Социально-психологическое стимулирование персонала

Социально-психологическое стимулирование предполагает использование менеджером внеэкономических стимулов к труду. С его помощью решается ряд важных управленческих задач, реализация которых невозможна только на основе материальных стимулов. Такая форма стимулирования позволяет наиболее полно мобилизовать творческий потенциал работника, способствует устойчивому росту его производительности, формирует лояльность персонала к администрации, создает условия для реализации возможностей работника, предупреждает его недобросовестное отношение к труду. Исследования показывают, что торговые организации, уделяющие большое внимание социально-психологическим методам стимулирования персонала, несут меньшие потери в результате внутренних хищений.

Социально-психологическое стимулирование кадров предприятий торговли является мощным инструментом формирования модели поведения работников, тесно взаимосвязанной с материальным стимулированием. На фоне грамотно организованной системы материального стимулирования персонала эффективность социально-психологического стимулирования существенно повышается. Следует также отметить, что нередко одни и те же стимулы выступают одновременно в качестве экономических и внеэкономических стимулов к труду. Так, уровень оплаты труда воспринимается работником не только с точки зрения возможности удовлетворения материальных потребностей, но и как способ фиксирования его статуса в системе социального взаимодействия, результат оценки его квалификации, признания заслуг.

Условно социально-психологическое стимулирование можно дифференцировать по следующим направлениям: стимулирование признанием заслуг, социальное стимулирование, стимулирование содержанием и условиями труда. Арсенал рычагов воздействия, основанных на социально-психологическом стимулировании, достаточно широк. Выбор методов определяется с учетом конкретных условий работы организации, особенностей персонала. В табл. 16.8 дается перечень конкретных методов, преобладающее воздействие которых соответствует определенному уровню иерархии потребностей А. Маслоу.

Таблица 16.8

Дифференциация рычагов воздействия на персонал по уровням иерархии потребностей А. Маслоу

Потребность	Методы нематериального стимулирования
В творчестве, самореализации, самовыражении.	– Вертикальное и горизонтальное обогащение рабочих мест. – Предоставление работнику возможности для разумного экспериментирования. – Делегирование полномочий. – Децентрализация, придание большей самостоятельности в выборе и реализации принятых решений, участие в управлении. – Введение работника в состав специализированных образований, кружков, целевых групп, советов, комитетов, реализующих творческие функции. – Проведение творческих соревнований. – Обучение персонала.
В уважении, признании со стороны начальства и коллег по работе.	– Планирование профессиональной карьеры. – Почетное членство в престижных образованиях в качестве представителя организации. – Персонификация индивидуальных результатов труда и их представление на вышестоящих уровнях. – Участие работника в презентациях, представление организации на выставках. – Обмен опытом на семинарах, в печати. – Присвоение почетных званий (лучший по профессии), наград, знаков отличия, грамот, благодарностей, ценных подарков. – Чествование значимых дат в жизни работника. – Внимание и встречи с высшим руководством. – Полнота и скорость предоставления информации, затрагивающей интересы работников. – Предоставление льгот, более благоприятных условий труда (оснащение рабочего места, график работы и т. д.).
В принадлежности, в причастности	– Формирование организационной культуры, имиджа организации. – Установление единых целей и формирование атмосферы праздника, успеха в результате их достижения (например, поздравления администрации по поводу достижения рекордного объема продаж). – Фирменные знаки отличия (наименование, одежда и т. д.). – Система социальных льгот для проработавших в организации в течение длительного времени.
В общении	– Подбор и расстановка кадров с учетом предпочтений работников. – Режим труда (например, учет пожеланий работника при формировании бригад рабочих групп). – Проведение совместных мероприятий – праздников, дней отдыха, спортивных и культурных мероприятий, корпоративных вечеринок.
В безопасности*	– Предоставление гарантий стабильности (коллективный договор, принятие документов, регламентирующих трудовое взаимодействие). – Дополнительное социальное страхование. – Предоставление социальных льгот на лечение, покупку лекарств. – Профилактические мероприятия по обеспечению здоровья и трудоспособности. – Помощь и поддержка в тяжелые периоды жизни. – Обеспечение занятости, переобучение.

