Надо только понять, с кем, о чем и зачем.

Волшебной схемы не существует"

Умение вести переговоры может пригодится каждому. О том, какие приемы помогают находить взаимопонимание с нужными людьми, рассказывает бизнес-консультант компании Personal-Upgrade Олег Замышляев

"Волшебной схемы не существует"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что надо знать и уметь для того, чтобы быт эффективным в переговорах?

ОЛЕГ ЗАМЫШЛЯЕВ: Как показывает опыт, переговоры может успешно проводить даже человек, который этому специально не обучался. Все в какой-то мере обладают этим навыком. Единой системы не существует, просто есть приемы которые позволяют усилить личную эффективность.

СФ: Стороны всегда начинают переговоры с определения позиций. У кого она сильнее?

ОЗ: Сильнее позиция у того, кто имеет выбор и может обойтись без предлагаемого партнерства. Например, закупщик, у которого несколько поставщиков. У сильной стороны больше шансов, что итоговое решение будет ближе к ее интересам. Впрочем это довольно условно. Если следовать такой логике, выходит что продавцы всегда находятся в слабой позиции, а это не всегда так. Так же считается, что у инициаторов переговоров позиция слабее. Но опять же условно. Скажем если крупная компания хочет поглотить мелкую и инициирует переговоры, это не значит что у нее слабая позиция.

СФ: А можно ли усилить свою позицию?

ОЗ: Успех во многом определяеться подготовкой. Во-первых, важна психологическая подготовка - ваш настрой. Обычно вы ставите себе задачу-максимум и задачу-минимум. Например, минимум - не разругаться и сохранить шанс на встречу в будущем, а максимум - подписать контракт. Иногда срывы происходит из-за того, что люди дают себе установку только на максимум. Но всегда будет лучше иметь запасной вариант: это развязывает вам руки и серьезно усиливает вашу позицию.

СФ: Как еще нужно готовиться к переговорам?

ОЗ: НЕ стоит забывать про информационную подготовку - это набор аргументов, данных, которые могут пригодитьтся для переговоров с конкретным партнером. Источников множество - интернет, газетные публикации, таже рекламма. Например, вы хотите производить с некоей компании совместный продукт. Значит, нужно изучить ситуацию на рынке, оценить место на нем потенциального партнера, спрогнозировать, что ему нужно.

СФ: Обычно всех интересует прибыль...

ОЗ: Да, но есть и другие потребности. Основная - это выгодная экономия. На втором месте - безопасность, стабильность бизнеса. Потом идет престиж и, наконец, удобство. Очевидно, что все предложения связанные с дополнительной выгодой, с увеличением стабильности, уже интересны. Компанию или конкретного человека ваше предложение интересует именно в свете его потребностей.

СФ: А можно ли выиграть, занимая объективно более слабую позицию?

ОЗ: Да. Например, сотрудник просил о повышении зарплаты. Позиция была слабая - ему просто не за что было давать прибавку. Он просто подыскал несколько аргументов из серии "на рынке зарплат происходит то-то" - и на ватных ногах пошел к шефу. Он очень боялся, но держал позицию: "Да, я вас понимаю, но все же на рынке зарплат происходят изменения. У меня друг получает..." К глубочайшему удивлению этого сотрудника на втором аргументе шеф сломался.

"Хотите партнерства садитесь с боку"

СФ: Какой может быть стратегия переговоров?

ОЗ: Все многообразие ситуаций в переговорах сводится в конечном счете к двум вариантам. Первый - это когда что-то делится, например прибыль или акции. В этом случае увеличение доли одного автоматически означает уменьшение доли другого ("кто больше пирога съест"). Второй вариант - уходим от этого торга и увеличиваем кусок пирога, то есть предмет дележки. Например, изыскиваем дополнительные источники прибыли. Но это получается не всегда.

СФ: Наверно предварительно нужно разработать определенный сценарий?

ОЗ: Когда у переговоров может быть несколько исходов, то на этапе подготовки строится "дерево" возможных решений. Проводится анализ - свои сильные и слабые стороны, возможности, угрозы. Можно даже провести мозговой штурм и выявить свои проблемные места, на которые может указать партнер. И на каждое из них подготовить контраргументы.

СФ: Имеет ли значение, на чьей территории проходят переговоры?

ОЗ: Есть мнение, что принимающая сторона имеет более сильную позицию: раз вы к нам приехали, значит, вам это нужно в большей мере. Встреча на нейтральной территории, например в ресторане, имеет свои преимущества - в ней больше личностного общения и контакт устанавливается быстрей.

СФ: Как лучше садиться по отношению к партнеру?

ОЗ: Если собираетесь "давить" - садитесь напротив. Хотите партнерства - садитесь с боку, примерно на расстоянии вытянутой руки. Хорошо, когда во время переговоров вы с партнером находитесь с одной стороны стола. Чтобы перейти к такому положению, можно использовать повод типа "давайте изучим вот эту схему подробнее" - и вот вы рядом.

СФ: Нужно ли приносить с собой таблицы, графики и т.п.?

