Формирование инвестиционной стратегии неинтегрированных хозяйствующих субъектов.

В совр эк-ке интеграция – это соглаш-е о сотруднич-ве,преслед.цели:1. общ.координация действий,2.объед-е усилий и ресурсов, 3.сниж-е транзакц,издержек, 4. установл-е цены на продукцию и раздел рынка.

Такие соглаш-я СП-бствуют сниж-ю неопр-ти ч/з выдел-е общ формы видов хоз деят-ти.

В наст время такие соглаш-я приобрели узаконен.форму, ГК РФ ст. 50 «допуск-ся созд-е объедин комерч и некомерч орг-ций в форме ассоциаций и союзов; ст. 121-123. соглаш-е об интеграции в форме ассоциаций и союзов образ-тся на добровольн.основе и могут носить времен.х-р. При этом все уч-ки соглаш-я сохраняют свою юр, фин, произв и комерч самост-ть.

Картель – объед-е п/п, имеющ одинак отраслевую ориентацию. устанавливают цену на продукцию, объем пр-ва, объем и риски сбыта, обмен патентами (нефтедоб.комп)

Консорциум – времен.объед-е п/п, организов.д/совместн.борьбы за получ-е заказов и совместн.исполн-я. Его члены объед-ют свои фин ср-ва, проводят совместн исслед-я, уч-ют в соглаш-ях о разделе рынка

Концерн – объед-е п/п ч/з сист-у участия, фин связи и договора об общности интересов. В концерне выделяют головное п/п, кот.выступ.как осн.по отн-ю к ряду дочерн.п/п. высшим органом явл совет дир-ров, избирающ.правление такого объед-я

Холдинг – стр-ра отнош-й подобно концерну, но организована с целью координации и контроля, когда осн п/п владеет контр пакетом акций

Синдикат – объед-е однор-х п/п для сбыта продукции ч/з общую структурную ед. это м.б. вновь организ. ООО/АО с кот.кажд.п/п, входящ.в синдикат может закл договор о сбыте продукции и др договоры.

ФПГ – напомин холдинги. заинтересованы на фед Ур-не группы п/п, учрежд-й, инв.институтов, созд-х д/технолог, эк.интеграции и осущ-я инв программ.

Неинтегрир.хоз субъекты действуют на рынке самост, рассчитывая только на свои собств.возм-ти. В основном эти п/п отн к малому и ср.бизнесу. Такие фирмы польз-тся доступн.известн.технологиями, исп в своей деят-ти доступн.ресурсы действуют на конкурентном рынке. таких фирм много, входных барьеров нет. По форме ф-ционир-я их можно ох-ризовать как доминантн.бизнес с диверсиф пр-вом с упором выпуска одного продукта.фин ресурсы таких фирм невелики. Совок-ть этих причин и опред-ет их инвестиц стратегии, кот.основаны на низк.издержках. Конкурентн.приемущ-во фирмы закл в том, что ее общие издержки д.б. меньше чем у конкурентов.

Рез-т от реализации инвестиц стратегии в реальн.инвестир-е можно оценить ч/з самое непродолжит время. Это будет явл сигналом стоит ли продолжать дальнейш.деят-ть на рынке. Эти хоз субъекты явл очень мобильными, очень часто меняются ролями на рынке и очень быстро могут направить свою деят-ть в др.русло.

Целью их ИС: внедрение на рынок, поддерж-е своего стабильн.сост-я.

Серьезными аналит исследованием эти фирмы не занимаются и чаще всего это бывает ответная реакция на изменение внешней среды.

GAP-анализ направлен на анализ «разрыва» м/у сущ-щим полож-ем и тем,кот-е хочет занять фирма.Это 1 из эфф-тивных методов страт.анализа,кот.вкл.детальн., последовательн.исслед-е и обсужд-е ряда проблем бизнеса на различн.уровнях, различает степени слож-ти от корпоратив.миссии до индивид.проекта внутри компании. Анализ вкл 9 этапов: 1Анализ сущ-щего полож-я, 2.стратегии, 3.долгоср.целей, 4.краткоср.целей, 5.методы и объекты инвестир-я, 6.проблемы кадрового потенциала, 7.опред-е планов развития, 8.орг-ция менеджмента, 9.орг-ция отчетности и контроль.При этом в кажд.из этих проблем рассм-ют: текущ.значение, выбор критерия изм-я и опред-е путей достиж-я поставл.целей (все сводится в таблицу). Рез-ты исслед-я в конечн.счете нах.отраж-е в бизнес-планр-ии.

Метод Мескома сост.из 5 вопросов о 5 ф-рах внеш.среды: 1.назвать 5 ф-ров внеш.среды, 2.какие из них предст.наиб.опасность, 3.назвать 5 ф-ров из планов конкурентов, 4.назвать 5 ф-ров, наиб.важных для реализации стратегии, 5.назвать 5 наиб.благоприятн.внеш.пространств.

SWOT-анализ. Опред-ет сильн.и слаб.стороны и оценивает возм-ти и угрозы внешней среды.Представляется виде матрицы. Сильн.стороны явл.особ-тями компании, кот.предст.ей доп.возм-ти. Слабые стороны ставят компанию в неблагопр.полож-е. Внешние возм-ти – это ф-ры внеш.среды, используя кот.фирма приобретает конкурент.преимущ-во. Внеш.угрозы ослабляют конкурентн.позиции фирмы.

Модель Портера (анализа конкурентных сил). Это схема анализа 5 осн.конкурентн.сил, влияющ.на рынок: 1.Конкуренция внутри отрасли, 2.Угроза появления новых товаров-заменителей(!), 3.Угроза появл-я новых конкурентов(!), 4.Сила позиции поставщиков, 5.Сила позиции потребителей.

Дата добавления: 2015-09-02