Туркуаз” - топ компаниясындағы адам ресурстары басқармасының персоналды басқару саясатын жетілдіру шаралары

Филиалдың адам ресурстары басқармасының 2012 жылдық жұмыстары мен 2013 жылға арналған жоспары бар. 2012 жылы басқарма мынандай ережелерді жасап жүзеге асырды:

- кареьераны жоспарлау мен кадрлық резервпен жұмыс туралы;

- құрылымдық бөлімшелер жұмысына тест өткізу тәртібі туралы;

- филиал жұмысшыларының лауазымдық нұсқаулары мен құрылымдық бөлімшелер туралы ережелерді құру бойынша әдістеме лік нұсқаулар.

Филиалдың құрылымдық бөлімшелері мен өкілдіктер қызметкерлеріне персоналмен жұмыс сұрақтары бойынша консультативтік көмек көрсетіп отыру басқару міндеті болып есептелінеді.

Басқарманың 2005 жылға арналған жоспары:

- персонал ынталандыру бағдарламасын (әлеуметтік пакет, материалды және моралді марапаттау шаралары, кареьралық өсім);

- «жылдық әңгімелесу» процедурасын, яғни филиал қызметкерлерінің өз басшыларымен;

- Жұмыстан шығару процедурасын;

- Жаңа жұмысшылардың бейімделу процедурасы;

- Ұйымда әлеуметтік сауалнама жүргізуді ұйымдастыру;

- Филиалдың құрыылымдық бөлімшелеріне резервпен жұмыс істеу, оқыту шараларын ұйымдастыру, «корпоративтік мәдениет» семинарларын өткізу туралы кеңестермен көмек беру.

«Туркуаз топ» филиалының еңбек қызметін дамытудағы тағы бір маңызды мәселе – ол ішкі еңбек тәртібінің ережесі болып табылады. Ол филиалдағы еңбек қатынастарын реттеу мақсатында жүзеге асырылады. Бұл ереже штаттағы жұмысшылардың ішкі еңбек тәртібі, жұмысқа алу, жеке еңбек шартын тоқтату, жұмысшылар мен жұмыс берушілердің негізгі міндеттері мен құқықтарын, жұмыс және демалыс уақытының тәртіптерін анықтайды.

Қазақстан Республикасыныың Конституциясына сәйкес барлық азаматтар өзінің еңбек етуге және соған сәйкес төлемін алуға құқығы бар. Басшылар мен жұмысшылар арасындағы қатынас Қазақстан Республикасының нормативтік актілерімен және жеке еңбек шартымен реттеледі.

Филиал жұмысшысы еңбек тәртібін бұзған жағдайда тәртіп бұзушылық шараларын қолданады және «Қазақстан Республикасының еңбек туралы» заңының 9-12 баптарына сәйкес жеке еңбек шарты тоқтатылуы, сөгіс берілуі мүмкін.

Жалпы персоналды басқару құралы өндірістік процесс кезіндегі жұмысшылардың өзара байланысын, қарым-қатынасын зерттеу болып табылады. Ұйымның персоналды еңбек қызметінің мотивациясы, яғни ынталандыру жұмыстары да бұл басқармада орын алған.

Жалпы басшылардың өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыру шаралары әр уақытта болуы керек, мысалы:

1. басшының мақсаты бар тенденцияларды индивиттер мен кәсіпорын қажеттерін біріктіру білу;

2. ынталандыру сұлулық сияқты адамның қандай көзбен қарауына байланысты. Бір заттың басшыға жақсы көрінгенімен, екінші біреуге ол дұрыс емес болып, ешқандай ынта туғызбауы мүмкін.

3. жұмысшылар өзінің 1-2 қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін қанағаттандыруға ұмтылады. Сондықтан, басшы тек өзінің ойынша басты қажеттілктер тек осы ғана таппай, барлық қажеттіліктерді қанағаттандыратын фаторлар жиынтығын қарастыру қажет.

4. бағыныштыларды толық ынталандыру үшін әр кәсіпорын немесе ұйым құрылымын әкімшілік нұсқауларын өзгерту керек. Егер фирма өз қызметкерлеріне өсуі немесе жетілуіне мүмкіндік жасамаса, ал менеджердің нұсқауы теріс тисе, онда ынталандыру механизмінің барлық күш салуы нәтижесіз болып қалуы мүмкін.

