Тема 9. 3. Методы принятия решений. Метод номинальной групповой техники. Метод Дельфи. Методы «мозговой штурм», «мозговая атака».

Ключевым моментом в процессе менеджмента является принятие решения. Управленческие решения могут приниматься единолично, коллегиально и по согласованию.

1. В системе управления общественным производством принятие решения возлагается на менеджеров. Предоставленные менеджеру полномочия, чувство ответственности за качество и эффективность принятых решений ставят его в особо сложные условия работы. На выбор решения влияет не только информация, подготовленная аппа­ратом управления, но и личная точка зрения менеджера на организа­цию исполнения решения. Собственное мнение менеджера связано со сложившимся опытом руководства и знаниями цели и предмета управления. При этом предпочтение отдается тому варианту решения, который субъективно близок менеджеру и отвечает его целевым ориентациям.

2. В преобладающем большинстве случаев сложная хозяйственная ситуация требует привлечения компетентных специалистов, совме­стная деятельность которых может способствовать проработке наи­более эффективного решения.

Для коллегиального принятия решений характерно то, что опре­деленная часть участников обсуждения может административно не подчиняться данному руководителю. В системе коллегиального при­нятия решений могут возникнуть определенные противоречия в фор­мах и способах выполнения отдельных мероприятий. В отличие от единоличного коллегиальное решение является продуктом коллек­тивного обсуждения.

3. Решение по согласованию принимается при возникновении меж­ведомственных проблем, когда необходимо не только участие в их обсуждении, но и визирование принятого решения руководителями всех предприятий, участвующих в его реализации.

При решении проблемных ситуаций необходимо уметь их уп­рощать, т.е. делать ситуации "интеллектуально постижимыми".

Это можно сделать с помощью следующих приемов.

1. Обращение к "эмпирическому правилу". Вместо достаточного анализа применяются условные упрощения. Например, "орга­низации необходимо иметь запасы на 30 дней работы" или "надо ожидать, что затраты окупятся за 3 года".

2. Обращение к системе типологий. В этом случае с помощью теоретических или эмпирических понятий ситуация относит­ся к какому-нибудь классу (типу), для которого известны со­ответствующие действия.

3. Пренебрежение малозначащими величинами.

4. Приспособление к ближайшей перспективе развития.

При принятии решений упрощение ситуации достигается путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, не далее некоторого фиксированного предела (маркетинг - прогноз на 1 год).

Каждый руководитель должен стремиться к принятию оптималь­ных решений, т.е. наилучших из всех возможных.

Для повышения качества управленческих решений существует ряд методов их выработки и принятия. Основными являются:

1) Метод «мозговой атаки». Популярен на Западе и заключается в отделении выработки идей и предложений от их оценки. Цель метода в стимулировании группы участников к быстрому генерированию большого количества идей. Оптимальной является группа от 7 до 13 человек, продолжительность до 1 часа. При этих условиях может быть выдвинуто до нескольких десятков идей. Основными правилами метода являются:

каждый участник должен обязательно высказаться по обсуждаемой проблеме;

разрешается выдвигать невероятные, даже «безумные» идеи;

критика идей, и тем более выступающего, запрещена;

не разрешается отход от основной идеи и т.д.

Процедура проведения коллегиального обсуждения тех или иных производственных ситуаций может проводиться в виде деловой игры с наделением участников конкретными игровыми ролями: «клиент», «толкач», «идеолог» и др. – с определенными функциями и задачами.

2) В противовес методу «мозговой атаки» существует метод «мозгового штурма», в котором каждая идея подвергается критике, выдвигаются контридеи при определенных правилах поведения участников.

3) В современной Японии распространен метод подготовки и принятия решений, который называется «рингисё». Процесс принятия решений по системе «ринги» (он не имеет адекватного перевода на русский язык) развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передаёт ее на детальный анализ в сектор или секцию. Специально выделенный чиновник готовит документы «рингисё» – с предложениями и выводами. Подготовленный документ рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его – ставят личную печать и возвращают исполнителю. Если есть замечания к проекту, об этом делается соответствующая виза. При необходимости может быть проведено дополнительное совещание по обсуждению замечаний, предложений, возражений. Отработанный документ предоставляют руководству, после чего он вступает в силу. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности, при этом нет необходимости прилагать усилия для его популяризации и продвижения, так как заинтересованные лица уже ознакомились с проблемой и выразили своё мнение. Японцы все чаще сами подвергают критикой процедуру «ринги» за её чрезмерную громоздкость, тем не менее, они не хотят от неё отказаться, ограничиваясь лишь некоторыми усовершенствованиями.

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.

Дата добавления: 2015-10-02