Фактор 11. Самосовершенствование.

Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу с позиций того, что она может им дать в этом смысле. При крайнем проявлении этой тенденции, если работа не сти­мулирует стремление работника к саморазвитию, он просто перестанет ее выполнять. У него сложится представление, что если в процессе работы не происходит его профессионального роста, он деградирует. В иных случаях работа будет выполняться в сжатые сроки, а затем работник будет прилагать отчаянные усилия для поиска того, чем еще заняться. Мотивация индивидуумов с такими устремлениями требует понимания, чего же они ищут, и умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Если это не удается сделать, мы можем их потерять. В зависимости от их способностей и сообразительности подобные индивидуумы будут искать более подходящую для своих целей среду, например, университет, или вообще прекратят работу в организации, обрекая себя на более низкий уровень жизни.

Персональный рост индивидуума подталкивает его к самостоятельности, которая в крайнем своем выражении превращается в желание не быть ни к кому привязанным и ни от кого не зависеть. С позиции органи­зации это практически не оставляет возможности для успешного управления и мотивации. Наибольшего успеха в этом деле можно добиться только в той степени, в какой нам удастся создать согласованность между персональными и организационными потребностями. Тогда реализация личной независимости привяжет их к тому, что требуется организации. Если такое соответствие не получается, не будет ни обязательности, ни преданности делу. Но если возможно создать подобное равновесие, мы увидим мощный поток энергии, направленный в нужное русло. Работник выполнит все, что бы не потребовалось организации, даже если это на­рушит привычный образ жизни.

Мотивация диктует необходимость полностью принимать в расчет потребности подобных людей. Альтернатива — пассивно надеяться на то, что работа их устраивает, — слишком рискованна. Надежда эта может не оправдаться, и тогда произойдет резкий спад их энергии и заинтересованности в работе. Следует потратить время, чтобы точно выяснить, какой смысл данный работник вкладывает в понятие само­совершенствования. Причем, в процессе этого обе стороны должны признать, что работа может удовлетворять его, а может и нет. Если она его не удовлетворяет, мы в любом случае потеряем его. Если она его удовлетворяет, этого может быть достаточно, чтобы поддержать его обязательность. Открытое признание и обсуждение этой проблемы само по себе может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что мы понимаем его потребности и постараемся удовлетворить их.

Мы должны задать ему следующие вопросы: «Что вам на самом деле нравится делать? Можно ли удовлетворить это пожелание в рамках работы? Какую работу можно вам поручить, чтобы она способ­ствовала удовлетворению ваших потребностей? Сможете ли вы уделять внимание работе, которая не поддерживает ваше стремление к независимости? Есть ли у вас какие-то еще стремления, которые можно удовлетворить в рамках работы? А что эти прочие устремления говорят вам о методах, которыми вы стараетесь удовлетворить потребность в самосовершенствовании? Хватит ли вам времени и энергии на удовлетворение потребности в саморазвитии в нерабочее время?» и т.д.

После того, как установлены потребности индивидуума в саморазвитии, следует рассмотреть возможность удовлетворения его стремления к независимости. В сущности персонал желает, чтобы его работу контролировали, а организация требует достижения результатов. Смысл, вкладываемый в понятие «результаты», зависит от организации. Например, в университете может и не быть четкого определения, скажем, результатов научных исследований, за исключением строгих академических требований. Проводя научные исследования, специалист реализует свою потребность в саморазвитии и независимости, а организация достигает того, что определено ею как желаемый результат. В коммерческой организации гораздо сложнее достигнуть подобного соответствия. Но мотивация в данном случае достигается четким определением желаемого результата и последующим предоставлением работнику большей свободы действий, но с уточнением, в каких конкретных ситуациях он должен обращаться к руководству.

Для большинства видов деятельности такая согласованность устремлений организации и работающего на нее человека может быть неполной. Тогда следует создать ситуацию, в которой, хотя многое из того, что он обязан делать, не удовлетворяет его потребности в самосовершенствовании, другие задания, к выполнению которых его привлекают, удовлетворяют эту потребность. Может возникнуть допол­нительная проблема, если мы попытаемся выдвинуть данного работника на руководящую роль. Он может оказаться в ситуации, где почувствует себя некомпетентным или лишенным привычной прак­тической деятельности и будет вынужден заниматься тем, что не приносит ему удовлетворения. Тогда такие люди будут испытывать соблазн продолжить заниматься тем, чем и занимались, несмотря на то, что могут обладать задатками руководителя.

Тогда мы должны постараться изменить их взгляд на проблему самосовершенствования, привлекая внимание к открывающимся возможностям, которые следует использовать сейчас, а иначе они будут упущены. Если нам удастся преуспеть в решении этой задачи, они начнут рассматривать управленческую деятельность как средство для самосовершенствования. Но если мы потерпим поражение, то получим деморализованного и неэффективного руководителя. Чтобы сохранить их участие в управлении, следует найти для них такой вид деятельности, который обеспечит им возможность самосовершенствования, хотя не исключена вероятность того, что они так никогда и не станут хорошими руководителями.

Дата добавления: 2015-08-02