5. басшының ынталандыру кезінде ең елеулі роль атқаратын зат оның адамдық мәні.

6. яғни ынталандыру дегеніміз – адамды еліктету болып саналады.

Лидердің бір нәрсе істеуі немесе айтуы оның қандай адам екені мен салыстырғанда маңыздылығы елеулі төмен.

Жоғарыдағы басшының ынталандыру шараларына қосымша қызметкерлердің жұмысқа ынтасы мен жігерін көтеру мақсатында іс шаралар қалыптасу керек.

Атап айтсақ, әр бір тапсырылған жұмыстар мен тапсырмалардың нәтижелерін басшы тарапынан қолдау тауып, марапаттау, мақтау, немесе ризашылық білдіру.

Сонымен қатар, жұмыстың орындалған нәтижесіне қарай әр жұмыскер немесе қызметкерлерге жұмысын ынталандыратын жағдай жасау. Ол үшін:

- Атқаратын жұмыс қызықты болу керек.

- Жұмысшылар әділ марапаттау алу керек;

- Жұмыс ортасы таза, шуу деңгейі аз, жақсы жарығмен қолайлы болуы керек;

- Басшы тарапынан күштеу болмау керек;

- Жұмыстың қызметкерлері мен өзара қарым-қатынас орнату және қалыптастыру қажеттігі;

- Тұрмыстық және медициналық қызмет көрсету құралдары қамтамасыз етілу керек.

Жоғарыдағы жұмысшылардың ортасына қолайлы орта қалыптастыру арқылы ынталандыруға болады [8].

Көптеген компаниялар персоналды ынталандырудың комплекстік бағдарламасын жасады. Бірақта бұл бағдарламалар жеке қызметкерлердің мінездемелік ерекшеліктерін ескермегендіктен әр кезде тиімді бола бермейді. Барлық жүйелер, сонымен қатар ынталандыру жүйесі де ұйымның жалпы стратегиясы шегінде жасалынып, енгізіледі. Бірақта стратегияның өзі нақты жұмыс орнында жүзеге асырылады. Мұнда жалпы ұйым қызығушылғы мен жеке тұлғалардың қызығушылығының арасында байланыстың болуы қажет. Ынталандыру жүйесі түзетіліп, әр жұмысшыға енгізіліп отыру тиіс. Ұсынылып отырған жүйенің мотивациялық немесе демотивациялық фактор олуы көбінесе басшыға байланысты. Ынталандыру мынандай мотивпен айтылуы тиіс: адамдарды біз өзіміз ойлағандай емес,өздерінің қалауыншаынталандырамыз.

Егер ұйымдағы жасалған ынталандыру жүйесі нақты қызметкерлердің тәртіптік мінездемесімен қарама-қайшы келсе, онда жүйені түзету керек немесе қызметкерлерді ауыстыру қажет. Қызметкерлердің жұмыспен қанағаттануы – бұл ынталандыру және құлдау факторларының сәйкестігінің нәтижесі.

Қолдау факторларына:

- ақша;

- жағдай;

- жұмысқа қажетті құралдар;

- қауіпсіздік;

- сенімділік;

Ынаталандыру факторларына:

- қолдау;

- кареьралық өсім;

- жетістік;

- жауапкершілік және өкілділік.

Егерде топтың екеуіде болмаған жағдайда, шыдауға мүмкін емес жұмысқа айналады. Қолдау факторалры ғана болса, онда жұмысқа қанағаттанбауы минималды. Ал, егер – ынталандыру факторы ғана болса, қызметкер жұмысын жақсы көрсетеді, бірақ онда қала алмайды. Топтардан екеуі де болған жағдайда – жұмыс максималды қанағаттануға алып келеді.

