Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

• стратегическая направленность;

• активный характер;

• превентивная деятельность.

Управление персоналом

• оперативная направленность;

• относительно пассивный характер;

• разрешение уже сложившихся проблем и диспропорций.

Характеристика кадровых решений организации. Все многообра­зие принимаемых кадровых решений условно можно классифи­цировать в зависимости от следующих признаков:

• по функциональному признаку;

• по производственному признаку;

• по характеру полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;

• по содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией;

• по степени стратегической направленности принимаемых кад­ровых решений.

1. Классификация принимаемых кадровых решений по функ­циональному признаку основана на выделении направлений регу­лирования трудовых отношений и занятости на предприятии. Сюда в первую очередь относятся области формирования челове­ческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования).

В рамках данных направлений могут быть выделены более уз­кие, конкретные области разработки и реализации кадровых ре­шений. Их обычно относят к функциям управления человечески­ми ресурсами.

Наиболее типичные функции управления человеческими ре­сурсами показаны на рис. 1.2.

Классификация принимаемых кадровых решений по произ­водственному признаку основана на выделении сферы ответствен­ности за разработку и реализацию кадровых решений на конкрет­ных участках производства (например, добыча нефти, газа, про­изводство смазочных веществ). В основе такого деления обычно лежит организационная структура предприятия, сформированная по принципу специализации служб на производстве отдельных видов продукции.

В организациях такого рода может быть не одна, а несколько служб управления персоналом и соответственно менеджеров, от­вечающих за решение кадровых проблем применительно к конк­ретному участку производства. На практике такие менеджеры имеют двойную систему подчинения. С одной стороны, они под­чиняются руководителю, отвечающему за производство данного типа продуктов или оказание определенного вида услуг, с дру­гой — руководителю централизованной кадровой службы пред­приятия, которая несет ответственность за разработку стратегии и координацию принимаемых решений в масштабах всей органи­зации (директору по персоналу). В таком случае происходит со­четание элементов функционального и производственного харак­тера (матричная система построения организации). Подобное сочетание позволяет придать системе большую гибкость и мобиль­ность для приспособления к постоянному изменению условий производства и хозяйствования. Вместе с тем работа по управле­нию человеческими ресурсами заметно усложняется, возрастает необходимость согласования усилий, повышаются требования к уровню знаний и квалификации специалистов кадровых служб. Примерная схема организации кадровой деятельности предпри­ятия, основанная на сочетании производственного и функцио­нального принципа, показана на рис. 1.3.

Все менеджеры организации, независимо от сферы их деятель­ности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений.

Это прежде всего линейные менеджеры, непосредственно отве­чающие за организацию и осуществление производственного про­цесса (например, начальники цехов и участков основного произ­водства)¹. Кадровая служба отвечает за стратегию, разработку

Вопрос 1.2. СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «МИССИЯ», «СТРАТЕГИЯ», «ПОЛИТИКА» И «НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

Термины	Определения	Примеры
«Миссия»	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
«Стратегия»	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
«Политика»	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов. Маркетинговая политика
«Направления деятельности»	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг

Вопрос 1.3 СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: УРОВНИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

Уровни	Примеры
Национальный уровень	Стратегия в области образования. Стратегия занятости. Стратегия развития отдельных регионов
Уровень организации	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия экспансии на рынке товаров. Маркетинговая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Финансовая стратегия. Стратегия сокращения издержек
Уровень подразделений предприятия	Стратегия управления развитием работников. Маркетинговая стратегия (применительно к конкретным видам товаров и услуг). Стратегия развития производства
Уровень отдельного работника	Стратегия карьерного роста. Стратегия повышения квалификации и мастерства

Тема лекции «Система управления человеческими ресурсами»

Вопрос 1.4 ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ УЧР:

- стратегическое планирование;

- проектирование рабочих процессов;

- набор, отбор, адаптация кадров;

- оценка персонала;

- обучение и развитие кадров;

- компенсации;

- регулирование занятости.

Основой деятельности кадровой службы явля­ется принятие стратегических и оперативных решений. Для рос­сийских предприятий это составляет особую проблему. Поло­жительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством цен­трализованно и доводились до предприятий сверху. Свобода при­нятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе опти­мальных решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха пред­приятия. Это обусловливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все име­ющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффек­тивности различных вариантов и на этой основе выбирать наибо­лее удачные с экономической и социальной точки зрения решения. На рис. 1.7 показаны шесть основных этапов, которые, как пра­вило, необходимо пройти, принимая кадровые решения.

Этап 1. Процесс принятия любого управленческого решения начинается с обоснования необходимости принятия такого решения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести, например, следующие задачи:

-организовать обучение сотрудников методам работы на новом оборудовании;

-сократить к началу следующего года численность персонала компании на 30%;

-принять на работу в отдел продаж трех торговых представителей в связи с планируемым увеличением объема продаж;

-и другие задачи.

Этап 2. На данном этапе определяются критерии оценки разных вариантов решений поставленных задач. Поскольку принятие оптимальных решений осуществляется, как правило, на альтернативной основе, важно установить набор критериев, на основе которых будет осуществляться выбор наилучшего из имеющихся вариантов решения проблемы.

