Читайте также:
|
В предыдущих главах мы рассмотрели теоретическую основу программ поощрения клиентов и практику применения таких программ в России. В этой же главе мы перечислим факторы успеха программ лояльности.
Перед началом использования любого инструмента необходимо понимать его суть. Существует немало заблуждений об использовании, целях и результатах маркетинга лояльности. Карточка постоянного покупателя не заменяет лояльному покупателю никаких базовых мотивов, но дополняет их. Карточка постоянного покупателя не повышает лояльности клиентов, а является инструментом, который должен быть использован соответствующим образом.
Как мы уже говорили, применение программ лояльности должно быть уместным и обоснованным.
Например, рассмотрим рынок кофеен Москвы. «На данный момент емкость рынка кофеен (по данным маркетингового агентства «Step by Step») составляет 2000 заведений, а в Москве на ноябрь 2005 года насчитывается всего около 230 заведений (по данным РГК «Оскар»). По данным аналитиков ИК «Финнам» сегмент кофеен в Москве растет не больше чем 10% в год, в то время как весь рынок не меньше 20%. Жесткой конкуренции на рынке нет. Например, в США и Европе, где кофейни на каждом шагу конкуренция намного выше. Для сравнения в США кофейня занимает третье место по пребыванию в ней человека, после дома и работы. В Москве и С-Петербурге на 100 тыс. жителей приходится 0,7 кофейни, а в Нью-Йорке эта цифра составляет 27, в Сиэтле – 62, в Милане 13530». В России «кофейный бизнес» зародился недавно, но, тем не менее, он прижился и активно развивается.
Исходя из этой информации, можно сделать следующий вывод – на данный момент кофейни не нуждаются в программах лояльности. Посетители кофеен пока не предъявляют высоких требования ни к качеству кофе, ни к уровню обслуживания, а все потому, что сравнить с чем-то не имеется возможности. Особенно это актуально для регионов.
Не смотря на это, почти у каждой сети кофеен или отдельного несетевого заведение есть дисконтная программа. «Шоколадница», «Мока Локка», «Республика кофе», «Кофемания» имеют дисконтные программы поощрения клиентов. На мой взгляд, самым эффективным инструментом пользуется сеть кофеен «Кофе Хауз». Они используют флаеры, которые являются одним из методов стимулирования сбыта и обеспечивают привлечение новых клиентов. При этом никаких дисконтных карт «Кофе Хауз» не выпускает. В этом действительно пока нет необходимости, учитывая, что, по данным директора по маркетингу "Кофе Хауза" Екатерины Салангиной, лояльными являются 60 - 70 % посетителей кофеен сети.
Со временем рынок будет расти и насыщаться. С увеличением числа заведений, выбор возрастет, а вместе с ним и требования посетителей. Вместе с этим будет обостряться конкуренция и вот тогда и возникнет потребность в целенаправленной коммуникации.
Также не для каждой компании или товара использование программ поощрения клиентов является правильным подходом. Компании (товары) могут иметь ограниченное число взаимоотношений, которые они могут поддерживать. Например, свадебные товары бывают востребованы человеком не так много раз в течение жизни. Поэтому в данном случае создавать программу поощрения клиентов не целесообразно.
Успех любого мероприятия заключается в правильном планировании концепции и структуры данного мероприятия. Программы лояльности не являются исключением. Концепция программы лояльности должна включать в себя следующие элементы:
Жизненно важным является потратить время на разработку структуры программы и сделать это задолго до запуска программы или покупки дорогостоящего программного обеспечения. Программа поощрения клиентов должна соответствовать целям компании, а осно-ванием для неё должны стать результаты анализа сегодняшних потребителей (их поведения, восприятия и ожиданий). Необходимо понять будут ли участвовать все потребители либо только их часть. Какой должна быть продолжительность программы и как будет осуществляться продление или завершение программы, так как неправильно завершение программы может привести к потери большого числа клиентов. Нужно определить структуру и характер привилегий программы.
Так же необходимо правильно определить цель программы. Фирма должна четко определить, чего она хочет достичь своей программой. Необходимо провести исследование, чтобы быть уверенным в результате. Многие программы лояльности начинались с такого расплывчатого определения цели вроде «Мы хотим удерживать больше потребителей». Гораздо перспективнее формулировка: «Наша цель – сократить уменьшение потребителей на 10% в течение года благодаря следующим тактикам». О возможных целях программа поощрения клиентов мы говорили в первой главе данной работы.