Жалпы тәжірибе мен зерттеулер көрсеткендей мына ережелерді қолданған жағдайда ынталандыру шаралары тиімді болады:

- критикадан қайта мақтаған тиімдірек;

- мадақтаулар көп ұзартпай берілуі тиіс (еңбек нәтижесі мен оны мадақтаудың арасын минимизациялау);

- ең жақсы мотиватор болып – қызметкерлердің өзіне және оның жан ұясына көңіл бөліп отыру табылады;

- адамдарға биікке жету ұнайды, сондықтан оларға өздерін жеңіске жету мүмкіндік беру;

- тек негізгі ғана емес, сонымен қатар аралық мақсатқа жеткен жетістіктер үшін де мадақтап отыру;

- қызметкерлерге жағдайды бағалап отыру мүмкіндігін және қызмет еркіндігі сезімін беріңіз;

- кейде және үлкен сыйлықтар қызғанушылықты тудырады, сондықтан барлығын қанағаттандыру үшін - әрдайым кішігірім сыйлықтар беріп отыру;

- ішкі бәсекелес – прогресті жылжытады.

Марапаттаудың берілуі негізінен – еңбек міндеттемелерін дұрыс орындаған үшін – еңбек өнімділігін көтеру; өнім сапасын жақсарту; компания қаражатын үнемдеу; жұмысшылардың қызмет міндеттерін өз уақытылы және әділ орындалуы; еңбек қызметі жағдайында жаңалықтар енгізу мен жаңашылдық; жұмыс барысында жұмысшылардың басқадай жетістіктері кезінде қолданылады. Осыған бйланысты филиалда филиалдың ішкі нормативтік құжаттары мен расталатын марапаттау түрлері бар. Олар:

1. мақтау қағазымен құттықтау;

2. құнды сыйлықтармен марапаттау;

3. ризашылық жариялау;

4. ең жақсы маман атағын беру;

5. «ең жақсы атағын беру» атағын беру;

6. «ең жақсы бөлім» атағын беру;

7. жұмысшының қызмет бойында өсуі;

8. премиялау;

9. әр уақытта ақшалай марапаттау;

10.жалақыны жоғарлату.

Осындай моральды және материалды марапаттау түрлері филиал басшылығының бұйрығымен қабылданады.

Сонымен қатар марапаттаулар осы марапаттау қабылданған шешімге байланысты 10 күннен кешіктірілмей жарияланып, құттықтау қағаздары мен сыйлықтары шешім қабылданғанан кейін 10 күн ішінде берілуі тиіс.

Бұл жұмыстарды ұйымдастыру шараларды филиалдың адам ресурстары басқармасының менеджерлеріне жүктеледі. Сонымен қатар кәсіпорында басшының мәртебесіне қарай марапаттау көлемі бекітілген, мысалы, бас басшыға толығымен Қазақстан Республикасының «еңбек туралы» заңына сәйкес «93 бап»; бас басшыға ризашылық жариялау; мақтау қағазы мен марапаттау; құнды сыйлықпен марапаттау; әр уақтылы ақша мен марапаттаулар жүргізуге болады; ал, құрылымдық бөлімшелерінің басшыларын – ризашылық жариялылық мақтау қағазымен және құнды сыйлықтарымен марапаттауға болады. Сонымен бұл басшылар жоғарыдағы аталған марапаттауларға қосымша тапсырыс ретінде филиал басшының ұсынысына беруге құқылы болып табылады [9].

Филиалдың жұмысшыларға бағытталған материалдық және материалдық емес әлеуметтік пакет бар.

Материалдық түріне – балаға қарау және декреттік демалыстарды төлеу, зейнеткерлік жасқа келген жұмысшыларын және туған күн иелерін мадақтау, филиал қаржысына қызметкерлерді қысқа мерзімді оқуларға жіберу, оқу орындарында оқып жатқан жұмысшылардың оқуын төлеу, професионалды мерекелерде марапаттау, филиал қызметкерлеріне несиелер ссудалар беру.

Әлеуметтік пакеттің материалдық емес түріне – фирмалық сыйлықтар, корпоративтік мерекелер, сақтандырулар, санаторлық-курорттық жолдамалар, медициналық көмек көрсетулер жатады.

Әлеуметтік пакет құрамына басқа да ынталандырушы элементтер кіреді, бірақ ол филиал басшылығының келісімімен бекітілген бюджетке байланысты.

Персонал аттестациясы – қызметкерлердің квалификациясын, білім деңгейін, еңбек нәтижелерін және лауазымдылық орнына сәйкестігін анықтау процедурасы болып табылады.