* Удовлетворение этой потребности также формирует приверженность работника к организации.

Свойством, присущим многим людям, является потребность видеть в глазах окружающих подтверждение собственной значимости. Практически нет людей, в той или иной степени не придающих значения этому фактору. Поэтому важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью специальных приемов и методов.

Признание может быть личным (упоминание заслуг работника в докладах высшему руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу праздников, важных семейных дат в письменной или устной форме) и публичным (публичное вручение почетных грамот, присвоение знаков отличия, занесение в Книгу почета и на Доску почета, фотографии лучших работников в витринах, в торговом зале). Публичное признание оказывает сильное мотивирующее воздействие не только на вознаграждаемого работника, но и на весь коллектив, так как наглядно демонстрирует заинтересованность администрации в индивидуальных достижениях. Каждая организация формирует специфичную для ее условий систему признания заслуг, которая постепенно становится элементом ее традиций, истории развития. Лучшим работникам может предоставляться право первоочередного пользования социальными льготами.

Менеджер должен постоянно фиксировать положительные моменты в работе подчиненного, отмечать его достижения, хвалить и поощрять, тем самым подтверждая соответствие его трудового поведения ожиданиям руководителя. Недопустимы действия, унижающие достоинство человека. Отдача персонала неизмеримо возрастает, если он чувствует себя на высоте, если каждый осознает себя хорошим работником. Следует поддерживать подчиненного, вселять в него уверенность в будущем успехе. Осознание работником своих возможностей, результативности собственного труда является дополнительным фактором эффективности на будущее. Даже простая ассоциация с прошлыми личными достижениями ведет к более сильной трудовой мотивации в дальнейшем. Поощрение, похвала не только формирует поведение работника на будущее, обучает, но и повышает его самооценку.

В менеджменте используется ряд управленческих приемов, позволяющих сформировать атмосферу успеха. Прежде чем дать задание подчиненному, необходимо оценить его реальные шансы на успех. Если существуют объективные причины, препятствующие выполнению задания (отсутствие опыта, информации, квалификации, внешние факторы), обязанность руководителя по мере возможности их устранить. Если вероятность положительного результата невелика в силу специфики задания (новая, сложная, малоизученная проблема), следует подготовить работника к такому исходу. Необходимо объяснить подчиненному, что отрицательный результат в условиях экспериментирования – тоже результат, означающий необходимость поиска в другом направлении. В этом случае нецелесообразно выражать свое недовольство, ругать и наказывать работника. Лучше на основе совместного анализа причин неудачи попытаться найти новые возможности.

Не следует давать подчиненному заведомо невыполнимые задания (например, устанавливать завышенные планы). При определенных обстоятельствах это может привести к стрессу, формированию комплекса неудачника. При постоянных неудачах у работника может пропасть желание что-либо делать вообще. Нельзя ругать подчиненного за допущенные ошибки. Замечания нужно высказывать в корректной форме, делая акцент на самом проступке и конструктивном анализе возможностей избежать его в будущем. Не следует затрагивать личности работника и не рассматривать ее специфические особенности в качестве причины создавшейся ситуации. Руководитель должен совместно с работником обсудить возможности снижения вероятности повторения ошибки в будущем.

Целесообразно постоянно отмечать личный вклад каждого работника, группы в решении поставленной задачи, поощрять и поддерживать работников похвалой, комплиментами. Достаточно эффективным стимулом являются социальные сравнения, если в силу своих индивидуальных характеристик члены коллектива положительно относятся к здоровому соперничеству и психологически готовы к нему. Каждый работник должен иметь реальные шансы стать победителем. Используя различные приемы (например, знаки отличия), целесообразно выделять лучших работников. В этой связи интерес представляет опыт работы зарубежных предприятий торговли, где наряду с широким использованием традиционных методов морального поощрения (Доска почета, грамоты, благодарности, ценные подарки) используются и оригинальные подходы. Это могут быть специальные значки, элементы одежды, индивидуальные средства труда, нашивки, звездочки, флажки, выделяющие лучших работников. Чем разнообразнее способы выделения лучших работников, тем эффективнее их воздействие на работу персонала. Информация о сравнительной эффективности работы кадров должна предоставляться работникам своевременно, в полном объеме и регулярно.

