Doctrine şi şcoli de management.

1.1. Noţiuni generale privind managementul.

Dicţionarul englez, analizând cuvântul management, îl tratează în felul următor:

1). Modul, felul comportării cu oamenii.

2), Forţa şi arta de conducere.

3). Organul de conducere, unitatea administrativă. Piter Druker, autoritate americana în domeniul managementului, face astfel da explicaţii;

1). Noţiunea este pur americană şi nu se traduce, nu poate fi tradusă în altă limbă.

2). înseamnă funcţie, dar şi oameni, care îndeplinesc această funcţie.

3). Arată starea socială a conducătorilor de toate nivelurile.

4). Este un curs teoretic.

5). Este un domeniu al ştiinţei.

În cazul organizaţiilor, care n-au nici o atribuţie la business acest cuvânt nu prea se foloseşte. Dar totuşi ce înseamnă el în ştiinţa economică?

Pluralitatea teoretică vorbeşte despre faptul ci în literatura de specialitate veţi întâlni diferite tratări ale acestui cuvânt.

Acelaşi Piter Druker consideră că: managementul este echivalent cu “persoana de conducere”, persoana care coordonează activitatea celorlalţi şi care îşi realizează activitatea prin ei.

Jean Gilberth consideră că managementul înseamnă «organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea».

A. Mackenzie consideră că conducătorul operează cu trei elemente - idei, lucruri şi oameni.

Din punct de vedere al funcţiei în domeniul de producţie, managementul se prezintă ca un proces, cu ajutorul căruia un grup de colaboratori îşi îndreaptă acţiunile spre un scop comun.

Pe de altă parte managementul la J. Massie se prezintă ca un proces social şi tehnic, cu ajutorul căruia se folosesc resursele, ce influenţează asupra acţiunilor oamenilor şi se efectuează schimbări pentru atingerea scopului de către organizaţie.

Managementul - este un proces de planificare, organizare a activităţii şi controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane şi materiale spre atingerea scopurilor efective. în practică managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribuţia cărora rezidă în organizarea şi conducerea tuturor forţelor pentru atingerea scopurilor puse.

Managementul îndeplineşte următoarele funcţii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.

Sistematizând toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia că managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem de măsuri, de metode prin care se realizează scopurile firmei. De aici rezultă că managementul ştiinţific are la baza sa următoarea tehnologie:

1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevată în mod conştient o anumita cale de acţiune, din mai multe variante, în scopul obţinerii rezultatului dorit;

2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluţia viitoare a acţiunii prin examinarea diferitelor variante;

3. Organizarea - procesul prin care se determină structura şi repartizarea funcţiilor;

4. încadrarea personalului - procesul prin care conducerea selectează, pregăteşte, promovează subordonaţii;

5. Comunicarea - procesul de determinare a performanţelor curente comparativ cu standardele preconizate;

6. Dirijarea - procesul prin care informaţiile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al obţinerii rezultatului dorit;

7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordonaţilor este îndreptată spre scopuri comune.

Pentru îndeplinirea acestor funcţii managerii trebuie să aibă următoarele calităţi (după Henri Fayol):

1. Să fie sănătoşi şi viguroşi fizic;

2. Să aibă inteligenţă şi capacitate intelectuală;

3. Să posede calităţile morale: insistenţă, bărbăţie la luarea deciziilor, răspundere, simţul datoriei;

4. Să aibă pregătire profesională bună, studii profunde şi calitative,

5. Să posede următoarele capacităţi de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de acţiuni, deprinderi de organizare, arta de a şti cum să se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni şi dirija forţele multor oameni şi capacitatea de a-i controla, de a le face observaţii. fără a-i ofensa;

6. Cunoaşterea funcţiilor întreprinderii;

7. O profundă competenţa în activitatea specifică a firmei.

În activitatea lor managerii trebuie să ţină cont de următoarele principii:

1. Orientarea spre om ca bază a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija faţa de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, descătuşarea energiei creatoare, acordarea mai multor posibilităţi de a manifesta iniţiativă şi spirit de întreprinzător.

2. Deservirea ireproşabilă a cumpărătorului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma există pentru cumpărători şi existenţa ei depinde de cumpărători.