Персонал атесстациясы төмендегідей мақсатпен жүргезіледі:

- филиал қызметкерлерінің лауазымды орнына сәйкестігін бекіту;

- жұмысшының есеп беру периодындағы еңбек қызметін анализдеу;

- филиал жұмысшыларының еңбекгінің сапасын және тиімділігін жоғарлату;

- қызметкерлердің професионалды дайындығы мен квалификациясын жоғарлатудағы қажеттілігін анықтау;

- жұмысшылардың қызметтік өсуге бейімділігін бағалау.

Аттестация «Туркуаз топ» филиалының барлық құрылымдық бөлімшелерінде аттестациялық коммисиясымен жүргізіледі. Аттестациядан филиалдың барлық штаттық қызметкерлері өтеді.

Аттестация екі түрде жүргізіледі:

- периодтық – филиал төрайымының шешімімен үш жылда бір рет өткізіледі;

- ағымдық – басшы немесе қызметкерлердің қызметте өсуі үшін өз ниеті бойынша бір жылда бір рет жүргізіледі.

Бұл басқармада филиалдағы персоналды басқару саясатын жетілдіру мен жұмыскерлердің біліктілігін көтеру мақсатында оқыту жолдары қарастырылған. Себебі филиалдағы персоналды басқару қызметі негізінен жүзеге асырып жатқан мәселелереге қоса жұмыскерлердің білімі мен қабілеттілігін үнемі жетілдіру қажет.

Кез-келген кәсіпорында жұмысшылардың еңбек өкілділігін жоғары болуын қамтамасыз ету қажеттілігі бар. Оған жету үшін көптеген ұйымдар жаңа білікті және қабілетті мамандарды алып жатады, бірақ ол жеткіліксіз және шығыны көп болады. Сондықтан ұйым жұмысшыларын жүйелі түрде оқытуды және дайындауы қажет.

Ол үшін арнайы бағдарлама қабылданып, кәсіпорын мақсаттарына жету үшін білікті және қабілетті адамдарды көбейту қажет.

Оқыту негізінен үш жағдайда жүргізілуі мүмкін.

1. жұмысшы жұмысқа жаңа келгенде;

2. жұмысшыға жаңа лауазым немесе қызмет тағайындағанда;

3. тексеру нәтижесінде жұмысшы өз қызметін атқару үшін белгілі бір білімі жетпеген жағдайда.

Осы аталған себептерге байланысты ұйым қызметкерлерін мақсатты оқытуға болады.

Оқыту – үлкен, мамандандырылған сала болғандықтан, оқытудың арнайы әдістері көп түрлі.

Яғни оны түрлі мамандықтармен ұйымдар талабына сай таңдай керек. Оқыту бағдарламасының тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі кейбір талаптарға тоқталсақ:

1. оқыту үшін ынталандыру қажет. Ұйымның қызметкерлері бағдарлама талаптарын жетік түсіну қажет, олардың еңбек өнімділігі қалай ол жоғарылатады және өз жұмыстарына деген жеке қанағаттану деңгейі қаншалықты екенін анықтау.

2. оқыту үшін басшылық ұйымда қолайлы климат қалыптастыру. Яғни оқушыларды, оқып жатқан қызметкерлерді марапаттау; оқытушылар тарапынан қолдау; сонда олардан оқу, сұрақтарға жауап беру ынтасы жоғарлайды. Оқыту процессі барысында оқытушылардың белсенді қатысушылары да ескеріледі.

3. егер оқу барысында білім күрделі болса, оқу процесін кезеңдік бірнеше этаптарға бөлуге болады. Оқуға қатысушы тәжірибе жүзінде білімін жүзеге асыру мүмкіндігі болуы керек, әр кезең басында алатын білімін жинақтаған кезде ғана кіреді.

4. оқу нәтижелері бойынша оқып жатқандар кері байланысты сезім керек. Яғни өткен материалдарды қайталауды қамтамасыз ету қажет. Бұл негізінен оқытушы жағынан мақтау есту немесе олардың табысын мойындау сияқты болады [10].

Дегенмен тәжірибе жүзінде дайындау мен оқытудың арнайы бағдарламалары қызметкерлерді қызмет бабында өсу үшін қолданылады. Басқару кадрларын оқытуда талдау және жоспарлау қажет. Ең алдымен ұйымның басшысы сызықтық және штабтық қызметтерінде жұмысын атқаруына қажетті қабілеттермен білім, біліктілік қажеттілігін анықтау қажет.