Следует помнить о значении стимулирования информацией в системе формирования трудового поведения. Полное и своевременное предоставление информации о работе коллектива не только повышает качество выполнения работы, но и воспринимается персоналом как признание администрацией его роли в системе функционирования организации. С этой целью рационально проведение разнообразных встреч с администрацией торгового предприятия, обсуждений проблем, обмен мнениями, предложениями, информирование о ходе работ.

Важный стимулирующий прием – адресность исполнения. Работник более ответственно относится к выполняемой работе, если ее результаты в сознании окружающих непосредственно увязываются с именем исполнителя. Это могут быть средства, персонифицирующие выполнение постоянных должностных функций. К ним относится карточка (бейдж), закрепляемая на груди работника торгового зала или на его рабочем месте. В ней указываются должность, фамилия, имя и отчество работника. Специалисты, контактирующие с внешним окружением (клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу), могут иметь визитные карточки. В них фиксируются логотип и наименование организации, должность, фамилия, имя, отчество, телефон, факс и адрес электронной почты, по которым можно связаться с работником. Используются также средства, позволяющие индивидуализировать отдельные виды работ. Так, можно с помощью тех или иных средств зафиксировать фамилию работника, организовавшего выставку-продажу, оформившего витрину; внедрившего новую форму обслуживания; в меню можно указать фамилию повара, разработавшего фирменное блюдо.

Важным методом морально-психологического стимулирования труда является повышение «качества трудовой жизни». Падение интереса к выполняемой работе, а следовательно, и производительности, часто связано с узкой специализацией труда, имеющей хорошо понятные плюсы и минусы. Физиологическая усталость персонала, вызванная однообразным трудом, приводит к дисфункциональным последствиям для работника. Они проявляются в косности трудового поведения, падении интереса к выполняемой работе, безразличии к качеству обслуживания покупателей, к усовершенствованиям. Учитывая индивидуальные особенности своего персонала, менеджер может использовать в качестве средства стимулирования персонала приемы «обогащения рабочих мест».

«Обогащение рабочих мест» предполагает укрупнение заданий (горизонтальное расширение) и обогащение процесса труда через делегирование (вертикальное обогащение). Особое значение оно приобретает для предприятий торговли, относящихся к среднему и малому бизнесу, в которых небольшая номенклатура должностей создает ограниченные возможности для внутренней ротации персонала, карьерного роста. Выработка приемов вертикального и горизонтального «обогащения рабочих мест» осуществляется с учетом интересов и склонностей работников. Вертикальное обогащение труда предполагает предоставление работнику большей самостоятельности, наделение ответственностью, включение в сферу его деятельности ряда управленческих функций, связанных с планированием собственной деятельности, самоконтролем.

Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень должностных функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, видов деятельности, выполнение социально значимой, интересной работы. Интерес к работе помогает поддерживать периодическая ротация работников. Стимулирование труда достигается за счет создания автономных целевых групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей, материального и морального стимулирования способствует росту квалификации, заинтересованности в результатах труда.

Основные факторы, повышающие привлекательность выполняемой работы, сформулированы в рамках теории обогащения труда [124]. К ним относят:

1. Ответственность работника за производительность.

2. Осознание работником важности и необходимости выполняемой работы.

3. Возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами.

4. Возможность получения информации о результатах работы.

5. Возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (отказ от рутины).

6. Возможность влияния работника на условия труда.

Методы, поддерживающие интерес к работе, формируют позитивное психологическое состояние индивидуума, предупреждают возникновение дистрессовой реакции. Повышают привлекательность выполняемой работы разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, позитивная оценка со стороны окружения (прежде всего, вышестоящего руководства). Используя различные приемы, руководитель должен поддерживать интерес к выполняемой работе, осознание важности ее выполнения, искать возможности распределения функций и работ с учетом склонностей работника. При наличии условий следует предоставлять работникам право формулировать собственные, индивидуальные и групповые цели, соответствующие целям организации, самостоятельно принимать решения и выбирать пути их реализации, поддерживать инициативу в решении проблем.