3. Crearea şi susţinerea microculturii, microclimei în firmă, fapt ce asigură modul cuvenit de comportare a funcţionarilor.

Cei dintâi care au definit activitatea de conducere la nivel de întreprindere au fost Taylor şi Fayol.

Taylor: "Arta de a şti precis ce trebuie de făcut cât mai bine şi mai ieftin".

Fayol: "A conduce înseamnă a organiza, a comanda, a coordona şi a controla".

Alţi autori susţin că conducerea reprezintă exercitarea funcţiilor administrative, de dispoziţie, îndreptate spre alegerea şi repartizarea cadrelor, dirijarea şi educarea lor, controlul asupra activităţii, folosirea mijloacelor economice de influenţare a colectivelor.

în general conducerea este un proces de influenţă a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop (scop). Această influenţă are loc la nivel de întreprindere (magazin), asociaţie, minister, după o anumită schemă (algoritm) şi se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice).

Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, că procesul de conducere, este influenţarea proceselor productive de către conducători, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii).

Această influenţare se pronunţă de regulă în domeniul organizării. Eforturile de gândire şi acţiune în domeniul organizării sunt şi unul din atributele de bază ale conducerii, care poate fi privită ca rezultatul efortului de gândire şi acţiune a conducătorului.

Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie e redată în schema 1.

Schema 1. Interdependenţa proceselor de conducere şi producţie.

Procesul de conducere, fiind o înlănţuire permanentă de decizii transpuse în acţiune, asigură echilibrul dinamic al proceselor de producţie.

Procesul de conducere al întreprinderii comerciale presupune parcurgerea următoarelor etape:

- diagnoza unei situaţii;

- prognozarea variantelor posibile;

- decizia - varianta unică;

- planificarea şi programarea activităţii de realizare a deciziei;

- dirijarea realizării;

- controlul şi rezultatul.

Ştiinţa definită la modul general este - ansamblul sistematic de cunoştinţe veridice despre realitatea obiectivă (natura şi societatea) şi despre realitatea subiectivă (psihica şi gândirea)

Obiectul unei ştiinţe se defineşte prin delimitarea câmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - în domeniul activităţii de conducere a întreprinderilor, totalitatea cunoştinţelor de conducere au cunoscut o integrare sistematică după reguli şi criterii ştiinţifice doar la începutul sec. XX-lea (lucrările lui Taylor, Fayol).

Ştiinţa conducerii la nivel de întreprindere se constituie ca un ansamblu de cunoştinţe în continuă dezvoltare, care pe măsura progresului practicii se perfecţionează continuu.

Elementele de bază, care constituie obiectul perfecţionării sunt:

- teoria legilor şi principiilor utilizate în vederea optimizării activităţii întreprinderii;

- metodele şi procesele de soluţionare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere;

- ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigură conducerii îndeplinirea funcţiilor sale la toate nivelurile ierarhice;

- colectivul de oameni, legăturile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv.

Având în vedere toate acestea, pentru examinarea conţinutului ştiinţei conducerii, putem folosi schema 2.

Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere abstractă, generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii, legi şi principii.

Teoria ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul ei influenţează direct activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale ştiinţei conducerii cuprind legile obiective şi principiile cu ajutorul cărora se explică fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul întreprinderii. Elementele teoretice ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării atente a fenomenelor practice, şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din întreprindere.

Schema 2. Elementele principale ale ştiinţei managementului

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite cât în teorie, atât şi în practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele.

În teoria conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:

- economice;

- organizatorice;

- social-psihologice;

- administrative;

- matematice;

- statistico-economice.

Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o anumită schemă (algoritm) pentru a obţine un anumit rezultat.

Practica - nucleul (baza) acţiuni, pentru care a fost creată şi teoria, şi metodologia şi tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică. Orice societate se dezvoltă pe baza unui model unde conştient sunt repartizate împuternicirile.

1.2. Doctrine şi şcoli de management.

- şcoala clasică universală;

- şcoala relaţiilor umane;

- şcoala sistemelor sociale;

- şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

Calea istorică a evoluţiei managementului are mai mult de 100 de ani. în anul 1820 secţia ele turnătorie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a făcut cercetări pentru repartizarea corectă a maşinilor şi mecanismelor cu scopul de a instala o linie de producţie în fux a articolelor din metale.