Бұл кәсіпорындағы басшылардың қайсысының білім мен біліктілік деңгейін көрсетеді және олардық қайсысын оқытуға, дайындыққа жіберу қажеттілігі туындайды.

Осы сұрақтардың барлығына шешім табу арқылы басышылық нақты тұлғаларды дайындау кестесін жүзеге асыруына мүмкіндігі болады. Сонымен қатар, осы оқыту бағдарламаларын жүзеге асырғаннан кейін оқыту мен дайындаудың әдістері анықталады.

Әдетте, жыл сайынғы ұйымдасытырылатын курстармен басқару мәселелері бойынша семинарлар жатады. Одан басқа оқыту әдістерінің бірі – ол кең қолданысқа ие болып жүрген қызмет бойынша дотация болып табылады.

Төмен деңгейдегі басшыны қызметтің басқа қаражаттарымен танысуына мүмкіндік береді. Нәтижесінде жас менеджер әр бөлімше мәселелерімен танысып, әр бөлімше мақсаттарының өзара байланыстарын, ресми емес ұйымдастыруды көреді. Мұндай білім мен тәжірибе одан да жоғары қызметтерді табыстан қызмет атқаруға қажет, бірақ әсіресе тиімдірек болады басқару деңгейіндегі төмен дәрежелі басшылар үшін аса қажет әдістер болып табылады.

2001 «Туркуаз топ» Алматы қаласында Тренинг орталығын, ал 2012 жылдың наурыз айында оның аудандық орталықтары Ақтөбе және Көкшетау және Қырғызстан, Өзбекстан, Кафказ елдеріне филиалын ашты. Орталығы Алматыда орналасқан, «Туркуаз топ» даму жоспарының стратегиялық мақсаттарына сәйкес қоғамның жұмыскерлерін қайта дайындау және біліктілігін көтеру болып табылады. Қоғамдағы біліктілік көтеру және кәсіптілікті дамыту оқулардың төмендегідей түрлері бар:

- жеке және ұжымдық;

- сыртқы және ішкі;

- бастапқы және мерзімді;

- жоспарлы және жоспардан тыс.

Филиал қойған мақсаттарға жету үшін тренинг орталығы мынандай шараларды жүзеге асырады:

1. филиалдағы басқарушы звеноны мына оқыту бағдарламасы бойынша біліктілігін көтеру:

- жаңа технологиялар мен қызметтер енгізу;

- қызмет көтерудің бірегей стандарттарын енгізу;

- тұтынушыларға көрсетілетін қызмет сапасын арттыру;

- тиімді маркетинг комплексті құру;

- сапаны бақылау стандарттарын енгізу;

- ұжымдық этиканы қалыптастыру;

- филиалдағы имидждік және жарнамалық саясат тиімділігін көтеру.

2. филиалдағы орта звеноны мына оқыту бағдарламасы бойынша біліктілігін көтеру:

- көрсетілген қызмет сапасын жақсарту;

- тұтынушыларға тиімді қызмет көрсету;

- ЕМС, қаржылық, дамыту бағдарламаларын жасау;

- жаңа ақппараттық технологиялармен танысу;

- қызмет жүргізу және сатудан жаңа технологияларын енгізу;

- халыққа қызмет көрсетудің мәдениетін жоғарлату.

Тренинг орталығы мен орталықтарында қысқа мерзімінде семинарлар, тренингтер, әртүрлі категориялы жұмыскерлерге арналған біліктілікті көтеру курстары ұйымдастырылуда. Семинарлар, курстар тренингтерді "Туркуаз топ" жұмыскерлері мен басқа тренинг орталықтар қызметкерлерімен бірге жүргізіледі. Оқу процесінде қазіргі заманғы оқу әдістері қолданылады, мысалы, лекция әңгімелесулері нақты тәжірибелік жағдайды талдау, топтық талқылау және т.б. 2001-2013 жылдар аралығында 2000 аса жұмыскерлер оқытудан өтті.

"Туркуаз топ" мамандарын дайындау Алматы және Турцияда колледж институттары т.б. салада дайындады. 2005 жылы айтылған білім орындарында 16 жұмыскер (сыртқы оқу бөлімінде жіберілді). Оқу төлемінің 50% қоғам өзі төлейді.

