Международная деятельность в 80-х гг.

На международном рынке «Дженерал Миллз» также распродала свои предприятия в игрушечном и модном бизнесе и сосредоточила усилия на расширении деятельности в пищевой отрасли и ресторанном бизнесе.

Рестораны «Красный омар» открылись в Канаде в 1984 финансовом году: к 1990 году «Красный омар» насчитывал там 60 ресторанов. В 1985 году «Дженерал Миллз» заключила соглашение о создании совместных предприятий с японской торговой компанией «Джуско», для развития сети ресторанов «Красный омар» в Японии. С самого начала этот японский проект преследовали неудачи, так как совместному предприятию оказалось не под силу повторить в Японии грандиозный успех «Красного омара» дома. Самой большой проблемой, если верить менеджменту, было накопление «критической массы» хорошо обученного персонала в каждом из ресторанов. К 1990 году «Дженерал Миллз» по-прежнему не мог добиться достаточной рентабельности своего японского предприятия, хотя руководство компании было уверено в том, что основные проблемы были ликвидированы.

В 1984 году компания «Дженерал Миллз» опробовала три продукта из серии сухих завтраков во Франции, но не смогла добиться их реализации по приемлемой цене и прекратила свои попытки в 1986 году.

В 1990 году у «Дженерал Миллз» остались три основных предприятия в Европе: пикантные закуски «Смите» в Бельгии, Голландии и Франции; «Бискутири Нантэз», производитель №1 готовых бутербродов во Франции, и «Пикаса», ведущая в Испании торговая фирма по реализации замороженных полуфабрикатов закусочной продукции. Продукция этих европейских компаний являлась лидером на соответствующем рынке.

Эдвард Блад, вице-президент по стратегическому планированию и анализу, так объяснил постановку руководством компании целей для каждого из предприятий:

«У нас большие надежды на рост доходов и прибыльности инвестиций. Может быть, наши ожидания немного выше, чем в других компаниях. Мы не делаем вложений ради вложений. У нас также большие ожидания относительно увеличения доли рынка. Мы не хотим быть мелким игроком на этом сегменте рынка».

Пока «Дженерал Миллз» успешно развивала свой ресторанный бизнес и выпуск закусок на некоторых зарубежных рынках, руководство компании пришло также к выводу, что сухие завтраки открывают интересную возможность на международном рынке. У компании был ряд продуктов, технология по выпуску сухих завтраков и опыт продвижения этой продукции, в то же время в компании осознавали, что для того, чтобы воспользоваться этой возможностью и широко развернуться на международном рынке, компании кое-чего не хватает, в частности мощной сети сбыта. Теперь перед руководством стояла задача реализовать открывающуюся для ее сухих завтраков возможность за рубежом и в течение относительно небольшого времени обеспечить соответствующую прибыль на вложения своих акционеров.

В интересах международного бизнеса компании в сентябре 1988 года Чарльз Гэйард, бывший одним из наиболее успешных руководителей «Дженерал Миллз» и отвечавший одно время за отечественное развитие этого бизнеса, был назначен первым вице-президентом «Интернэшнл фудз». В то время «Интернэшнл фудз» было небольшим предприятием в составе «Дженерал Миллз», но Гэйард стал отвечать за расширение этого бизнеса на международном рынке.

«Дженерал Миллз» незамедлительно начала переговоры о покупке у «Набиско» их предприятий по выпуску сухих завтраков без сети сбыта, но на завершающей стадии уступила компании «Рэнк Ховис МакДугалл» (РХМ). Заместитель председателя Совета директоров Артур Шульце так объяснил невиданный всплеск активности:

"В прошлом, до 1987 и 1988 гг., когда мы задумывались о том, что можно сделать за рубежом в бизнесе сухих завтраков, мы в основном думали о новом вхождении на рынок, для чего требовалась сбытовая сеть определенного размера и масштабности, и приходили к выводу, что перспективы подобного вхождения омрачались таким риском, который сводил практически на нет наши шансы на успех. Мне кажется, это отношение стало меняться где-то в 1987 или 1988 году, когда мы решили привлечь генерального директора, отвечавшего за развитие этого бизнеса на отечественном рынке, человека, добившегося исключительных успехов в последние восемь лет, и назначить его главой международного бизнеса. Ясно, что ему, в частности, предстояло пересмотреть наш подход к работе там».

В январе 1989 года «Дженерал Миллз» приступила к обсуждению перспектив создания совместного предприятия с РХМ, владевшим, кроме недавно приобретенных им английских предприятий «Набиско», большим фирменных бизнесом сухих завтраков. После того, как обе стороны пришли к выводу о невозможности создания совместного предприятия, они приступили к переговорам о возможностях совместной расфасовки, которые так и не были реализованы, так как компания РХМ приняла решение о продаже своего бизнеса сухих завтраков.

