Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента.

Понятие «стратегия», процесс ее формирования и управления сформировалось относительно недавно. Тем не менее, в данной области экономики и менеджмента существует достаточно большое количество направлений и школ анализа. Еще в 1955 г. П. Друкер в своей работе «Практика управления» подчеркнул значение стратегических решений, к которым, по его мнению, относятся «все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения».

Несмотря на наличие множества формулировок термина «стратегия», они содержат ряд общих характеристик:

1. Стратегия связана с длительным горизонтом планирования. Чаще всего она подразумевает долгосрочные цели, принципиально важные и масштабные решения.

2. В рамках стратегии реализуется выбор направления развития компании.

3. Стратегия согласует ресурсы компании и условия среды, в которых она функционирует.

Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников. Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.

Согласно первой концепции, конкурентное преимущество формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения конкурентного преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Представителями данной концепции являются Портер и Барни.

В рамках данной концепции была разработана классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:

1) стратегия инновации;

2) стратегия качества;

3) стратегия лидерства в издержках.

Эти варианты стратегии активно применяются в том числе на уровне функциональных стратегий.

В развитие этой концепции было предложено разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой концепции – концепции отличительных способностей. В числе авторов, разрабатывавших данную концепцию, стоит назвать Кэя, Куинна, Хэмела, Прахалада и др.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. Прахалад и Хэмел, в развитие данной идеи, предположили, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией «ключевых компетенций», превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний.

Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы се отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.

Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения.

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс. На практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления.

Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов:

1. Определение миссии.

2. Определение целей.

3. Проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон
и внешних возможностей и угроз.

4. Анализ текущих стратегий для определения их релевантности в
свете оценки внутренней и внешней ситуаций.

5. Выявление отличительных способностей компании в свете
предыдущего анализа.

6. Формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предшествующего анализа.

7. Разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного
преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов.

8. Подготовка консолидированных стратегических планов для
реализации стратегии.

9. Реализация стратегии.

10. Мониторинг и контроль за ходом выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.

Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее, эта модель является, по сути, линейной и детерминистской - каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии.

Трудность заключается в том, что стратегии часто базируются на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Формулирование стратегии не всегда является рациональным и непрерывным процессом, Стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения менеджеров высшего звена, например, «атаковать и завоевать новый рынок», но так происходит не всегда. Стратегия, согласно альтернативным точкам зрения, является эволюционным процессом.

Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке.

Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то, что менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, выполняет роль стратегического видения, генерируя и уточняя идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.

Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия - это средство для создания дополнительной ценности.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направления деятельности» показано в табл. 9.

Таблица 9 Соотношение понятий

Дата добавления: 2015-08-17