Pentru aceasta, tot procesul de producţie a fost împărţit într-o serie de operaţii mici, fiecărui muncitor revenindu-i o operaţie standard, iar funcţia de muncă se atesta în dependenţă de calificarea muncitorului.

In această perioadă procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansată era metoda controlului financiar. Metodele dirijări producţiei se aflau la un nivel scăzut.

In prima jumătate a secolului XIX economiştii au început să înţeleagă ca este necesar de a dezvolta şi funcţia de administrare. Pentru a organiza modul de producţie, era necesar de a delimita munca organizatorică printr-o funcţie specială, cu post de serviciu şi supunere ierarhică.

Economistul englez Samuel Niumen în anul 1835 scria;

"Este necesar ca întreprinzătorul să întrunească carităţi ce rar pot fi întâlnite la om. El trebuie să aibă darul prevederii şi al calculului, ca toate planurile lui să se realizeze. El trebuie să fie insistent şi hotărât în scopurile realizării gândurilor sale. în afară de aceasta, el trebuie să aibă cunoştinţe detaliate în ceea ce priveşte tipurile de muncă şi ocupaţiile".

Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convinşi că baza teoriei managementului industrial a fost pusă în anul 1886, când Henri P. Taun (1844-1924) - preşedintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anuală a societăţii inginerilor - mecanici americani a făcut un referat "inginerul ca economist». în acest referat a fost examinată problema privind rolul managementului, ca sferă ştiinţifică aparte cu o specializare profesională conform importanţei sale practice ce se echivalează cu munca unui inginer.

Taun demonstra că managementul trebuie să fie o ştiinţă aparte, cu obiectul său, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindcă numai prin această unire întreprinzătorii şi managerii pot câştiga, ridicând eficienţa producţiei.

Taun considera că inginerul trebuie să posede calitatea de administrator al producţiei, numai astfel deprinderile profesionale şi cunoştinţele specializate pot fi unite cu munca organizatorică şi el poate deveni manager bun.

În referatul său, bazându-se pe munca practică, Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumită specializare, având mai multe elemente funcţionale, şi a ajuns la concluzia că trebuie să apară o specialitate nouă - managementul.

Al doilea savant, care s-a afirmat la începutul managementului ca ştiinţă teoretică, a fost H. Miunţeberg (1863-1916). El a scris lucrările “Psihologia şi eficienţa industrială” (1913), “Psihologia businessului”, unde a analizat eficacitatea în dependenţă de psihologie.

Managementul industrial apare atunci, când cea mai mare parte de cunoştinţe trece din domeniul producţiei materiale în domeniul funcţionarii structurale a firmei. Puncţia managementului industrial a fost de a obţine un efect mai mare de pe urma activităţii salariaţilor. Pentru aceasta lucrătorului i se dezvolta:

- obişnuinţa disciplinei de executare;

- îndeplinirea obligaţiilor în termen fixat;

- îndeplinirea calitativă a muncii încredinţate;

- răspunderea pentru lucrul său.

Chiar în formele sale iniţiale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar:

- comportare severă cu muncitorii;

- muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii;

- se foloseau metodele de forţă, pedeapsa, amenda.

În această perioadă de abia se evidenţiau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica şi morala businessului.

Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii în sec. XX în trei etape: 1) conducerea empirică; 2) începutul conducerii ştiinţifice; 3)conducerea ştiinţifică.

I. Conducerea empirică - se referă la perioada în care activitatea de conducere se baza pe intuiţie. Se consideră că această etapă cuprinde toate lucrările privind problema conducerii care au apărut înainte de F. V. Taylor.

Conducerea empirică e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului, care în procesul de conducere căpăta deprinderi de a conduce, şi cu cât îşi acumula mai multă experienţă, demonstra cu atât mai mare iscusinţă în conducere. Coordonatele de bază (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intuiţia, experienţa şi bunul simţ - calităţi care depind de personalitatea conducătorului. Calităţile menţionate nu-s de neglijat nici în epoca modernă, a conducerii ştiinţifice, însă pentru o conducere eficientă sunt insuficiente:

- nici una din aceste calităţi nu poate fi verificată şi nu poate fi transmisă în întregime altor persoane. Ca urmare conducerea empirică deseori manifestă conservatism, teamă de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere.