При создании программы лояльности важно оценить степень экономической целесообразности этих программ именно для данного бизнеса. Это поможет определить, как много фирма может израсходовать на программу лояльности. Кроме вознаграждения, существует огромное количество расходов на базу данных, на отслеживание откликов, на коммуникации и административные расходы. Все это необходимо взвесить.
Другим важным для эффективности программ поощрения клиентов моментом является процедура сегментирования клиентской базы и отбора наиболее привлекательных потребителей. Одна из главных выгод, которую компании могут извлечь из схем лояльности – это возможность сфокусировать свое внимание на определенной группе клиентов, которые дают максимальную отдачу. Особенно это касается рекламных воздействий, которые будут иметь целевой характер и учитывать личные интересы каждого клиента. Каждая группа потребителей должна получать от компании предложение, разработанное на основе анализа ее профиля и их истории взаимоотношений, ориентированное на удовлетворение именно ее потребностей.Для сегментации потребителей рекомендуется использовать RFM анализ. Основу RFM анализа составляют следующие характеристики поведения клиентов:
По степени лояльности потребителей можно разделить на три группы. Во-первых, это потребители первого круга, которые часто приобретают товары/услуги или часто взаимодействуют с компанией. К Потребителям второго круга относят тех, кто не так часто приобретают товары компании, но считают ее своей. Потребителями типа «от случая к случаю» являются те, кто приобретают товары редко и принимают решение о приобретении только на основе сравнительного анализа имеющихся на рынке предложений непосредственно в момент покупки. Компании необходимо разработать регламенты взаимодействия с каждой категорией.
В целом потребителей, которых хотят видеть компании, можно описать следующим образом:
Ценность клиента измеряется в объёме прибыли, генерируемой компанией за время сотрудничества с клиентом – так называемый жизненный цикл клиента.
Потеря постоянных клиентов с высоким доходом чревата серьезными проблемами, в то время как потеря того же количества клиентов с небольшим чеком – не более чем досадная неприятность.
Хотелось бы привести один показательный пример из статьи В. Уса:
«В моей практике был случай, когда один популярный ресторан, продолжая собирать полный зал посетителей, вдруг стал день за днем терять выручку – медленно, но неуклонно. Вечеринки по-прежнему проходили с аншлагом, места на летней веранде клиенты вынуждены были бронировать заранее, а средний чек падал.
К счастью, у ресторана была программа лояльности - тысячи клиентов владели дисконтными картами, а их координаты и информация об их предыдущих посещениях ресторана и заказах хранились в базе данных. В свое время программу рекомендовали запустить западные консультанты, помогавшие открывать ресторан.
Сотрудники ресторана за два дня изучили базу и нашли разгадку снижения доходов. Оказалось, что 60 частых клиентов (2% постоянной аудитории), привыкших оставлять в ресторане круглые суммы, теперь перестали в него ходить. Казалось бы, это небольшая группа, но ее потеря привела к снижению выручки на 10%.
Дальше за дело взялся отдел маркетинга: были сформированы выборки, разработаны анкеты, проведен телемаркетинг. Нужно было понять, почему бывшие постоянные клиенты разочаровались в заведении. Причиной оказалась банальная вроде бы смена повара. Любимый повар гостей был командирован на открытие другого ресторана сети. В рамках всей компании это решение казалось мелочью, но для ресторана оно имело серьезные последствия.
Все закончилось хорошо. Повар вернулся на прежнее место, постоянным гостям разослали персональные приглашения на вечеринку, где в качестве благодарности шефповар презентовал им вкусный десерт. Слух о вечеринке расползся по столице и привлек в ресторан новых высокодоходных посетителей. Выручка быстро вернулась в плановые границы»31.
Сохранение лояльности нужных для компании потребителей - ключ к долгосрочным прибылям практически для любой компании.
Выбор методов стимулирования клиентов является одним из важных этапов в разработки программы.
Выше мы говорили о дисконтной программе «Novikov Restaurant Group», которая объединила все проекты Аркадия Новикова. Единая дисконтная карта «Novikov Restaurant Group» предоставляет скидки 10% в ресторанах и студии цветов и 5% в сети гастрономов. Напомним, что для участия в программе предлагается приобрести годовую карту за 10 000 рублей.
Хотелось бы отметить, что многие проекты Аркадия Новикова ориентированны на аудиторию с достатком выше среднего, для которых стоимость карты будет приемлемой. В данном случае интересует другой вопрос – будет ли восприниматься данная привилегия как ценная, будет ли она соответствовать мировосприятию этих людей.