Этап 3. На этом этапе принятия решений необходимо из общего числа отобранных критериев оценки различных вариантов выбрать те критерии, которые в данных условиях существования организации являются для нее приоритетными.

Так, применительно к проблеме подбора персонала, в частности, когда речь идет о ключевых позициях в организации, в качестве приоритетных критериев могут выступать знания и опыт работы кандидата (например, не менее 5 лет). Вторым по значимости критерием может являться время, в течение которого должна быть заполнена вакансия (предположим, в течение 2 недель). При этом для достижения поставленной цели организация может пойти на любые затраты: например, обратиться к услугам частных рекрутинговых компаний, готовых за солидное вознаграждение подобрать необходимого сотрудника. В отдельных случаях не исключается возможность «перекупить» работника с другого пред-приятия (часто с предприятия-конкурента), установив при этом новому сотруднику более высокую заработную плату, по сравнению с той, которая существует на рынке труда, а иногда даже по сравнению с той, которую получают аналогичные сотрудники компании, уже проработавшие в ней определенный период времени.

Этап 4. Здесь задача состоит в том, чтобы определить все име­ющиеся варианты решения проблемы. Применительно к описан­ной выше ситуации с подбором специалиста на ответственную позицию в компанию к числу возможных вариантов решения про­блемы можно отнести следующие:

-поискать подходящего работника внутри самой компании;

-обратиться в государственную службу занятости;

-прибегнуть к услугам частных агентств;

-дать объявление в специализированных журналах;

-дать объявление в местной газете;

-дать рекламу по телевидению;

-прибегнуть к помощи Интернета;

-обратиться за рекомендациями к знакомым и др.

Важно уметь анализировать все многообразие имеющихся в данной области возможностей. Одновременно необходимо учи­тывать условия, накладывающие ограничения на принятие кадро­вых решений.

Все условия, влияющие на принятие кадровых решений, условно могут быть разделены на три большие группы:

- внешние;

- зависящие от организации;

- зависящие от работников.

Этап 5. На этом этапе производится анализ собранной инфор­мации и оценка различных вариантов на основе определенных ранее критериев. Например, хорошим средством подбора квали­фицированных специалистов для конкретных областей бизнеса является размещение рекламы в специализированных журналах. Однако этот вариант вряд ли подойдет для описанного ранее слу­чая, когда вакансия должна быть заполнена в очень короткие сро­ки—в течение 2 недель, а специализированные журналы обычно выходят раз в месяц. При необходимости срочного заполнения вакансии могут оказаться весьма полезными частные агентства. Однако им надо платить за услугу немалые деньги. К тому же, надо убедиться в том, что выбранное нами агентство работает профес­сионально и соблюдает этические нормы ведения бизнеса. Так, подыскав для нас необходимого сотрудника на предприятии-кон­куренте, завтра «хэдхантеры» («охотники за головами») могут по­пытаться продать этого же сотрудника за еще более высокое воз­награждение другому работодателю.

Этап 6. На заключительном этапе принятия решений, взвесив все за и против того или иного варианта, принимается оконча­тельное решение — то, которое самым лучшим образом, удовлет­воряет выбранным ранее критериям.

При разработке кадровых решений необходимо иметь в виду ряд требований, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:

- цели и задачи кадровой работы должны быть четко опреде­лены и не должны противоречить друг другу;

- те, кто принимают кадровые решения, должны быть в со­стоянии как можно более полно определить все возможные вари­анты решения проблемы и оценить их достоинства и недостат­ки;

- критерии оценки решений и их приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения;

- критерии оценки и их приоритеты должны быть относитель­но постоянными. Если принятие решения растянуто во времени, то необходимо своевременно вносить корректировку в набор ос­новных критериев и осуществлять переоценку их приоритетов, а специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управ­ленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий.

Вопрос 1.5. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ

Направление работы	Характерные особенности
Практика принятия кадровых решений	Отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтер-1 нативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия эффективных решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений. Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений
Стратегическое планирование	Миссия компании зачастую не осмыслена, отсутствует четкая линия стратегии и кадровой политики, нет увязки ее с целями и задачами работы предприятий в целом. Концентрация внимания преимущественно на текущих оперативных вопросах
Отношения занятости	Ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность
Практика подбора	Политика в области набора и отбора часто не формализована. Решение в большинстве случаев принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценится лояльность к руководству и коллективистские наклонности
Продвижение и карьера	Формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий на большинстве предприятий четко не установлены. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки
Проектирование работ. Регламентация труда	Наличие большого количества правил, норм и предписаний, в то время как и работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложив­шейся в организации корпоративной культуры
Оценка работы персонала и его стимулирование	Оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива. На протяжении длительного времени преобладание уравнительных тенденций в оплате труда
Мотивация	Ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поисках более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости
Взаимодействие	Многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодей­ствия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно

лом. Однако его применение будет успешным только в случае его адаптации к условиям российской действительности и особеннос­тям российского менталитета. Изучая опыт управления персона­лом в другой стране и пытаясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно помнить об имеющихся сходствах и раз­личиях России с этой страной. Например, богатый опыт, накоп­ленный в США в области разработки теории управления, моти­вации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использована.

Тема «Система управления человеческими ресурсами»

Дата добавления: 2015-08-02