A conduce pe baze empirice înseamnă a aplica principiul - "văzând şi făcând", rezultatele finale depind de capacitatea conducătorului de a se descurca în situaţii neprevăzute. Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului - "dictator" - care se mai întâlneşte şi azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat).

II. începutul conducerii ştiinţifice - alături de experienţă şi intuiţie conducătorul începe a avea nevoie şi de anumite cunoştinţe specifice. La această etapă se introduce pe scară largă progresul tehnico-ştiinţific, care determină o creştere a cerinţelor pentru perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere. Prima încercare de sistematizare pe bază ştiinţifică a conceptelor şi principiilor activităţii de conducere se manifestă în lucrările lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experienţe în conducere a reuşit să formuleze primele reguli şi principii teoretice ale conducerii. Această etapă a generat tipul conducătorului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul relaţiilor umane.

Conducerea ştiinţifică - este etapa care se afirmă în mod deosebit începând cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se perfecţionează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice. Tipul de conducător care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate în colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empirică şi ştiinţifică, folosim schema 3.

Schema 3. Corelaţia dintre conducerea empirică şi ştiinţifică

1.2.1. Şcoala clasică universală

Şcoala clasică universală - acest curent de gândire în teoria conducerii este întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere, sau şcoala tehnică. Şcoala clasică mai este numită şi universală.

Şcoala clasică este în principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de conducere:

- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915);

- conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realităţi.

Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală se pot rezuma la următoarele:

- principiile formulate sunt universale;

- întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu, iar structura organizatorică este reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;

- se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza aspectul social şi psihologic al procesului de conducere.

Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi e legată de numele lui F. Taylor.

După terminarea institutului tehnologic în anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firmă metalurgică “Midveil stil compani”. în anul 1886 a intrat ca membru în asociaţia inginerilor-mecanici din America şi a ascultat referatul lui Taun.

El a scris următoarele cărţi:

- Sistemul de acord (1895);

- Principiile managementului ştiinţific (1911).

Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris: “Părintele managementului ştiinţific”.

În aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului ştiinţific, ce formează un sistem:

- divizarea muncii: în muncă de indicaţii şi munca de executare.

În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile sale. De asemenea trebuie să existe o corelaţie intre muncitor şi munca îndeplinită.

Administratorul, după Taylor, trebuie:

- să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;

- pe criterii ştiinţifice, să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;

- să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi sa le sugereze muncitorilor că munca lor se bazează pe principii ştiinţifice;

- să asigure diviziunea muncii între manageri şi muncitori.

După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi ne temeinice de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifica a regulilor şi formelor.

Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni până la Taylor nu s-a încumetat să determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia să prezinte rata muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente după intuiţie şi tradiţie, care duceau la conflicte.

Taylor a încercat să rezolve această problemă prin metoda măsurilor precise a standardelor timpului, mişcărilor ce sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi obligaţiilor funcţionale; în dependenţa de ele, a propus un sistem de salarizare.

Taylor vedea în management o armă cu ajutorul căreia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza creşterii bunăstării muncitorilor şi instaurării colaborării strânse între întreprinzători şi lucrători, pentru atingerea scopurilor economice şi de producţie ale firmei, organizaţiei.

Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în teoria şi practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate comună a administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.

Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale producţiei şi tehnologiei cu activitatea omului în procesul de producţie, pentru atingerea scopului organizării industrială a muncii.

Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărăşie, fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt relaţii intre stăpâni şi subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută unul pe altul la îndeplinirea unui volum de muncă, pentru care fiecare din ei este mai bine pregătit.

Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:

- indicaţii metodice;

- a elaborat diferite standarde.

Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea preţului de cost al producţiei. Munca în sistemul lui Taylor este izvorul eficacităţii, iar secţia - celula de bază a folosirii managementului ştiinţific.

Sistemul şi teoria lui Taylor, însă, la prima etapă n-au fost acceptate de proprietari. Managementul ştiinţific ara interpretat ca amestec în sfera de preocupări a proprietarilor

Principiile sistemului lui Taylor sunt:

1) înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe măiestria şi experienţa personală, prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere.

2) Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific, antrenarea şi instruirea acestora.

3) Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică a organizării ştiinţifice a muncii.

4) Diviziunea muncii: intelectuale şi fizice.

5) Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare, ridicarea nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.

6) Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.

7) Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an, înaintea absolvirii instituţiei superioare.

8) Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente.

9) Evidenţierea strictă a timpului de muncă;

10) Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii, a proceselor tehnologice.

11) Normarea strictă a muncii.

12) Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, şi asupra calităţii producţiei.

13) Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarifele diferenţiate.

În general, sistemul conducerii ştiinţifice a întreprinderii poate fi rezumat după F. W. Taylor astfel:

- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

- armonie în loc de contradicţii;

- colaborare în loc de lucru individual;

- productivitate maximă în loc de una limitată;

- dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care este capabil.

În teoria sa F. Taylor evidenţiază rolul important al unei elite intelectuale (administraţia) - centrul de gândire al întreprinderii. Un loc deosebit îl ocupă sistemul de măsurare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii în sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conducători funcţionali. De asemenea a insistat asupra separării funcţiei de planificare în cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabilă.

Urmaşii lui Taylor au fost:

G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus următoarele elemente ale managementului:

- Salariul premial;

- Cartela - schemă de planificare;

- Teoria liderului;

El a scris următoarele cărţi:

- Organizarea muncii (1919);

- Dirijarea industrială (1916).

Ganti pentru prima dată în sistemul managementului a evidenţiat problema factorului uman şi a rolului lui în procesul de producţie. El spunea că pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.

Soţii F. Gilbert (1868- 1924) şi L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea volumului de producţie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile.

Au scris următoarele cărţi:

Studierea mişcării (1911);

Psihologia dirijării (1916).

F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă, prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămida toate cele 18 mişcări pot fi reduse - la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.

M. Foliet (1868-1833) a studiat relaţiile sociale în cadrul grupărilor mici. A scris următoarele cărţi:

Experienţa creatoare (1924);

Administrare energetică (1941);

Libertate şi supunere (1949) - unele din aceste lucrări au fost editate după moartea ei.

Idea principală a acestor cărţi constă în aceea că conflictul poate avea un rol pozitiv în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte pe om, metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a muncii.

Democraţia este forţa spirituală de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai în baza calităţilor sale înnăscute, dar şi a capacităţilor obţinute prin studii. Liderul adevărat trebuie să prevadă situaţia pe viitor în activitatea firmei.

În articolul “Managementul ca profesie” (1925) se sublinia că:

1). Managementul efectiv înlocuieşte exploatarea tradiţională a resurselor naturale, ce se epuizează cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

2). Managementul apare ca rezultat al concurenţei crunte;

3). Procesul de producţie se confruntă cu insuficienţa resurselor de muncă, care posedă o pregătire şi calificare speciala;

4). Este necesar de introdus pe scară largă concepţiile eticii relaţiilor dintre oameni;

5) Creşte conştiinţa businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficienţa realizărilor sale.

Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă savantul englez O. Şeldon, care a scris cartea “Filosofia dirijării” (1923). El demonstra că “trăsătura etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să fie nucleul sistemului de management”.

Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:

Politica, condiţiile şi metodele industriale trebuie să contribuie la bunăstarea societăţii;

Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea socială în cazuri concrete;

Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale concepţiilor echităţii sociale.

În formă generală filozofia managementului lui Şeldon se reduce la următoarele:

1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;

2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare a necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;

3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi componente:

a). dirijarea;

b). organizarea;

c). planificarea.

4. Atâta timp cât industria se află pe fundament economic, managementul trebuie să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi material al firmei;

5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în dirijarea şi dezvoltarea resurselor umane în industrie;

6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată pe analiza detaliată a muncii;

7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:

a). aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale şi financiare;

b). determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea rezultatelor dorite;

c). pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;

d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice în producţie şi management.

8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o specială atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii trebuie să fie concepute conform următoarelor reguli:

muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă;

muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea civilizată;

lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;

el trebuie să fie ocrotit de şomaj;

H.Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică

şi social-economică.