На мой взгляд, было бы уместно создать Клуб постоянных (ценных, привилегированных) клиентов для вступления в который необходимо было бы внести сумму в размере 10 000 рублей. Члены клуба получали бы именную пластиковую карту и набор привилегий. Привилегии могли носить как материальный (скидка, подарки на день рождения и праздники), так и нематериальный (особое обслуживание) характер.
Кроме этого в число проектов Новикова входят рестораны «эконом класса» («Елки-палки» и др.), которые в данной ситуации останутся без какой-либо программы поощрения.
Выбор стратегии поощрения зависит от того, кого, за что и чем компания хочет поощрять, а это зависит от вида бизнеса. Очевидно, что поощрять надо тех клиентов, которые приносят максимальную прибыль.
Дисконтные программы больше подходят для компаний, которые обладаю ограниченными знаниями о потребителях, работают часто со «случайными» клиентами на не сегментированных рынках.
Программы лояльности и Клубы постоянных клиентов будут наилучшим решением для компаний, которые могут четко определить свою главную целевую аудиторию включая сферу B2B.
Важно, чтоб выбранные методы стимулирования соответствовали ожиданиям клиентов. Привилегии, предоставляемые клиентам, должны быть уникальными и соответствовать профилю клиента. Это напрямую связано с одним из главных параметров любой программы поощрения – «ценностью». Необходимо регулярно проверять, продолжают ли заложенные в программу ценности иметь спрос у клиентов.
Многие программы лояльности вознаграждают более частые покупки или покупки в больших объемах присвоением баллов, необходимых для приобретения товаров или расширения круга услуг. Это может привести к тому, что будет вознаграждаться неправильное поведение. Такое поведение можно считать вынужденным, а не лояльным. Кроме этого, такие программы могут вознаграждать не тот тип клиентов. Например, покупателей ориентированных на цену. Такие клиенты, вероятнее всего, уйдут, если конкурент компании предложит им большие преимущества.
Необходимо учитывать потребительские предпочтения и предлагать им то, что им действительно интересно. Потребитель должен воспринимать участие в программе как нечто ценное для себя. Иначе любая, даже самая дорогая программа лояльности работать не будет.
Для этого необходимо понять, в чем именно должен выражаться ее ценностный эквивалент: скидки, накопительная система баллов, которые можно конвертировать в дополнительные скидки или другие преференции, возможность участия в розыгрыше ценных призов, повышенный уровень сервиса, персонализированные программы обслуживания или что-то другое.
Очень важно, что «ценность» не обязательно означает только дополнительные выгоды или призы. Уровень сервиса, заметно более высокий, чем у конкурентов, может стать главной ценностью для покупателя услуг. Например, клиент, присоединившийся к программе Emerald Aisle американской компании National Car Rental (прокат автомобилей), не только получает машину в удобном для себя месте и не ждет в очереди, но и обладает правом брать такие «непрокатные» марки, как «Порш», «Ролс-Ройс», «Феррари».
Программа должна приносить видимую выгоду потребителю. Потребитель, вовлеченный в программу лояльности, должен иметь возможность в обозримом отрезке времени накопить на подарок. В случае, если потребитель не расценивает свои шансы на получение выгоды как реальные, он перестает участвовать в программе. В этом плане весомое преимущество получают коалиционные программы лояльности, когда очки одного и того же оператора потребитель может получать в нескольких неконкурентных предприятиях, получая возможность быстро накопит на подарок. Кроме того, сам подарок должен быть интересен потребителю, участвовать в программе, которая предлагает в ответ на лояльность мешок сухарей, никто не станет.
При создании программы, чтобы деньги не были выброшены впустую, нужно учитывать, что покупатели не любят:
Компании, занимающиеся маркетингом лояльности, должны уделять внимание сбору базы данных своих покупателей, исследованию их потребностей и желаний, уровня удовлетворенности уже по этим данным они смотрят, насколько эффективна их деятельность. Для работы с программой и базой данных необходимо специальное программное обеспечение. На российском рынке на данный момент предлагается достаточно широкий выбор таких программ (Terrasoft, Sibel, WinPeak и др.).
Рекомендуется довести и подстроить программное обеспечение под ваши специфические требования в соответствии с той структурой программы лояльности, которую вы разработали. В противном случае вам придётся работать с некой «стандартной» программной системой, которая может быть далека от ваших потребностей и не учитывать ваши цели.
