Социально-психологические методы управления персоналом

Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реализации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации.

По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздействия различают:

– методы, учитывающие психологию поведения личности;

– методы формирования социального взаимодействия внутри коллектива;

– методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Эффективное управленческое воздействие менеджера предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении функций между работниками. В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:

1. Психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).

2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).

3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация, индифферентность).

4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).

5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).

6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).

Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных характеристик, как собранность, внимательность, чуткость, терпение, самообладание. Использование при подборе персонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.

Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования. В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика – область менеджмента, занимающая вопросами свойств, развития и управления внутригрупповым взаимодействием. В практической деятельности менеджера широко используются методы, формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством – важная задача менеджмента. Общеорганизационные нормы поведения персонала определяются корпоративной культурой, философией организации.

Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру можно охарактеризовать как систему основополагающих ценностей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифицирующих организацию во внешней среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в целом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегрирующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения бизнеса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладающие целостной, сильной культурой, могут обходиться незначительным числом директивных указаний, положений, инструкций. В условиях рынка организационная культура предприятия торговли ориентирована на потребителя.

Понятие культуры включает в себя приверженность определенным традициям в отношениях с покупателями, партнерами и персоналом самой организации. Корпоративная культура формирует критерии качества обслуживания покупателей, реализуемых товаров и услуг, исполнения установленных обязанностей. Она определяет выбор подходов к решению проблем, стиль поведения руководящего состава и рядовых работников. Внешними атрибутами ее проявления являются одежда, прическа, манера общения персонала. Корпоративная культура формируется высшим руководством в течение длительного периода времени. Следование ей является фактором сплоченности коллектива. Она отражается в регламентирующей документации, декларирующей общеорганизационные ценности, традиции, нормы поведения, приоритеты, символику и особенности внешнего проявления организационной культуры.

Воспитание работников в духе провозглашенных ценностей включается в понятие социализации и требует достаточно длительного времени. Оно не ограничивается разработкой специальных программ, набором определенных положений, правит, нормативов, которым должны следовать работники. Культура воспринимается персоналом через знание и уважение «истории», «биографии» организации. К ней приобщаются в процессе следования установленным традициям, обычаям, участия в формирующихся и сложившихся церемониях, ритуалах. Культура выражается в принятой системе межличностных коммуникаций и характеризуется официальным и разговорным языком, системой неформального общения.

Для формирования культуры большое значение имеет подбор специфической символико-знаковой системы. Она включает в себя:

– фирменное наименование организации; -торговую марку (имя, эмблема, дизайн);

– систему фирменной идентификации (торговые знаки, логотипы, символы);

– внутрифирменные знаки отличия (специальные значки, рабочая форма работников торгового зала, фирменное оформление интерьеров, витрин);

– требования к стилю одежды сотрудников.

Перечисленные элементы формируют определенную субкультуру организации, создают особую психологическую атмосферу, формируют у работника чувство причастности, принадлежности к организации. Стиль внутриорганизационного общения, отношение администрации к нуждам работников также являются составляющими организационной культуры.

С помощью социально-психологических методов управления формируются условия для экспериментирования, проведения реорганизаций и совершенствования трудовых процессов. Психологическая поддержка нестандартно мыслящих работников, способных предлагать и осуществлять внедрение новых идей, способствует росту конкурентоспособности организации на рынке. На эффективность работы персонала оказывает влияние уровень его социальной защищенности. Высокая вероятность сохранения рабочего места, в котором заинтересован работник, гарантии оплаты труда, его условий, охраны здоровья формируют чувство защищенности, стабильности положения, лояльности к организации. Особое место занимают методы социально-психологического стимулирования работы персонала, предусматривающие реализацию целого комплекса мероприятий, заинтересовывающих персонал в достижении более высоких результатов. Подробнее эта группа методов рассматривается в параграфе 16.5. В рамках системы социально-психологического воздействия осуществляется работа по совершенствованию условий труда и отдыха работников, удовлетворению культурно-бытовых потребностей работников и членов их семей. Специфика использования различных методов управления персоналом организации отражается в плане социального развития коллектива предприятия торговли.