Principiile formulate de H. Fayol:

1) diviziunea muncii în activitatea de conducere şi executare;

2) o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a conducătorului;

3) disciplina;

4) principiul deciziei unice;

5) succesiune în conducerea întreprinderii;

6)subordonarea intereselor personale celor colective;

7) stimularea materială şi morală;

8) centralizarea funcţiilor de conducere;

9) structurarea ierarhică a aparatului de conducere;

10) organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;

11) atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;

12) stabilitatea cadrelor;

13) iniţiativa;

14) unitatea colectivului.

H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a operaţiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe funcţii, grupare care, în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.

Propune sistemul de funcţii ale managementului:

Schema 4.
Sistem de funcţii propus de H.Fayol

Pentru prima dată H. Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a întreprinderii.

Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la următoarele rezultate:

- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determinat funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;

- a stabilit atributele (funcţiile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;

- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului întreprinderii;

- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a întreprinderii.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane.

La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se înlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice şi sociale.

Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.

R. Waterman scria: “Au fost timpuri când oamenii erau factori ai producerii şi conducerea lor nu se deosebea de dirijarea maşinilor şi a capitalului. Această situaţie a rămas în domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum faţă de capital şi tehnică comportamentul) a rămas acelaşi, iar faţă de oameni nu. Oamenii au devenit personalităţi. Când organizaţia ordonă, personalitatea pierde calitatea de a se modifica, când organizaţia stimulează dezvoltarea personalităţii, ea se poate acomoda uşor la noile situaţii. Personalitatea constituie unicul izvor de reînnoire a firmei”.

Această teză a fost susţinută şi de autorităţile managementului american G. Cunti şi S. O. Donneli: “Daca subalternii se conduc numai de regulile şi necesităţile dictate de şefi, ei lucrează cu 60-65% mai puţin din potenţialul lor”. înflorirea economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista numai atunci, când se schimba concepţia comportării omului în cadrul businessului. în multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica şi se conduce nu de fapte, ci de emoţii.

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de obţinere a bunurilor materiale, dar constituie şi o organizaţie de oameni, locul unde acestea îşi realizează speranţele.

Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial, metode bazate pa relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american A. Mayo (1880-1949).

Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţia industriala ca pe un “sistem social”. Deci, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se completează cu aspectul uman.

Care sunt poziţiile iniţiale ale teoreticienilor “relaţiilor”? Acestea rezultă din faptul ca, în societatea feudală, omul îşi ştia locul şi viitorul său, exista o solidaritate socială în cazul sistemului patriarhal;

- în familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfacţie din munca depusă.

Sistemul de fabrică (capitalist);

¨ a nimicit legătura seculara a familiei, tradiţiile şi obiceiurile ei;

¨ a individualizat lupta pentru existenţă.

Ca rezultat, a apărut modul de viaţa, în care au fost pierdute:

Þ criteriul etic, moralitatea;

Þ rădăcinile de rudenie;

Þ individualitatea originală;

Þ relaţiile tradiţionale ce caracterizau viaţa omenească.

Acest mod de viaţă a dus la deformarea vieţii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rândul său, a generat sentimentul pesimist al fatalităţii, pierderilor, dezamăgirea în realizările civilizaţiei industriale. înrăutăţirea climei sociale la întreprinderi se reflecta şi asupra indicilor economici. în acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.

Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:

1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca indivizii în relaţiile cu alţi oameni;

2. În urma revoluţiei industriale şi ale raţionalizării procesului de muncă, procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;

3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;

4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.

Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile neformale, sociale dintre membrii grupului influenţau asupra productivităţii muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor, poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul muncii.

După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii “relaţiilor” au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.

Cele mai importante sunt:

1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de oameni;

2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a urmăririlor negative ale specializării muncii;

3. Renunţarea la ierarhia stricta şi înlocuirea ei cu managementul de colaborare;

4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.

În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane” una din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, lucrătorului i se acordă posibilitatea să contribuie personal la dirijarea procesului de producţie.

“Dirijarea cu personalul” se utilizează şi la metodele de selectare a lucrătorilor, instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului, folosirea efectivă a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari şi muncitori în vederea aplanării conflictelor.

Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. Mac-Gregor (1906-1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).

Conţinutul principal al concepţiei “dirijarea cu resursele umane”. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite subalternilor să participe la luarea deciziilor, în procesul dirijării, fiindcă deciziile devin efective atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.

Concepţia dirijării resurselor umane reiese din următoarele condiţii:

- clima morală la întreprindere şi satisfacţia;

- satisfacerea cerinţelor lucrătorului, se prezintă ca un produs al rezolvării creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării întreprinderii.

Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.

Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa, ignoră problemele şi contradicţiile mediului social.

Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primească multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimbă foarte repede.

Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a acestei necesitaţi.

Fondatori ai acestor concepţii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gorţ, care au afirmat posibilitatea funcţionării în firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori.

Participând la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor căpăta posibilitatea de a controla întregul proces de producţie, de a învăţa a dirija. Vor cuceri încrederea societăţii, necesară pentru a dirija şi cu celelalte procese ale vieţii.

Elementele principale ale concepţiei sunt:

1 Instituţionalizarea conflictelor;

2 Formarea “Instanţelor intermediare” pentru contacte intre participanţii la conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

3 Reprezentarea formală a muncitorilor în administraţie;

4 Introducerea participării muncitorului în structura managementului industrial.

Astăzi în SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:

1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii producţiei la nivelul secţiei;

2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori experimentaţi în problemele managementului;

3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;

4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 şi mai mulţi lucratori au consilii muncitoreşti, comitete comune.

Unul dintre cei mai consecvenţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii relaţiilor umane a fost Mc. Gregor. în lucrarea "Factorul uman în întreprindere" publicată la New York în 1960 el expune aşa-zisa teoria X-Y.

Teoria X.

- Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsarea în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

- din această cauză, cea mai mare parte a oamenilor trebuie să fie forţată, controlată, îndrumată, chiar ameninţată cu pedepse, pentru a o determina să depună un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizaţiilor;

- fiinţa umană medie prefera să fie condusă, doreşte să evite răspunderea, vrea să fie lăsată în tihnă, voie.

Teoria Y.

- Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă este o cerinţă tot atât de necesară, de naturală, ca şi joaca, sportul, odihna;

- controlul din afară, ameninţarea cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate să desfăşoare o auto-îndrumare şi un autocontrol în cadrul sarcinilor ce i-au fost încredinţate;

- omul mediu învaţă în condiţii normale nu numai ca să-i fie încredinţate sarcini de răspundere, ci chiar să şi le asume din proprie iniţiativă;

- capacitatea de a demonstra un grad relativ înalt de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg răspândită printre oameni;

- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al omului mediu este numai în parte utilizat (folosit).

Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători, crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în procesul de conducere.

Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii. în locul formalizării stricte a proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării - fenomene specifice ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor neformale ale organizaţiei.

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale reprezintă curentul dominant în teoria contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm -C.J.Banard, H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numiţi sistemişti.

Prin lucrările lor sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibernetice.

Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei, organizaţiei) conduceri, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei organizatorice.

Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este obligatorie.

Întrucât teoria clasică administrativă nu sa dovedit a fi suficientă pentru caracteristica modului în care acţionează şi se comportă colectivele sociale, sa impus necesitatea preluării unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat şi problemele interdependenţei dintre mediul ambiant şi colectivul condus, problemă ignorată de teoria organizaţională, cu alte cuvinte se analizează şi factorul extern ce influenţează asupra procesului de conducere.

În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistematice îl constituie, pe de o parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte-procesele care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. întreprindea este considerată ca un sistem social, cea ce o deosebeşte de sistemul cibernetic - sistem închis - fizic sau tehnic, adică sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de creştere, interacţiunea elementelor poate fi prognozată cu ajutorul metodelor matematice, fizice.

în cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, capătă un caracter conştient, impune sistemul soluţii care trebuie să corespundă sferelor de interese ale elementelor umane - lucrătorii (conducători, specialişti, subalterni).

Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune. în activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui element, cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat, şi eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de creştere. Adică elementele sale componente - oamenii - îşi manifestă în mod conştient, în condiţii optime iniţiativa şi creativitatea.

Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii - comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.