ОЗ: Чем больше органов чувств собеседника задействуется, тем лучше, это усиливает впечатление. Воздействовать можно даже на обоняние - например, подать в переговорную хороший кофе. Конечно, лучше не просто говорить, а подкреплять это графиками, иллюстрациями. рисовать можно в процессе - это даже лучше, чем готовая картинка, поскольку сдвигает общение на личностный уровень. А использование мультимидийного проектора и других технических средств, наоборот, может сделать общение более формалным.

СФ: Сколько времени надо отводить на переговоры, что бы они были эффективными?

ОЗ: Внимание человека начинает притупляться где-то через сорок пять минут. Если задачи не сложная, а результатов все нет, воспользуйтесь таким полезным приемом как регламент - это договоренность о том что будет дальше. Он состоит из трех частей: что именно предлагается сделать, зачем (что это принесет вашему партнеру) и вопрос о согласии. Например, регламент начала переговоров может звучать так: "Дамы и господа, что бы наиболее эффективно построить нашу сегодняшнюю, встречу предлагаю сначала посмотреть материалы отчета, а потом обсудить перспективы нашего сотрудничества. Вы согласны?" Последний вопрос создает у партнера ощущение, что с ним советуются. Регламент можно использовать для изменения хода переговоров, например:"Что ж мы немного устали, давайте договоримся, вот по этим вопросам мнение уже есть, а по остальным можем продолжить завтра".

СФ: Какая из сторон определяет регламент?

ОЗ: Любая - кто первый начинает, тот его и задает. Бывает, что люди собрались, а говорить по существу ни кто не решается. Кто начинает первым, у того и более сильная позиция, потому что он сможет перехватить инициативу и задать цель переговоров. Правда, другая сторона может с этим не согласиться: "Вы знаете, я бы предложил построить встречу по другому".

"ЕСЛИ ВЫ УМЕЕТЕ ПЕРЕХВАТЫВАТЬ ИНИЦИАТИВУ, ВЫ СИЛЬНЕЕ"

СФ: С чего лучше начинать беседу?

ОЗ: Самая обобщенная модель переговоров может выглядеть так: начало контакта, прояснение позиций, изложение своих предложений, обсуждение аргументов и контраргументов, формулирования решения и, наконец, договоренность о дальнейших действиях. В нашей культуре деловые встречи часто начинаются с маленькой светской беседы — «Как доехали?» и т. д. Хороший тон переговорам задает комплимент, сделанный в начале. Он должен базироваться на открытой информации (что-бы партнеру было понятно, откуда вы это узнали) и связан с его деловыми качествами или успехами его компании. Комплимент вроде «У вас прекрасный галстук» здесь не годится. Можно использовать вариант комплимента с вопросом, который подсказывает собеседнику, как ответить. Например: «У вас хорошо отремонтирован офис. Наверное, приглашали дизайнера?» Это лучше, чем «У вас удобная парковка для автомобилей». Через комплимент можно выйти на регламент: «Ну что ж, отлично, что у вас все так хорошо. Мы собрались...» После этого начинается деловая часть.

СФ: За столом переговоров нужно держаться официально или можно переходить «на личности»?

03: Любое взаимодействие в бизнесе происходит на двух уровнях — деловом и личностном. На деловом обсуждаются условия, скидки, объемы производства. На личностном идет невербальная коммуникация — решается вопрос о доверии, уважении.

Считается, что в российском бизнесе личностный уровень имеет существенное значение. Есть люди, которые больше работают на деловом уровне, у них просто не очень развит личностный («компьютеры»). И есть эмоционально вовлеченные люди — они лучше работают на личностном уровне.

СФ: И какие из них более успешны?

03: Зависит от ситуации и партнера. Если ваш партнер ориентирован на общение, то личностному уровню надо уделить больше внимания. С другой стороны, человек-«компьютер» (например, юрист) может быть сильным в случае, если речь идет о формальном разборе претензии.

СФ: Как правильно управлять беседой?

03: Управление беседой — очень важный навык, кото-рый работает не только на деловом, но и на личностном уровне. Если вы умеете перехватывать и удерживать инициативу, вы можете оказаться сильнее. Захотите — отдадите инициативу партнеру, а в нужный момент ее возьмете. Самые простые способы удерживать инициативу — строить реплики так, чтобы они заканчивались вопросом или чтобы реакцию собеседника можно было спрогнозировать.

СФ: Какие еще есть тонкости при формулировании вопросов?

03: Есть много типов вопросов, с которыми можно работать на переговорах. Открытые вопросы подразумевают развернутый ответ. Есть примеры, когда успешные переговоры о поставке начинались с вопроса «Расскажите, как возник ваш бизнес», это располагает партнера к вам. Альтернативные «мягкие» вопросы подразумевают, что партнер выберет ответ из множества («Когда вам удобно начать проект?»). Альтернативные «жесткие» ограничивают выбор до двух-трех вариантов («Поставку товара будете производить 15-го или 16-го числа?»). Все зависит от поставленных целей: если надо надавить, вы используете альтернативные «жесткие» вопросы. Закрытые вопросы (на которые отвечают «да» или «нет») стоит задавать, когда нужна конкретика, или чтобы подтолкнуть партнера к какомуто решению — например,«Так вы хотите иметь постоянного клиента?»