Планирование социального развития коллектива предприятия торговли

Планирование социального развития коллектива предприятия обеспечивает комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы следует рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресурсов. Социальная политика администрации обеспечивает формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала. Она способствует:

– развитию профессиональных характеристик работников (росту образования, квалификации, развитию профессиональных навыков);

– формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

– формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

– формированию благоприятного социально-психологического климата – важного условия качественного исполнения профессиональных функций;

– рациональной организации труда;

– поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

– созданию условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

– повышению культурного уровня, развития способностей, творческого потенциала – условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

Социальная политика является составной частью кадровой политики предприятия. Ее принципы направлены на обеспечение интересов организации через реализацию интересов отдельного работника и реализуются в плане социального развития организации.

Социальное планирование развития торгового предприятия представляет собой обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленную на регулирование социально-трудовых отношений, мобилизацию кадрового потенциала организации, формирование приверженности, преданности персонала ее интересам. При разработке разделов плана социального развития учитываются внешние и внутренние регламентирующие документы (ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры). Разработка проекта плана осуществляется работниками кадровых служб, экономистами с привлечением представителей трудового коллектива в лице профсоюзных либо других общественных групп, обеспечивающих защиту интересов работников. План, утвержденный руководителем предприятия, принимает форму директивы, обязательной для исполнения.

Исходной информацией для составления плана являются:

– внешняя и внутренняя документация, регламентирующая социально-трудовые отношения;

– планы развития предприятия на планируемый год и перспективу (корпоративный бизнес-план);

– результаты анализа развития трудового потенциала организации (анализ статистических данных, документации, отражающей социальную структуру персонала, сложившихся направлений и уровня затрат на удовлетворение социальных потребностей);

– пособия и методические рекомендации по разработке социальных программ;

– обобщенные данные наблюдений за социальной жизнью трудового коллектива;

– результаты анализа материалов анкетных опросов и интервьюирования работников организации, проводимых с целью выяснения оценок, мнений о эффективности проводимой администрацией социальной политики и предпочтений персонала на будущее;

– анализ существующего опыта планирования социального развития коллектива в нашей стране и за рубежом.

Структура плана социального развития может иметь следующую форму:

Титульный лист. Наименование предприятия, наименование и объем финансирования социальных программ, фамилии ответственного и составителей, подпись руководителя предприятия и главного бухгалтера.

Резюме. Излагаются наиболее важные положения основных разделов плана: кадровая политика, цели и стратегия социального развития персонала, перечень и основные положения социальных программ, финансовые ресурсы, направляемые на их осуществление, источники финансирования, планируемая эффективность проводимых мероприятий.

1. Планирование социальной структуры коллектива.

Социальная структура коллектива организации представляет собой соотношение различных социальных групп работников, реализующих определенные социальные функции в процессе трудовой деятельности.

1.1. Планирование социально-демографической и квалификационной структуры. Решение о социально-демографической и квалификационной структуре персонала определяется корпоративной стратегией с учетом опыта работы, стилевого имиджа организации, условий функционирования (особенностей торгового процесса, форм продажи, технической оснащенности и ряда других факторов). Наряду с ними важную роль играют культурные нормы и традиции.

В разделе следует привести данные о численности и составе профессионально-квалификационых групп в разрезе пола и возраста. В соответствии с профессиональным составом выделяют три основные группы:

– административно-управленческий персонал (менеджеры высшего звена, функциональные менеджеры и работники функциональных служб);

– торгово-оперативный персонал (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: менеджеры товарных отделов, секций, продавцы, кассиры, контролеры);

– вспомогательный персонал (работники, обслуживающие процесс продажи: складские работники, фасовщики, комплектовщики).

