимости, вскоре обнаруживают, что они потеряли свою область рынка за счет более профессиональных конкурентов, которые лучше поняли потребности клиентов. Чем выше уровень удовлетворенности потребителя, тем выше возможности развития бизнеса. Говоря о конкурентных преимуществах, на наш взгляд, необходимо остановиться на теории пяти сил конкуренции американского экономиста М. Портера. Теория пяти сил конкуренции позволяет сформировать представление о конкурентной среде фирмы и основных факторах конкуренции.­ Такой анализ в последние годы все чаще используется предпринимателями для выявления своих конкурентов. При этом важную роль в данном аспекте играют предприятия малого бизнеса. В литературе рекомендуют рассматривать четыре узловых направления. Анализ получил название PEST-анализ (от английского языка: политика, экономика, общество, технология). Таким образом, РЕSТ - анализ из всего многообразия факторов выделяет политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды. Особое место при анализе отрасли занимает исследование конкуренции в ней. Для характеристики состояния конкуренции в отрасли может использоваться схема профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, выделяющая пять конкурентных сил: Соперничество между продавцами внутри отрасли; Наличие привлекательных товаров – субститутов; Возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; Способность поставщиков диктовать свои условия; Способность потребителей диктовать свои условия. Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия Исследование существующих подходов к оценке конкурентных преимуществ малого предприятия целесообразно осуществлять в три этапа: Первым этапом является­ анализ категории конкуренции и изучение теории конкуренции. Как основы разработки системы обеспечения конкурентоспособности. Уровень теоретического осмысления. Второй этап – анализ категории конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и исследование методов разработки эффективных конкурентных стратегий. Уровень стратегического управления предприятием и принятия долгосрочных решений. Третий этап – анализ методов оценки конкурентных преимуществ, конкурентоспособности различных объектов (уровень текущего или оперативного управления и принятия краткосрочных решений). Конкурентоспособность предприятия является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. В то время, как некоторые методы оценки эффективности деятельности организаций появляются и исчезают, структура 7С продолжает стабильно существовать. Эта структура появилась­ в начале 80-х годов, её разработчиками были Том Питерс и Роберт Уотерман, они работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». Исходным условием данной модели было то, что в любой организации существует 7 внутренних аспектов, которые должны быть четко синхронизированы для успешной деятельности предприятия. Модель Маккинси может быть использована, как для отдельного подразделения, так для проекта в целом. Применять данную модель можно в независимости от рамок изучаемых аспектов. Методика Маккинси 7С включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». Классификация факторов по модели Маккинси Жесткие факторы Мягкие факторы Стратегия Совместные ценности Структура Способности Система Стиль Сотрудники «Жесткие» факторы легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся – утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы, с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей.­ Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для организации, которая нацелена на успешное развитие. Также при анализе конкурентоспособности предприятия часто используют модель КФУ (ключевых факторов успеха). Ключевые факторы успеха.

Для налаживания хороших отношений с общественностью, формированию благоприятного имиджа предприятию торговой сети «Дикси» необходимо:

1. Учитывать мнение общественных организаций.

2. Вести активную PR-политику в отношении СМИ, демонстрируя главные принципы работы со СМИ: доступность, открытость и уважение к журналистам. При этом необходимо определить круг печатных и электронных изданий, взаимодействие с которыми, исходя из специфики предприятия, является наиболее важным.

3. Оказывать посильную спонсорскую поддержку тем или иным спортивным и культурным мероприятиям.

4. Оказывать финансовую поддержку детским учреждениям, государственным структурам, больницам.

5. Компания должна работать так, чтобы улавливать, обслуживать и удовлетворять нужды потребителей, улучшить качество их жизни.

Формируя имидж брэнда ОАО «Дикси», очень важно осознавать то, что имидж на рынке это больше фактор компании, чем продукта.

Также следует добавить, что формирование имиджа надежного партнера очень важно для компании. Компаниям требуются сейчас, помимо ценовых, и качественных преимуществ товаров и услуг иные преимущества, сервиса, в том, как компании строят взаимоотношения с клиентом, в том, как они воспринимаются на рынке.

Именно реализация данной маркетинговой стратеги поможет компании окончательно сформировать бренд надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции ОАО «Дикси» на рынке, обеспечит рост продаж, увеличение доли рынка, а следовательно и укрепит конкурентоспособность компании.

Дата добавления: 2015-10-24