"Туркуаз топ" филиалының «карьералық жоспарлау және кадрлық резервпен жұмыс туралы ережесі» филиал жұмысшыларының қызметке етуін жоспарлауын, кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру және құру тәртіптерін процесін қарастырады. Жұмысшыларының қызметке етуін жоспарлау мен кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру персоналды басқару жүйесінің басты бағыты болып табылады. Бұл басқарудың барлық деңгейдегі лауазымдардың орнын толтыру мен филиал қажеттілігін тиімді және өз уақытында қанағаттандыруға бағытталған.

Карьера – жұмысшының қызметі бойынша жылжуында жаңа технологияларды, функционладық және лауазымдық міндеттерді, әлеуметтік рольдерді меңгеру [10].

Кареьераны жоспарлау – кареьераның дамуы мен оған жету жолдарын табуды анықтау мақсаты.

Кареьераны дамыту мен жоспарлаудың мақсаты:

- жұмыскерлер үшін нақты маманды перспективалары мен приоритеттер құру;

- персоналды және жеке өсімі үшін жұмысшыларды ынталандыру;

- ұзақ мерзімді мақсаттарға негізделген оқытушыларды ұйымдастыру.

Кадрлық резерв – филиалдағы бас лауазымды орнын толтыру үшін арналған, арнайы құрылған жоғары квалификациялы жұмысшылар тобы. Кадрлық резервтің екі түрі бар:

Басқару звеносының кадрлық резерві;

Орта және төменгі звеноның кадрлық резерві.

Кадрлық резерв әділ жұмысшылардың жоғарғы лауазымдарға жылжыту кейінгі жұмыс сапасын жоғарлату мен сенімді кепіл құру мақсатымен құрылады.

Кадрлық резервті құру мақсаты:

- лауазымды бос орындарын тез арада толтыру;

- уақытша келмеген жұмысшылардың орнын толтыру;

- сыртқы еңбек рыногінан тәуелділігін қамтамасыз ету;

- филиал персоналын қолдануда потенциалын сақтап қалу және дамыту.

Басқарушылар резервін құру – ұйымның кадрлық басқармасын ең күрделі қызметтерінің бірі болып табылады. Батыс мамандары бұл міндеттерді орындаудың күрделілігін кадрлық дайындау, жұмысқа алу және резервті құрамымен құрылымының жалпы жүйесімен байланыстырады.

Шетел ұйымдары бойынша кадрлық резерв – бұл кейін басқарушы орнына жылжытуға болатын басқарушы лауазымға сай маманды дайындығы, белгілі - бір әдістемелері бар, іскерлік қатынаста бола алатын жақсы қызметкерлердің құрылған тобы.

Басқарушылар резервіне қйылған талаптарды қанағаттандыра алатын ұйым ішіндегі қызметкерлер ғана енгізіледі. Резервке енгізу үшін персоналды бағалау қажет. Бағалауды кәсіпорын ішіндегі персонал басқармасының ішінде құрылатын тренинг орталығы жүргізеді. Мұнда кадр бойынша мамандардың басыщылығымен, психологтар мен социологтардың көмегімен басқарушы лауазымдарға қысқа мерзімді кандиттарды таңдайды. Бағалау орталығыының аппараты минималды. Бұл қызметкерлерді бір ғана адам атқарады, яғни кадр бөлімінің басшысы немесе орталық басшысы. Оның міндетті болып бағаланылатын қызметкерлер мен бағалаушылар топтарын құру. Бағалаушыларды әдістемелік кітапшаларымен, дайын тест сұрақтарымен және жаттығуларымен қамтамасыз ету орталықтың міндеті болып табылады. Кейде команда мүшесі болып ұйым мен шақырттылған тәжірибелі психологтар, персонал таңдау және бағалау бойынша мамандар болады [11].

Орытынды

Қорыта келе дамушы ұйымдағы персоналды басқару жұмысшылардың рухани және материалдық қажеттіліктерін қанағаттандыруға ықпал етіп, себін тигізетін анағұрлым қолайлы әлеуметтік –психологиялық жағдайларды ұйымда жасауға бағытталған шараларды жасау мен шығару мақсатында әлеуметтік зерттеу жүргізеді;

- әлеуметтік-мәдени шараларға қатысты қорларды жоспарлау мен ұйымның экономикалық және әлеуметтік дамуының жылдық тиімді жоспар жобаларын жасауға қатысады.