Продавцы в зависимости от квалификации и сложности выполняемых функций можно подразделить на разряды (от 1-го до 5-го). Им могут соответствовать уровни (старший продавец, продавец, младший продавец, ученик продавца).

В разрезе профессионально-квалификационных групп приводятся данные о половозрастной структуре работников. По возрасту работники могут группироваться следующим образом: до 20 лет, 20-29 лет, 30-39 лет, 40-49, 50 и старше. На предприятиях с небольшой численностью персонала или выраженным стилевым преобладанием определенных возрастных групп она может быть изменена. В соответствии с характером отношения к собственности предприятия выделяют работников, владеющих акциями предприятия и долями в уставном капитале и наемных работников.

Состав работников на планируемый период времени определяется с учетом тенденции изменения этих показателей за предшествующие годы, корпоративной стратегии, естественного движения персонала. На его основе планируется дополнительная потребность в работниках в разрезе квалификационных групп, источники ее удовлетворения и конкретный перечень мероприятий, обеспечивающих их использование.

1.2. Работа с молодежью. Этот раздел вводится с учетом значимости привлечения молодежи для работы в отрасли и включает в себя комплекс мероприятий по найму, адаптации и развитию наиболее перспективных работников. Крупные и средние предприятия торговли планируют мероприятия по набору молодежи среди учащихся высших, средних специальных учебных заведений, колледжей и школ. Она заключается в информировании учащихся о специфике работы на данном предприятии, характере работы по основным профессиям, предоставлении рабочих мест во время каникул, производственной и преддипломной практики. В разделе указывается перечень мероприятий по работе с молодежью в планируемом периоде и затраты, связанные с их реализацией.

1.3. Программа повышения квалификации персонала. Она определяется стратегией организации, ее кадровой политикой, перспективами технического развития и внедрения новых форм торгового обслуживания. В разрезе профессиональных групп приводится сложившийся уровень общего и специального образования работников, квалификация, полученная в процессе обучения в различных ее формах (стажировка, наставничество, специальные курсы и сборы). Затем оценивается их соответствие сложности выполняемых работ и уровню их технической оснащенности в планируемом периоде.

По уровню образования можно выделить следующие группы работников: с высшим профессиональным образованием, со средним профессиональным образованием (техникум, колледж), с начальным профессиональным образованием (технические училища, лицеи), с общим средним образованием. В разрезе перечисленных групп выделяются работники, прошедшие дополнительную специальную подготовку по установленной программе. Далее определяется соответствие образовательной структуры должностным требованиям и квалификационным разрядам планируемого периода. В соответствии с отклонениями разрабатывается программа обучения и повышения квалификации персонала. С учетом перечня смежных специальностей разрабатывается программа обучения второй (совмещаемой) профессии. Программы должны содержать описание приобретаемой квалификации, перечень кандидатур для ее приобретения, название форм обучения, продолжительность и график обучения, финансовые и материальные затраты, источники финансирования. Организациями могут разрабатываться программы неспециализированного обучения персонала – повышения общеобразовательного уровня, экономического обучения и т. д.

1.4. План движения персонала организации. Под движением персонала понимается смена места работы, должности или изменение квалификационного уровня работника. План движения разрабатывается исходя из потребностей организации на планируемый период, с учетом внутрипрофессионального и межпрофессионального движения персонала. Выделяются планы служебно-профессионального продвижения, планирование кадрового резерва, представленного системой персональных продвижений сотрудников. Составляется прогноз структуры руководящих кадров на планируемый период, отбор кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей.

Наиболее распространенной формой внешнего перемещения персонала является увольнение. Планирование высвобождения персонала осуществляется по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе работодателя, выход на пенсию.

2. Условия труда и охрана здоровья. В этот раздел целесообразно включить следующие подразделы:

2.1. Программа улучшения условий труда. Перечень и содержание мероприятий определяется на основе информации о состоянии условий труда, опросов персонала, рекомендаций специалистов и исходя из имеющихся на планируемый год ресурсов. Совокупность планируемых мероприятий следует разделить на следующие:

– совершенствование технической оснащенности труда;

– совершенствование организации труда;

– мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда (температура, влажность, обмен и скорость движения воздуха, уровень шума, освещение);

– улучшение санитарно-бытовых условий (душевые, комнаты для приема пищи и отдыха, гардеробные и проч.);

– мероприятия по улучшению планировки служебных помещений и их дизайну.

