Переговоры

Среди форм делового общения переговоры занимают осо­бое место. Главную роль в менеджменте они играют при взаимодействии с партнерами. Однако поле их применения значительно шире: от найма на работу до координации со­вместной деятельности, от купли-продажи до обучения и воспитания персонала. Практика повседневной жизни тре­бует владения переговорными навыками. Среди них — способность выдвигать и защищать предложения, готовность учитывать интересы другого, умение слушать и восприни­мать, настроенность на конструктивное взаимодействие и др.

Переговоры — процесс взаимодействия двух или бо­лее сторон в условиях их взаимозависимости для дости­жения интересов каждой.

Непосредственным импульсом для переговоров являет­ся взаимозависимость сторон. Природа последней, ее ве­личина и направленность определяют характер того про­цесса, который необходим для согласования действий.

Поскольку переговоры — процесс сложный и много­плановый, они требуют серьезной профессиональной под­готовки. Специалисты выделяют шесть элементов подго­товки к переговорам: инициатива, время и место, пред­варительные условия, состав делегаций, проект договора, позиции на переговорах.

Инициатива переговоров обычно принадлежит той стороне, которая больше к ним готова. Реализуется ини­циатива в виде делового (коммерческого) предложения. Последнее должно содержать суть предлагаемого взаимо­действия, интересы (выгоды) партнера, информацию о фирме-инициаторе и ее интересах.

Отражение выгод партнера в деловом предложении обя­зательно. Партнер сразу должен видеть свой интерес. Иначе предложение, скорее всего, останется без ответа.

Информация о фирме-инициаторе необходима для по­каза ее солидности и надежности. Можно дать сведения о размерах фирмы, опыте работы на рынке, ее достиже­ниях, связях с другими известными партнерами. Большие фирмы со значительным опытом и широким кругом де­ловых контактов, как правило, вызывают больше доверия. Шансов, что на их деловое предложение откликнутся, у них значительно больше.

Если интерес фирмы-инициатора не является очевидным, его надо показать особо. Это обеспечивает прозрачность де­лового предложения, повышает доверие к инициатору.

Время и место переговоров должны быть удобными для всех сторон. Промежуток времени от инициативы до начала переговоров должен быть достаточным для того, чтобы партнеры успели подготовиться.

По определению места переговоров могут быть три ва­рианта: у инициатора, у партнера, на нейтральной тер­ритории. Инициатор, внося деловое предложение, должен предложить время и место встречи. Однако, как правило, право окончательного решения по данным вопросам оста­ется за партнером.

Если переговоры происходят в офисе одной из сторон, то их роли трактуются как «хозяева» и «гости». Хозяева несут некоторые затраты на прием, но при этом получают определенные преимущества. Это психологическая атмосфе­ра «своих стен», возможность влиять на регламент, пока­зать сильные стороны своей фирмы и т.д. Поэтому целе­сообразно предлагать себя в роли хозяев на переговорах.

Выбор в качестве места переговоров нейтральной тер­ритории свидетельствует о некоторой настороженности партнера. Это значит, что он предпочитает для первой встречи своеобразную «разведку боем». Инициатору пред­стоит «растопить лед» сомнений партнера.

Предварительные условия на переговорах — это обо­значение одной из сторон границ или пунктов, которые являются для нее принципиальными, не подлежащими обсуждению. Остальные участники переговоров должны это принять как факт, по которому «торг неуместен».

Выдвижение предварительных условий является не са­мым удачным вариантом начала переговорного процесса. Эти условия могут быть не приняты другими сторонами. Тогда переговоры закончатся, не начавшись.

Состав делегаций — это численность, ранг и полномо­чия руководителей, наличие «VIP-персон» и «ключевых пер­сон». Численность, ранг и полномочия руководителей деле­гаций желательно иметь примерно одинаковыми.

Полномочия делегаций могут быть двух вариантов: под­готовительные и окончательные. По первому варианту сто­роны обсуждают и согласуют текст договора. Факт его под­писания предполагается отдельно. По второму варианту полномочий стороны не только обсуждают договор, но и подписывают его. Как правило, согласно уставам организа­ций, право заключать договоры (подписывать) принадлежит руководителям и их заместителям. Если же делегацию воз­главляет работник рангом ниже, он должен иметь специ­альную доверенность фирмы на право подписания.

