Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

В менеджерской организации

Адаптивные структуры управления | ГЛАВА 14 КОНТРОЛЬ | Заключительный контроль. | МОТИВАЦИЯ — ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА | Иерархия потребностей по А. Маслоу. | Двухфакторная теория Герцберга. | Теория справедливости. | Формы стимулирования труда работников | РУКОВОДСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ | Личности руководителя |


Читайте также:
  1. III. Порядок организации и проведения конкурса.
  2. III. Порядок организации и проведения Олимпиады
  3. азначение отчетности – давать достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении организации и финансовых результатах ее деятельности.
  4. акие формулировки из нижеприведенных точно отражают соотношение форм организации государственной власти субъектов Российской Федерации?
  5. акими могут быть формы организации анализа?
  6. акономерности самоорганизации (аттракторы, точки бифуркации и др.)
  7. актическое расположение организации

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой уп­равленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управле­ния, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управленческие решения — ре­зультат деятельности субъекта управления организации. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений1.

Решениеэто выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое ре­шение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным характе­ром человеческой деятельности. Однако, несмотря на универ­сальность решений, их подготовка и принятие в процессе уп­равления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из ос­новных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безус­ловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие реше­ния могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, ре­шения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например,

2 Ефимова Е.М., Полупаров В.Л. Основы управления: введение в специаль­ность: Учеб.-метод. пособие. М., 2001.


решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек прини­мает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: менедже­ры заняты решением возникающих проблем и принятием реше­ний, а исполнители — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опы­та В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требую­щий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение — это выбор аль­тернативы, осуществленный руководителем в рамках его дол­жностных полномочий и компетенции и направленный на дос­тижение целей организации.

Принятие управленческий решений — это связующий про­цесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в ме­неджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мыш­ления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Запове­дью современного преуспевающего менеджера должно быть сле­дующее: принятие каждого решения — это необходимость ба­ланса между выгодой, затратами и риском.

В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характерис­тиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представ­лены в табл. 18.1.

В организациях менеджерами принимаются организацион­ные решения. Организационное решение — выбор, который по­зволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение постав­ленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.


 

Таблица 18.1 Классификация управленческих решений
Классификационный признак Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблем Традиционные Нетипичные
Значимость цели Стратегические Тактические
Сфера воздействия Глобальные Локальные
Длительность реализа­ции Долгосрочные Краткосрочные
Прогнозируемые по­следствия решения Корректируемые Некорректируемые
Характер использован­ной информации Детерминированные Вероятностные
Методы разработки ре­шения Неформализованные Формализованные
Количество критериев выбора Документированные Многокритерированные

Если рассматривать решения с точки зрения их повторяе­мости, стандартности, можно выделить два типа решений:

♦ запрограммированные решения;

♦ ^запрограммированные решения.

К запрограммированным относятся решения, носящие ру­тинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуа­ций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных си­туаций. У ^запрограммированных решений отсутствуют зара­нее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений1.

С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений:

♦ интуитивные;

♦ решения, основанные на опыте;

♦ рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на субъективных ощу­щениях менеджера о том, что данное решение является пра­вильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдель-

1 Полукаров В.Л. Управленческие решения в менеджменте. М., 2003.


ных случаях составляют основную часть решений, принимае­мых менеджерами высшего уровня.

Решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для ме­неджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех аль­тернатив.

Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического про­цесса разработки решения.

Ответственность за принятое решение — тяжелое мораль­ное бремя менеджера. Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъек­тах внешней среды, самих членах организации, обществе в це­лом. Реализация решения сопряжена с множеством положитель­ных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эф­фект всех положительных сторон решения в дальнейшем ока­зывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливаю­щихся в процессе реализации.

Процесс принятия решения представляет собой последова­тельность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 18.1).

Процесс принятия решения начинается с этапа определе­ния необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.

На втором этапе определяют проблему и анализируют про­блемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматривае­мой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.

На этапе формулирования ограничений могут быть выявле­ны как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений за­висит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.



«Штурвал»


«Круг»


Тип «У»

«Цепь»

&&&&&

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей:

«А» — руководители отдела, подразделения или службы;

«Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники

Рис. 18.1. Схема процесса принятия управленческого решения

Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помо­щью индивидуальных или групповых методов их генерации. Ко­личество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во мно­гих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты опти­мального решения проблемы. Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в дан­ный момент вариант решения.


Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования бу­дущих изменений после принятия решения. Каждая альтерна­тива оценивается с точки зрения степени достижения цели ре­шения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандар­та, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.

Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обрат­ной связи для последующей оценки результатов на основе по­лученной информации. От компетентности исполнителей, сте­пени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.

Формула эффективного решения:

ЭР = К + С, где К — это качество решения;

С — согласие исполнителей на его выполнение.

Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероят­ности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).

Есть достоверная и полная информация, необходимая ме­неджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях опре­деленности и минимального риска.

Информация для принятия решения есть, но в недостаточ­ном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.

Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.

Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы пло­хо определены, полностью отсутствует необходимая информа­ция. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.

На решение оказывают влияние следующие факторы:

♦ ценностные ориентации руководителя;

♦ время разработки и принятия решения;


Выявление необходимости принятия решения

Диагностика проблемы и анализ проблемной ситуации

Формулирование ограничений

Разработка и анализ возможных альтернатив решения

Выбор альтернатив (принятие решения)

Исполнение решения

Оценка результатов решения

Рис 18.2. Условия принятия управленческих решений

♦ информационные ограничения;

♦ внешняя среда;

♦ поведенческие ограничения.

Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих пред­ставлениях. Длительный период времени для разработки и при­нятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал офаничен степенью остроты проблемы и необходимос­тью своевременного принятия решения. Информационные огра­ничения связаны с доступной ценой и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внеш­ней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправиль-


ных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объе­динить в три большие группы:

Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организа­ции внешнюю среду.

Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.

Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.

Так классифицируют эти факторы современные россий­ские ученые.

В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.

Одна из них — профессоров Б.В. Прыкина и Р.А Фатхут-динова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологичес­кий, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполни­телям, значит вы разработали технологию принятия решения.

Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения:

♦ выявление управленческой проблемы или задачи;

♦ предварительная постановка цели;

♦ сбор необходимой информации;

♦ анализ информации;

♦ определение исходных характеристик решения;

♦ экономическое обоснование выбранного решения;


♦ согласование решения с органами управления и исполни­
телями;

♦ оформление и утверждение решения;

♦ организация выполнения решения;

♦ контроль выполнения решения;

 

♦ стимулирование повышения качества работ, экономии
ресурсов и соблюдения сроков;

♦ установление обратной связи с лицом, принимающим
решение, и при необходимости корректировка цели и задач.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.

Американский менеджмент рассматривает алгоритм под­готовки и принятия управленческого решения в виде трех ста­дий:

1) подготовительная стадия, которая включает изучение
управленческой ситуации, выявление проблемы и формулиро­
вание проблемы;

2) стадия разработки и принятия решения; она включа­
ет разработку менеджерами альтернативных решений, их оцен­
ку, выбор наилучшего решения;

3) стадия реализации решения; это, прежде всего, органи­
зация реализации решения, анализ и контроль за реализацией
решения, оценка достигнутого результата.

Современные российские ученые менеджмента представ­ляют управленческий цикл подготовки и принятия управлен­ческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом:

♦ разведывательная стадия;

♦ проектная стадия;

♦ стадия выбора.

Методы разработки решений подразделяются на три груп­пы:

♦ методы постановки проблем;

♦ методы решения проблем;

♦ методы организации выполнения принятых решений.
Система методов решения проблем представлена на схеме

и включает логические, математические (количественные) и эв­ристические методы.

Современный этап менеджмента определяет метод коллек­тивного решения проблем как наиболее эффективный в дея-


тельности организации. Раскрьюая особенности методов коллек­тивного решения проблем, можно выделить три основных:

Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммзшикаций. Достоин­ством данной техники является то, что, несмотря на совмест­ную работу членов группы, она не ограничивает индивидуаль­ного мышления и предоставляет каждому участнику возмож­ность обосновать свой вариант решения.


I

А

I

S


 

Решения, принимаемые в условиях риска Решения, принимаемые в условиях определенности
Решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок Решения, принимаемые в условиях неопределенности

Вероятность успеха решения Рис. 18.3. Вероятность успеха решения

Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается неза­висимость мнений. Однако затраты времени на разработку ре­шений существенно растут.

Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы пре­доставляется право высказать самые различные идеи по пово­ду вариантов решения проблемы вне зависимости от их обосно­ванности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.


Дата добавления: 2015-08-02; просмотров: 49 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Коммуникации| СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.019 сек.)