Роль совета директоров в стратегическом планировании международной деятельности

На протяжении всех 80-х годов некоторых членов совета директоров «Дженерал Миллз» беспокоила проблема развития успешного зарубежного бизнеса компании. И хотя управляющие компании предпринимали некоторые действия за рубежом, ряд сложностей в самых разных областях, типа «Красного омара» в Японии или сухих завтраков во Франции, заставили руководство более осмотрительно заниматься международными проектами. Брюс Этуотер считал, что такое положение вещей никого не удовлетворяло: «Мы все были недовольны. И менеджмент ничуть не меньше, чем члены совета. Никому это не нравилось!»

Майкл Роуз, директор «Дженерал Миллз» с 1985 года, считал, что совет, не афишируя этого, оказывал сильное давление на менеджмент:

«Вопрос о международной деятельности вставал буквально на каждом обсуждении долгосрочных планов «Дженерал Миллз», и, наверное, особенно в контексте бизнеса сухих завтраков. Признавалось, что международный рынок открывал определенную возможность, но предоставляющейся возможностью было трудно воспользоваться по вполне объяснимым причинам. Но в результате несколько членов совета, работавших в компаниях с богатым международным опытом, продолжали настаивать на том, что «может быть, можно было бы пересмотреть эти причины».

Их всех членов совета директоров «Дженерал Миллз» Лью Лир проявил наибольшую заинтересованность в расширении международного бизнеса. Как он пояснил, некоторые из его настойчивых предложений в отношении международных рынков действительно основывались на.успешном опыте его собственной компании:

«Мой опыт связан с 3М. Я знаю о международной деятельности 3М и насколько она была важной для всего остального бизнеса компании, не только с точки зрения прибылей, но и в отношении новых идей и новой продукции, которые можно было бы получить на рынках за пределами США».

Бывая часто в Европе по делам собственной компании, Лир был удивлен отсутствием продукции «Дженерал Миллз» там. В отчетах руководства компании делались ссылки на отсутствие рынка, что не соответствовало собственным наблюдениям Лира над кулинарными пристрастиям европейцев. По мнению Лира, в относительно небольшом участии компании в международных рынках была повинна структура «Дженерал Миллз». Управляющий каждого подразделения компании отвечал за сбыт и маркетинг в той области, которая находилась под его руководством. Лир же считал, что требуется другое управление, которое было бы организовано по региональному принципу в Европе, тем самым создало бы единый центр, занимающийся такими международными вопросами, как кадры, финансы, валютные операции и правовое регулирование. Кроме того, помочь в международном маркетинге, в том, на что продуктовые менеджеры не могут уделить ни времени, ни внимания, мог бы международный координатор. Как говорил Лир:

«Мне кажется, что «Дженерал Миллз» слишком раздроблена. Из-за раздробленности создается впечатление, что, пытаясь запустить и сконцентрировать бизнес в Европе, никто не занимается сведением бизнеса воедино».

Лир считал, что «Дженерал Миллз» необходимо выдвигаться на международную арену и что Европе-92 потребуются компании, уже имеющие задел в Европе. Высказывая свои мысли о международной деятельности, Лир предлагал обсудить возможные варианты действий на каждом июньском совещании по стратегическому планированию:

«На каждом стратегическом совещании я обычно высказывался о международной деятельности. Я уже давно усвоил, что в этой области, если вы хотите получить хорошую долю рынка, нужно стремиться опередить конкурентов, где бы они ни работали. Если вы хотите продавать «Чириоз», лучше контролировать «Чириоз» по всему миру, чтобы «Фуджи» не открыли свой бизнес и не начали продавать «Чириоз» по всему миру. Мне кажется, что именно этого добился «Келлогс» в сухих завтраках в Европе, и мне казалось, что «Дженерал Миллз» нужно с чего-то начинать, а чтобы основать рынок, потребуются инвестиции. И это потребует немало денег, потому что нельзя получить долю рынка без инвестиций, если вы опоздали с вхождением на рынок. Об этом мы и говорили».

Ли говорил о том, что каждый год на совещании по стратегическому планированию он «подкидывал дров в огонь», чтобы подтолкнуть к международному развитию. Смеясь, он вспоминал: «Если мы заканчивали совещание, а я не задавал вопросов, Брюс обычно спрашивал: «Ну, Лью, что ты хотел сказать о международной деятельности?»

Вильям Паундс, директор с 1979 года, считал, что вопросы Лью в ходе совещания всегда воспринимались серьезно менеджментом:

«К мнению Лью всегда прислушивались, и не один раз в компании позже, на совещаниях, возвращались к его вопросам. И ответ всегда был один и тот же: «Мы изучили это, и оказалось, что спрос на сухие завтраки за пределами США невелик, кроме Англии и Австралии эти сухие завтраки не очень популярны... Мы зарабатываем очень много на них на американском рынке, здесь перспективы очень хорошие, нам не следует распылять активы, так как мы считаем, что это будет не самым лучшим применением нашим средствам».

Паундс считал, что совет вполне удовлетворен ответами менеджмента «Дженерал Миллз», по крайней мере, в этом текущем году. Но, как говорит Паундс, Лир на следующий год неизменно спрашивал: «А как сейчас?»