Инициативу и самостоятельность стимулирует создание различного рода специализированных групп, координирующих наиболее важные аспекты деятельности организации. Примером таких подразделений могут служить «кружки качества», способствующие активному привлечению персонала организации к выработке решений. Обучению и развитию персонала будет способствовать постепенное повышение степени самостоятельности работника, уровня его ответственности, формирование отношений партнерства, доверия. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность торговой деятельности.

Важной составляющей социально-психологических методов является стимулирование условиями труда. Использование этих приемов одновременно формирует основу для более производительного труда. Условия труда часто воспринимаются персоналом как индикатор отношения к нему администрации. Преобладание в структуре персонала женщин делает этот фактор особенно значимым. Неравномерность покупательских потоков в течение дня и по дням недели создает возможности для стимулирования временем работы. Как показывают результаты социологических исследований, данная форма стимулирования особенно значима для женщин, имеющих детей, для учащейся молодежи. За рубежом торговые предприятия практикуют использование гибких графиков, позволяющих работникам самостоятельно выбирать часы и дни работы. Группе работников, отвечающих за решение определенной задачи, предлагается самостоятельно распределять время работы. Для выбора наиболее удобного времени работы женщины, имеющие маленьких детей, могут привлекаться на неполный рабочий день. Предприятие может использовать подвижные графики рабочего времени, варьирование набора рабочих дней при неизменной продолжительности рабочей недели. Стимулом может являться привлечение работников к планированию времени отпусков.

Особая роль в системе стимулирования персонала предприятия торговли отводится мероприятиям, связанным с социальной поддержкой работников. Разработка и внедрение эффективных программ социальных гарантий, выплат и льгот не только обеспечивают повышение их жизненного уровня, но и создают условия для наиболее полного использования кадрового потенциала. Они являются элементом формирования корпоративной культуры, воспитывая в работниках приверженность, преданность организации, фактором снижения потерь, в том числе и в результате внутренних хищений. В практике работы предприятий торговли система социальных гарантий, помимо перечисленных выше мероприятий, может включать следующие:

1. Мероприятия социального характера, обеспечивающие поддержку работников. Особая актуальность этого направления обусловлена высокой долей женщин в структуре штатов торговой организации, наиболее остро и эмоционально реагирующих на проявление заботы и внимания.

2. Мероприятия, направленные на создание условий, способствующих сокращению свободного времени персонала, затрачиваемого на решение социально-бытовых проблем (организация и льготная оплата бытовых услуг, помощь в приобретении продуктов питания и т. д.).

3. Мероприятия, связанные с созданием благоприятных условий для воспитания детей (например, частичная оплата содержания детей в дошкольных учреждениях, создание собственных детских ясель, садов, расположенных недалеко от торгового предприятия и учитывающих режим его работы, предоставление удобного графика работы и проч.).

4. Поддержка и помощь персоналу, связанные с условиями труда, напряженным графиком работы, позволяющие снизить непроизводительные потери рабочего времени (создание условий, позволяющих быстро пообедать, выпить чашечку кофе, чаю, организация комнат психологической разгрузки).

5. Мероприятия по сокращению занятости работника в результате потери трудоспособности, наступления пенсионного возраста, рождения ребенка, болезни родных и близких.

6. Другие мероприятия, направленные на формирование чувства защищенности и удовлетворения условиями труда.

Как средство социально-психологического стимулирования эффективного труда следует рассматривать формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Дружный и сплоченный коллектив, ориентированный на достижение общих целей, настраивает работников на взаимопомощь, поддержку друг друга. Осознание общего успеха как собственного формирует желание лучше работать, увеличивать свой вклад в рост объемов продаж.

Особую актуальность мероприятия социально-психологического стимулирования персонала приобретают в сложные периоды жизни торгового предприятия, отсутствия возможности достаточного материального стимулирования работников. В значительной мере решение возникших проблем обеспечивается за счет мобилизации внутренних ресурсов организации, взаимной поддержки и согласованных действий всего персонала, направленных на преодоление временных трудностей.

Дата добавления: 2015-07-21