СФ: Если партнер говорит слишком много, надо ли его останавливать?

03: Чем больше партнер говорит, тем лучше он к вам относится. Если только это не специальная тактика. При многословности партнера используйте техники активного слушания. Например, дословное повторение: повторяете в ответ маленький кусочек из его речи и строите следующий вопрос, связанный с предыдущим. Или оценка: то же самое, но вместо кусочка реплики говорите:

«Отлично, замечательно» и т. д., в крайнем случае — нейтрально:«Ясно, понятно». Или подчеркиваете общность: «Да, наша компания тоже это использовала».

СФ: Какие еще приемы полезно знать, отправляясь на переговоры?

03; Есть мощнейший прием, который называется «интерпретация»'. Можно интерпретировать от общего к частному, от частного к общему, от прямого утверждения к обратному и т.д.Вы находите в словах партнера смысл, которого там, может быть, напрямую и не было. «Если я вас правильно понял, вы имели в виду то-то и то-то...» Интерпретация поможет справиться с возражениями. Например: «У вас нестабильное качество!» «Я правильно вас понимаю, что вы хотите иметь дополнительные подтверждения стабильности ка-чества?» — и все, мои аргументы готовы слушать. Если я хочу надавить на кого-то, можно вывернуть его слова наизнанку. Например, работодатель спрашивает соискателя: «А вам нравится работать в команде?» — «Да, конечно». — «То есть, если я правильно понимаю, в одиночку у вас обычно ничего не получается?» Словом, интерпретировать можно все что угодно, но не всегда это стоит делать так резко.

«Усиливающими приемами надо пользоваться осторожно»

СФ: Нужно ли самые сильные аргументы откладывать на конец переговоров?

03: Это лучше всего. Кроме того, есть разные стратегии работы с аргументами. Первая: начинаем со слабых, потом по нарастающей, завершаем сильным, а самый сильный бережем на всякий случай. Вторая: начинаем с сильного, потом снижаем и идем опять к сильному. И третий: начинаем с сильного, несколько средних и заканчиваем опять сильным. Кстати, типичная ошибка — желание выложить все аргументы до конца, даже когда согласие другой стороны уже получено.

СФ: Какие еще ошибки совершают переговорщики?

03: Ошибок бывает много. Так, некоторые люди не умеют держать позицию. Когда партнер начинает приводить вам свои аргументы, они думают, что их у него огромное количество, и ломаются после первого. На самом деле, чем тверже вы отстаиваете свою обоснованную позицию, тем труднее приводить вам в ответ новые аргументы. В среднем у человека на одно возражение может найтись дватри аргумента — обычно больше не выдерживают или креативности не хватает. А если вы, наоборот, хотите изменить чью-то позицию, то в запасе хорошо бы иметь как минимум четыре-пять аргументов на каждое возражение. Еще одна типичная ошибка — негативная аргументация. Одно и тоже можно сказать в негативном и позитивном формате. Сравните, например: «Вы можете быть уверены, что наша компания не обанкротится» или «Наша компания абсолютно надежна». Другая ошибка — ориентация на «я», то есть выстраивание аргументации по типу «наша фирма», «мы предлагаем» и т. п. Вместо «наши грузчики доставят вам новые стан-ки» лучше сказать «вы получите новые станки».

СФ: Как подтолкнуть партнера к принятию решения?

03: Если вы видите, что партнер внимательно вас слушает, говорит раскованно, то можно приступать к стимулированию решения. Один из способов преодолеть колебания партнера — суммирование. Вы еще раз перечисляете наиболее важные для партнера преимущества, добиваясь подтверждения после каждого пункта. После этого задаете вопрос и делаете паузу. Конечно, стимулирование решения не приведет партнера из состояния полного нежелания к мгновенному согласию, но оно немного повысит вероятность ответа «да».

СФ: Если в конце встречи партнер говорит: «Мне нужно посоветоваться», что это значит?

03: Таким образом вводится третья сторона. Иногда это делается сознательно, чтобы не принимать решение немедленно или избежать давления. Если вы не пришли к полному согласию, договоритесь хотя бы о следующей встрече.

СФ: А что должно быть результатом переговоров?

03: Цель переговоров — получить результат, который можно формализовать, описать. Если задача небольшая, в конце встречи вы можете подписать протокол о намерениях, отчет о переговорах. Можете договориться на словах, а бумагу написать позже. Но чем конкретнее полученный результат, тем больше шансов, что он будет реализован.

СФ: Использование всех этих приемов помогает повысить личную эффективность в перего-ворах?

03: Любое новое знание и умение повышают вашу эффективность. Но это не значит, что обязательно надо в совершенстве владеть речевыми техниками, стратегиями и т. п., идя на переговоры. Кроме того, следует помнить, что всеми усиливающими приемами надо пользоваться очень осторожно. Любая техника имеет две стороны: она делает вас более эффективным, но при неумелом или неуместном использовании может нанести вам ущерб.

Дата добавления: 2015-10-02