2.2. Резким труда и отдыха. Продолжительность рабочей смены, длительность и периодичность перерывов планируются по категориям персонала и периодам времени с учетом неравномерности покупательских потоков в течение дня, по дням недели и по месяцам. В плане отражаются принципиальные подходы к разработке графиков выхода на работу.

2.3. Программа сокращения профессионального травматизма. Разработка комплекса мероприятий основывается на изучении фактов травматизма и анализа их причин. В программе предусматриваются основные направления работы по охране труда, размер их финансирования. Мероприятия должны предусматривать информирование персонала о несчастных случаях, наглядную агитацию, работу уголков по технике безопасности, обучение, инструктирование персонала по технике безопасности. Планируется система контроля и ответственности за допущенные нарушения.

2.4. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний. Перечень планируемых мероприятий по профилактике общих заболеваний разрабатывается с учетом степени распространения их в регионе (например, заболеваемости гриппом, гепатитом) и современных методов их профилактики. К ним относят профилактические прививки, закаливание, прием препаратов, укрепляющих иммунную систему, занятия спортом.

2.5. Программа дополнительного социального страхования. Ее актуальность обусловлена достаточно низким уровнем бесплатного медицинского обслуживания и дороговизной платных медицинских услуг. По опросам персонала, помощь в обеспечении качественными медицинскими услугами, предоставляемая администрацией, оценивается наиболее высоко. Особенно это касается коллективов, в которых велик удельный вес женщин среднего и предпенсионного возраста. Программа может предусматривать дополнительную оплату по больничным листам, заключение договоров с лечебными учреждениями на проведение профилактических обследований и лечение работников предприятия, а также оплату специальных медицинских страховок. Их перечень определяется на основе опроса работников.

3. Стимулирование труда и совершенствование социально-бытовых условий. Раздел состоит из следующих подразделов:

3.1. Программа совершенствования оплаты труда. В основе программы лежит положение об оплате труда, регламентирующее формирование выплат на планируемый период времени.

3.2. Система социальных выплат и льгот. В разделе приводится перечень социальных выплат и льгот, предоставляемых работникам, принципы предоставления и распределения, объем средств, выделяемых на их обеспечение в планируемом периоде, источники этих средств.

3.3. Программа поддержки персонала и предоставления социально-бытовых услуг. В программе приводится перечень мероприятий по улучшению социально-бытовых условий жизни работников, объем и источники финансирования, порядок предоставления и распределения услуг, формы контроля над качеством их исполнения и ответственные за предоставление отдельных видов услуг, порядок информирования работников о проделанной работе. В программе указываются формы и методы оценки результативности работы по предоставлению соответствующих услуг. Оценка качества предоставляемых услуг и их соответствие потребностям рядовых работников производится на основе информации, собранной путем специальных опросов и мониторинга мнений.

Программа регламентирует полномочия, состав и порядок функционирования комиссии по социально-бытовым вопросам, состоящей из представителей администрации и работников предприятия. Помощь оказывается в виде ссуд или безвозмездной материальной помощи, льготного режима труда, дополнительного отпуска, предоставления на льготной или безвозмездной основе услуг, например юридических.

3.4. Совершенствование системы морального поощрения. В подразделе следует указать перечень средств и методов, используемых для поощрения лучших работников, подробное их описание. В разрезе планируемых мероприятий следует указать работников, ответственных за их проведение, объемы и структуру финансирования, источники.

4. Организационная культура, развитие персонала и стимулирование его трудовой активности.

