Семейное предпринимательство и семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента»³ правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства». Китайское управление главным образом осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья — это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь явля­ется семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являют­ся собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управле­ние, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что явля­ется результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доми­нирования рынка труда.⁴

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все госу­дарство считалось одной большой семьей, каждая семья управлялась императо­ром. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чи­новниками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь затем приобретали корпоративную структуру.⁵ В этом смысле семейный бизнес не яв­ляется характеристикой только китайской экономики или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказы­вается труден и зачастую непреодолим.

Деловая ситуация. История Wang Labs

Wang Laboratories, Inc. (Лаборатории Ванга, далее — Wang Labs), основанная в 1951 г., начиналась как маленький семейный бизнес. Основатель Wang Labs Ан Ванг родился в 1920 г. в Шанхае и эмигрировал в США в 1945 г. В 1948 г. защитил докторскую диссертацию по физике в Гарвардском университете. За изобретения, оказавшие значительное влияние на развитие компьютерной индустрии, Ан Ванг был введен в Национальный зал славы изобретателей (National Inventors Hall of Fame), в котором ранее такой чести были удостое­ны Эдисон, Пастер и Белл. Фирма Wang Labs приобрела известность в конце 1950-х гг. и стала одним из самых значительных примеров предприниматель­ского успеха в области высоких технологий в Америке. В 1984 г. прибыли ком­пании — изготовителя компьютерного оборудования составили $2,28 млрд, компания насчитывала 24 800 служащих, и это было одно из самых крупных предприятий в районе Бостона. В середине 1980-х гг. Ан Ванг, готовясь отой­ти от дел, настоял на том, чтобы его сын Фред Ванг, американец по рожде­нию, возглавил бизнес. Фред Ванг встал во главе нескольких ведущих ме­неджеров, среди которых был и Джон Каннингхэм, которого сами служащие компании прочили старшему Вангу в преемники. Явная семейственность подобного назначения оттолкнула многих американских менеджеров, которые в скором времени покинули компанию.

Через год, после того как во главе компании встал Фред Ванг, компания понесла первые потери. Вангу-старшему оставалось лишь признать, что сын как глава компании уступает ему, и он был вынужден отстранить его от дел. За следующие четыре года исчезли 90% капитала, и в 1992 г. компания была на грани банкротства. Крах Wang Labs был ошеломляющим даже для непостоянной компьютерной индустрии. Вопрос о том, сможет ли компания, торговая марка которой была хорошо известна многим американцам, сохра­нить свое место на рынке, оставался открытым до тех пор, пока в 1999 г. она не была приобретена голландской компанией Getronics.

История с Wang Labs хотя и произошла в Америке и территориально далека от Китая, напоминает об основных явлениях китайского бизнеса, опирающих­ся на многовековые традиции. Несмотря на стремительное развитие китай­ской индустрии по всему миру (в особенности в области высоких технологий) в течение последних двадцати лет, несмотря на современное лицо многих ки­тайских компаний, в основе китайского бизнеса по-прежнему лежат семей­ные узы и преемственность. Китайская семья, обладая социальным капита­лом, достаточным для начала нового бизнеса, структурно ограничивает его кругом семьи, что во многих случаях мешает превратиться в стабильное, дол­госрочное предприятие.

Крах Wang Labs иллюстрирует также и другой аспект китайской культуры. Наблюдатели отмечают, что многие из проблем, возникших после того, как Фред Ванг принял бразды правления компанией, были результатом методов работы его отца. Ан Ванг был крайне авторитарным руководителем и не желал ни с кем делиться своей властью. В 1972 г., когда компания уже насчитывала 2 тыс. служащих, 136 подчинялись ему лично. Ан Ванг был энергичен и умел крутить эту типично китайскую систему менеджмента по типу «втулка и спицы», что в некоторой степени помогло сплотить компанию. Но эту систему управления оказалось невозможно воспроизвести, что и послужило причиной краха, когда старший Ванг отошел от дел. Подобная практика управления на­блюдается во многих китайских компаниях. Корни этих традиций в китай­ских семьях прочны и глубоки.⁵

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собствен­ных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерар­хией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководите­ля, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит пред­приятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторски­ми полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить се­мейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство пе­редается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.⁶

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабо­чих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и се­мейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае про­цветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентра­лизованной организацией, управление которой строится таким образом, что раз­личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на основа­нии личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его род­ственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного насле­дования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской куль­туре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю се­мейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их сопер­ничество. Несмотря на то, что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Ча­стым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мир­ным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над ком­панией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных усло­виях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурен­тоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколе­ния к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-пре­жнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо ука­занных недостатков имеют свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в тру­доемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, та­ких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банков­ском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требова­ниям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких как производство полу­проводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Евро­пы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то, что Китай во время эпохи ре­форм получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал.⁷ Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немно­гие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

---

Дата добавления: 2015-09-05