Лир сознательно отстаивал собственные убеждения в том, что касается роли совета директоров. Он отмечал присущие работе директора пределы:

«Тонкий водораздел проходит между директором, предлагающим свое участие, и директором, пытающимся вести дела компании. Как только вы переходите эту границу, и начинаются проблемы. По-моему, именно в этом случае менеджменту следует немного воздержаться в отношении объема информации, предлагаемой на заседаниях совета директоров. Потому что, если члены совета пытаются вести дела компании, им нужно найти других управляющих, так как советы директоров не должны управлять компаниями».

Однако Лир понимал, что прямота его высказываний по международным вопросам подталкивала исполнительных управляющих в «Дженерал Миллз» к тому, чтобы оценить имеющиеся там возможности. Как считал Лир, те сотрудники «Дженерал Миллз», кто верил в перспективность зарубежной деятельности, осознавали, что они пользуются некоторой поддержкой, и поэтому могли продолжать отстаивать свою позицию. Со своей стороны Лир утверждал:

«Я признавал тот факт, что [управляющие] верили в свою правоту, потому что обладали гораздо большей информацией, чем я. Мне, в отличие от них, не приходилось расплачиваться за сделанные ошибки. Поэтому я уважал их мнение. С другой стороны, мне казалось, я знал о международном бизнесе то, чего они не знали, потому что в нем не работали».

Дэвид Келби, первый вице-президент и казначей, так описал роль совета директоров по вопросу расширения на международных рынках:

«Мне представляется, что совет директоров «Дженерал Миллз» работал с большей эффективностью, чем какой-либо иной совет, членом которого я был, а я был членом совета многих, очень неплохих компаний. Но если мне нужно было бы выбрать один в качестве примера, совет «Дженерал Миллз» работал не хуже других, мне известных... В этом случае совет директоров поднимал этот вопрос перед управляющими как никогда высоко. Совет не приказывал управляющим заняться этим. Мы не говорили: «Составьте нам план действий». Обсуждения шли совсем в другом ключе».

Брюс Этуотер считал, что совет директоров не оказывал на управляющих давления по этому вопросу, а неизменно привлекал их внимание к важности международного развития. Он говорил:

«К чему во всем этом сводилась роль совета директоров? Разве совет директоров определял политику и приказывал управляющим ее выполнять? Нет. Может, совет мягко обращал внимание на то, что нам нужно выходить на международный рынок? Да. Поступили бы мы иным образом, если бы не совет? Мне кажется, что если бы не совет, этот вопрос был бы задвинут на второй план».

Охота на «Нестле»

При поиске в «Дженерал Миллз» альтернативных вариантов вхождения на европейский рынок сухих завтраков в качестве одной из возможностей было создание совместного предприятия. Хотя в Европе, за исключением хорошо развитого рынка в Великобритании, рынок был относительно небольшим, темпы его роста исчислялись двузначными цифрами. При чем «Дженерал Миллз» отставала: компания «Келлогс» начала продавать сухие завтраки в Европе раньше, чем «Дженерал Миллз» стала продавать их в Америке, и обладала не менее, чем 50-процентной долей рынка во всех крупнейших европейских странах. Зная, что у «Дженерал Миллз» отсутствовали некоторые возможности, что в прошлом мешало компании развиваться на международным рынках, Этуотер и его команда все больше и больше задумывались о привлечении «Нестле» в качестве возможного партнера. Как отмечал Арт Шульце:

«Мы знали, что «Нестле» пыталась выйти на европейский рынок сухих завтраков. Хотя наш бизнес еще не стал международным, мы уже знали. что хотели бы этого. А «Нестле», если сегодня еще не была нашим конкурентом на международном рынке или на отечественных рынках, могла в будущем им стать. У «Нестле» очень прочная сбытовая база во всей Европе, а именно этого не хватало нам. Поэтому-то мы и остановились на «Нестле» как на партнере для совместного предприятия. Мне кажется, мы все сразу решили, что это нам подходит».

В октябре 1989 года на заседании совета директоров в г. Квебек Этуотер предложил эту идею членам совета. Этот вопрос на повестке дня не стоял, но Этуотер уже на заседании решил поднять его неофициально. Он сказал совету, что «это наш шанс» заняться сухими завтраками в Европе. Реакция совета была положительной и незамедлительной - они обсуждали вопрос не более десяти минут. Как позже вспоминал Этуотер:

«Как можно принимать такое важное решение всего за десять минут? Потребовалось всего 10 минут на его принятие потому, что вопрос уже был основательно подготовлен всеми предыдущими обсуждениями».

В следующий понедельник Этуотер позвонил Маучеру и договорился о приезде сотрудников «Дженерал Миллз» в Вевей. После ответного посещения представителями «Нестле» Миннеаполиса было достигнуто соглашение по основным пунктам протокола. Ровно через три недели после того, как Этуотер позвонил Маучеру, совет директоров «Дженерал Миллз» провел селекторное совещание и одобрил Протокол об учреждении «Сириэл Партнерз Уорлдуайд» (CPW).

п

Дата добавления: 2015-07-25