4.1. Организационная культура и программа мероприятий, направленных на воспитание корпоративного духа. В этомподразделе декларируются основные организационные ценности, дается описание модели поведения персонала, их знаковые символы. Программа предусматривает перечень мероприятий по воспитанию персонала в духе корпоративных ценностей. Далее приводится внутренняя документация – положения, правила, нормативы, регламентирующие поведение персонала (например, декларация корпоративных ценностей).

4.2. Программа развитияперсонала истимулирования трудовой активности. В ней приводится перечень конкретных мероприятий, способствующих повышению уровня зрелости персонала. Развитию персонала будет способствовать делегирование полномочий, использование различных форм участия работников в управлении. Участие в управлении может осуществляться в форме создания специализированных Советов, занимающихся вопросами совершенствования торгово-технологических процессов. Привлечение работников к управлению может осуществляться в форме включения их представителей в комиссии, осуществляющие контроль над деятельностью администрации, советы директоров. Функции управления могут реализовываться в форме участия в собственности, через владение акциями или долями в капитале торговой организации.

В программе следует предусмотреть мероприятия по совершенствованию подготовки и проведения собраний и совещаний, механизм учета мнений работников при принятии решений, разработки повестки дня, контролю над исполнением принятых решений. Программа включает в себя также систему дополнительных мероприятий, не предусмотренных программами материального и морального поощрения работников. Перечень форм согласуется с требованиями главы 8 ТК РФ [4. С. 28].

4.3. Укрепление трудовой дисциплины и профилактики внутренних хищений. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины и профилактики внутренних хищений осуществляется на основе анализа состояния данной проблемы, выявления наиболее острых моментов в этой области и причин их возникновения. Информационной базой являются отчетность, материалы внутреннего управленческого учета, анкетные обследования персонала, опросы работников и специалистов, статистика нарушений в разрезе подразделений организации. Перечень мероприятий специализированных программ включает в себя действия организационного и воспитательного характера, меры административного и общественного воздействия.

4.4. Культурно-массовая работа. Программа мероприятийв области культурно-массовой работы разрабатывается с учетом интересов работников, их предпочтений. В программе дается описание материальной базы культурно-массовой работы, перечень и порядок проведения основных мероприятий, организаторы и ответственные за исполнение, их участники, объем и источники финансирования. При планировании отдельных мероприятий указывается их цель, степень охвата работников различных категорий. В плане приводятся методы сбора мнений работников о качестве проводимых мероприятий.

4.5. Физическая культура и спорт. Мероприятия,включаемые в программу, группируются по направлениям работы: оздоровительно-профилактические, учебно-спортивные, агитационно-массовые. Потребность в проведении отдельных мероприятий определяется на основе опросов персонала.

5. Система контроля над реализацией плана социального развития. Система контроля предусматривает разработку комплекса мероприятий, осуществляемых как со стороны администрации предприятия, так и со стороны рядовых работников. В программе приводится перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролирующих функций в разрезе отдельных направлений деятельности.

6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.

При разработке стратегии финансирования следует дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько средств необходимо для реализации разделов и отдельных программ плана?

• Каковы источники и формы финансирования?

• Каков порядок формирования отчислений?

Раздел содержит сводную информацию о финансировании – всего комплекса мероприятий по социальному планированию развития трудового коллектива на планируемый период времени. В разделе приводится описание направлений и источников финансирования, перечень и порядок формирования создаваемых для этого фондов и резервов (например, фонд социальной сферы, корпоративный фонд, фонд директора, фонд руководителя структурного подразделения), которые образуются в соответствии с действующим законодательством и внутренними положениями организации.

Для оценки эффективности разработанного плана социального развития используются частные критерии эффективности по отдельным направлениям социального развития (например, обучения персонала). Обобщающим показателем роли, значимости планов социального развития в системе управления организацией является показатель удельных затрат на социальное развитие персонала в валовой прибыли организации (D _cп ).

Анализируя динамику этого показателя, администрация может определить влияние составляющих программы на формирование трудового поведения персонала.

Дата добавления: 2015-07-21