- әлеуметтік зерттеулер бағдарламаларын құрып, олардың орындалуын бақылауға алады. Жасалған зерттеулердің негізінде еңбек пен оның бөлінуін ұйымдастыру бойынша ұсыны хаттарды ойластырады;

- ұйымда жұмысшылардың еңбекақысының өсу перспективаларын анықтау бойынша жүргізілетін жұмыстарға қатысады;

Кадрлар бойынша маман келесілерді білуі міндетті: үкім, бұйрық, жарлық, басқа да нормативтік актілер, ұйымның даму перспективалары, квалификациялық және аттестациялық комиссияның жұмысы туралы ережелер; лауазымға тағайындау тәртібі кәсіби бағытталу мен кәсіби оқытудың түрлері мен формалары, әдістері, кадрлар бойынша есеп жүргізу тәртібі, еңбек психологиясы мен социологиясы туралы негіздер, еңбекті ұйымдастыру мен басқару экономикасының негіздері, еңбек туралы ҚР заңын, техникалық қауіпсіздік ережелері, ішкі еңбек күнтәртібі ережелері, кадрлармен жұмыс істеуге байланысты құжаттар.

Туркуаз топ компаниясының негізгі қағидалары және жұмыстары өткізу сапасы және өндірістегі сапасына өте көп көңіл бөледі. Олар өздерінің сенімділігін, тауардың сапалылығына сүйене отырып өз іс-әрекеттерін ары-қарай жүргізіп, орта азиядағы ең белсенді екендігін көрсетті.

Персоналмен жұмыс секторы «Туркуаз» АҚ Алматы филиалы құрылымдық бөлімшей болып табылады. Сектор өз қызметінде Қ.Р- ның қолданыстағы заңнамаларын, осы ережені, «Туркуаз» АҚ мен еңбек қатынастарын реттейтін басқа нормативтік құжаттарды басшылыққа алады. Сектор қызметіне басшылықты Алматы филиалының директоры қызметке тағайындайтын және қызметтен босататын бастық жүзеге асырады. Сектордың қызметіне адам ресурстары басқармасының бастығы- директордың орынбасары жетекшілік етеді. Осы Ережемен Секторға жүктелген міндеттер мен функцияларды анықтау мақсаттарында, Сектор Алматы филиалы мен Туркия мемлекеттік байланыс басқармасы басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара қарым- қатынас пен ынтымақтастықты жүзеге асырады.

Компания тұынушыларды азық-түлік және жеке гигиена тазалық құралдарымен қамтамасыз етеді.

Компанияда ең тиімді және дамыған дистрибьюторлық және маркетингтік жүйе бар.

Бүгінгі күні “Туркуаз топ компания”-сы үш бағытпен жұмыс жасайды және құрылымы 11–фирма, 22 жергілікті офисі бар барлық штатында 1300-ден артық адамдары бар, яғни Туркияда, Қазақстанда, Қырғызстанда, Өзбекстанда, Тәжікстандағы іс-әрекеттерінде.

Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқты оның персоналының назарынан жүзеге асады. Ұйым мақсатына жету, өндірістік міндеттерді шешу үшін қажетті персоналды қажетті уақытта, қажетті орында, қажетті санда және сәйкес квалификациясымен орналастыру ұйым үшін өте қажет. Кадрлық жоспарлау мотивация үшін жоғары еңбек өнімділігін және жұмыспен қанағаттандыру жағдайларын жасау қажет. Жұмысшыларды жоғары және тұрақты жалақы мен олардың қабілеттікліктерін дамыту жағдайларын жасау жұмыс орындарына тартады. Кадрлық жоспарлаудың мақсаттарының бірі - ұйымның барлық жұмысшыларының назарын есепке алу болып табылады.

Туркауаз топ компаниясының негізгі қағидалары және жұмыстары өткізу сапасы және өндірістегі сапасына өте көп көңіл бөледі. Олар өздерінің сенімділігін, тауардың сапалылығына сүйене отырып өз іс-әрекеттерін ары-қарай жүргізіп, орта азиядағы ең белсенді екендігін көрсетті.

Дата добавления: 2015-10-24