Comunicaţia e considerată un factor cardinal care asigură viteză de reacţie a sistemului de conducere la schimbări.

Echilibrul e mecanismul stabil al organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă).

Adoptarea deciziilor e cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

1.2.4. Şcoala empirică (practicistă), teoria situaţională.

Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numiţi empirişti.

Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi practica conducerii. El se bazează pe idea că studiul experienţei conducătorilor, care au înregistrat succese, greşelilor făcute de ei ştia că managementul este cea mai bună cale de însuşire a metodelor şi a tehnicilor de conducere.

Empiriştii nu neagă categoric afirmaţia că managementul este o ştiinţă, deşi îşi exprimă unele rezerve.

De exemplu P.Drucher, cel mai de seamă reprezentant al şcolii empirice, după 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirmă în lucrarea "Practica conducerii" că criteriul calităţii managementului va fi întotdeauna succesul practic în activitatea de afaceri. în lucrarea "Tehnologia, conducerea şi societatea" - poate conducerea să devină vreodată ştiinţă? afirmă: " Ştiinţa conducerii trebuie să-şi definească ca obiect universul."

Prin anii 1940-1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja epuizate şi nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanţii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această experienţă întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii managementului american sub forma de situaţii. P. Drucher în cartea sa “Practica dirijării” (1954) a determinat această teorie ca “teorie a situaţie”.

Schema teoriei situaţiei a fost sistematizata şi declarată în anul 1977 de R. Mochier. Această teorie, prevede că managerii firmei, în dependenţa de situaţie, procedează în felul următor:

Ø În primul rând, diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale, formează scopurile dirijării, găsesc căile rezolvării lor;

Ø În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, evidenţiază şi determina pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;

Ø În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;

Ø În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativa şi determina care din ele corespund cerinţelor situaţiei;

Ø În ultimul rând transpun planul elaborat intr-un curs concret de acţiuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei.

Esenţa acestei metode a “situaţiei” consta în formarea teoretica a conceptului empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice în sfera organizării producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.

Iar particularitatea acestei teorii constă în faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ. El elaborează modele de situaţii şi pornind de la aceste modele ia decizii şi se strădui să le generalizeze.

Savanţii englezi T. Berns şi G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, maşini, mătase artificiala etc. şi au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate în 2 tipuri, având la baza criteriul "stabil" şi cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situaţii concrete, mai efective pot fi următoarele structuri organizatorice: mecanică şi organică (adaptivă).

Structura “mecanică» presupune împărţirea activităţii de dirijare pe funcţii, secţii şi posturi. Această structură se bazează pe documente ce reglementează munca în aspect larg şi prevede o supunere ierarhică strictă. în relaţiile şef-subaltern o mare atenţie se acordă împuternicirilor şi răspunderii posturilor, dar nu calificării şi experienţei.

Structura “organică” se bazează pe scopuri schimbătoare, sarcinile şi însărcinările lucrătorilor depind de situaţia ce se creează. Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de împuterniciri şi răspunderi, structura de control orizontală şi de reţea, putere bazată pe comunicare, tendinţa spre înţelegeri personale în privinţa sarcinilor organizaţiei şi a căilor de îndeplinire, dar nu numai instrucţiunile scrise, ordinele...

Teoria despre “situaţii” a fost bine descrisă în lucrările lui A. Ciandler. Analizând 70 de firme concrete, ca “General Motors”, “Standart oil Niw-Djersi”, el a arătat că structurile organizatorice ale firmelor se schimbau în dependenţă de strategia companiei, care la rândul ei depindea de situaţia de piaţă, starea financiară, tehnico-economică şi alte condiţii.

Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare pornind de la situaţii specifice.

Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei, aşa cum sunt ele:

1. Mediul înconjurător (caracteristica generală, pronosticul lui, relaţiile dintre factorii direcţi şi indirecţi);

2. Tehnologia-metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu mijloacele tehnice;

3. Sarcina organizatorică, scopurile organizaţiei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.

Acest modei de existenţa era la modă în anii ‘70. în aceşti ani se punea problema proiectării organizatorice. Pentru a proiecta o structură trebuie să răspundeţi la următoarele întrebări:

Дата добавления: 2015-08-27