База данных может иметь следующую структуру:
Вся информация, собираемая во время формирования программы лояльности, условно делится на основную (ФИО, координаты, семейное положение, род занятий, величина совершенной покупки и т.п.) и дополнительную, которая зависит от архитектуры каждой конкретной программы (например, информация о потребительских вкусах и предпочтениях, сведения о желанных для клиента призах и бонусах, причины отказа от использования конкретных товаров и др.).
Роль аналитической службы при организации программы лояльности невозможно переоценить. Задача аналитической службы - подсчитать и точно определить социально-демографический портрет потребителя, его потребительские предпочтения, динамику роста среднего чека, дохода с одного потребителя. Понять, какова отдача от программы лояльности и за счет какой категории товаров идет увеличение доходов с потребителя. Это значит, что компания должна точно знать, кто у нее покупает, сколько покупает, где еще покупает.
Кроме этого должна поощряться и обратная связь, со стороны потребителя, потому что с ее помощью можно узнать пожелания или недовольства потребителей. Это будет ценной информацией для компании. Поэтому обязательно необходимо иметь каналы обратной связи - почту, электронную почту, телефоны, телемаркетинг, Интернет сайт и др.
Необходимо наладить систему коммуникаций с клиентами, начиная от обработки запросов до создания и проведения сложных накопительных программ поощрения. Программы лояльности должны строиться снизу вверх, от изучения потребителей, а, не исходя из собственных представлений о нуждах потребителей. Компаниям необходимо использовать информацию, собранную с помощью программ повышения лояльности, для удовлетворения потребностей клиента, а не собственных нужд компании.
Необходимо уметь дружить с клиентами. Программы должны быть в первую очередь не инструментом повышения прибыли компании, а способом наладить хорошие взаимоотношения, которые приведут к повышению прибыли. Всем известно правило «взаимного обмена». На мой взгляд, оно и является одним из ключевых правил в данном случае. Кроме этого, чем больше компании и потребители общаются, тем больше они понимают друг друга и тем лучше их отношения становятся.
Программа лояльности должна быть интегрирована в структуру компании и ее систему маркетинга. Руководство компании должно быть уверено в перспективности и долгосрочности программы и обеспечивать соответствующее финансирование, та как программы лояльности требуют значительных ресурсов для разработки и поддержки.
Лояльность начинается с самого производителя и его корпоративной культуры: компания должна быть так ориентирована на потребителя, чтобы гарантировать безупречный сервис в любое время и в любой точке контакта с потребителем. Программы лояльности в идеале должны быть составляющей и источником информации для CRM-систем.
Когда компания становиться клиентоориентированной все начинает казаться другим. Это от того, что все на бизнес начинают смотреть глазами клиентов. Поэтому хорошая программа поощрения клиентов охватывает всю организацию. Она должна иметь связь с корпоративными взглядами, целями и стратегиями.
Одним из важнейших факторов является вовлеченность всего персонала предприятия в реализацию программы лояльности. Все, начиная от кассира и заканчивая топменеждментом, должны понимать, зачем им нужна программа лояльности. Необходима хорошая подготовка по программе лояльности всем сотрудникам по работе с потребителями, работающим в проекте, так как именно им придётся регулярно общаться с людьми и реализовывать программу.
Следовательно, успешность программы повышения преданности потребителей будет зависеть от:
В противном случае, информация о выгодах участия в программе, не будет доведена должным образом до потребителя и программа не будет работать.
Многие специалисты, прежде чем внедрить программу в широкие массы, рекомендуют, сначала протестировать ее на небольшом количестве покупателей. Это позволит проверить структуру программы, коммуникацию, награды. Программы лояльности трудно не продолжать после того, как они начались. Умнее начать, позиционируя ее как «тест» с ограничением во времени, и, возможно, сначала для ограниченной группы потребителей.
И, конечно же, любая программа провалится, если ее реализация не будет поставлена под жесткий контроль руководства. Программа может быть очень красивой на бумаге, но на практике лишь разочарует потребителей. В итоге вместо прироста лояльности можно получить массированный отток клиентов. Но главная беда не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую ее работу никто толком не контролирует – выпустили карты, дали скидки, и все. А есть ли в ней смысл, уже никто не знает, так как нет полноценного контроля.
Основные факторы успешной и эффективной программы
Суммируя все вышесказанное, отметим основные факторы успешности и эффективности программ лояльности:
Дата добавления: 2015-09-05; просмотров: 63 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Засоби залізничного транспорту приймаються на страхування | | | ЗАКЛЮЧЕНИЕ |