VIP — аббревиатура с английского выражения very important person — «очень важная персона». Это значит, что во главе одной из делегаций находится человек, бывший статус или известность которого значительно выше его нынешнего положения. Например, директором фирмы и руководителем делегации может быть человек, ранее занимавший высокие посты в правительстве либо извест­ный общественный деятель. В этом случае официальный регламент приема делегации должен быть повышен.

Наличие важной или «ключевой» персоны означает, что в роли руководителя или члена делегации находится человек, чье личное влияние на хозяев или руководство фирмы значительно превышает его официальный статус. Обычно это лицо лично приближенное, пользующееся осо­бым доверием либо симпатией руководства («фаворит»). В этом случае важнейшая задача переговоров — убедить именно его.

Для успеха переговоров очень важно иметь о партнерах сведения и личного, и профессионального характера. Это их должности и статус в фирме, образование, карьера, семейное положение, интересы и увлечения. Такие знания могут не только способствовать успеху, но и коренным образом повли­ять на исход переговоров.

Проект догово ра инициатор переговоров должен пре­доставить всем сторонам заранее, чтобы его изучать. Ог­раничиться только деловым предложением в ходе подготовки было бы неправильно, ведь целью диалога является именно заключение договора. В ходе собеседования обсужда­ются и уточняются спорные моменты.

На подготовку переговоров решающее влияние оказы­вает ситуация, которая определяет принципиальное поло­жение сторон до начала беседы. Это связано со степенью заинтересованности, с наличием либо отсутствием преиму­ществ, возможностями маневра. Всё это специалисты оп­ределяют как позиции сторон. Рассмотрим четыре наи­более распространенные позиции.

Сильная позиция — это относительно низкая заинтере­сованность, наличие преимуществ либо альтернатив. Сторо­не с такой позицией не страшен вариант провала перего­воров. Это могут быть какие-то элементы, которые дают данной стороне преимущество перед партнерами. Возмож­но, данная сторона располагает несколькими альтернатива­ми, которые дают ей широкие возможности для маневра.

У стороны с сильной позицией высок предел возмож­ных уступок. Иными словами, даже если эта сторона пойдет на значительное снижение своих требований, договор ей всё равно будет выгоден.

Слабая позиция — это высокая заинтересованность в договоре, отсутствие альтернатив и малые возможности для маневра. Сторона с такой позицией понесет большие поте­ри, если переговоры окажутся неудачными. У них для это­го случая нет равноценной замены. Возможности уступок с их стороны практически исчерпаны. Дальнейшие уступ­ки могут лишить договор всякого смысла, так как сильно уменьшается либо совсем теряется возможная выгода.

Позиция интересов либо принципов. Чаще всего сторо­нами на переговорах движут интересы. Но бывает и так, что у одной стороны экономические интересы в рамках
данных переговоров отсутствуют, а в качестве причин уча­стия в переговорах выступают принципы. Принципы могут присутствовать и в первом варианте — при наличии
экономических интересов. Однако значительные интересы могут заставить поступиться принципами. Если же эко­номической составляющей нет либо она слаба, тогда прин­ципы становятся довлеющей позицией данной стороны на переговорах.

Позиция псевдозаинтересованности — это участие в переговорах под давлением либо ради общественного мне­ния. Реальной же заинтересованности в успехе перегово­ров у данной стороны нет. Это надо понимать остальным партнерам по переговорам. При псевдозаинтересованности партнера надо не дать ему себя использовать, не позво­лить обмануть общественное мнение.

Основательная подготовка к переговорам и четкое зна­ние позиций сторон позволяют обеспечить эффективное проведение процесса переговоров.

Правила деловых переговоров выработаны многолетней практикой и зафиксированы в теории менеджмента. Мы выделим и рассмотрим восемь основных правил. Первые три из них касаются содержания переговоров. Правила с четвертого по шестое содержат сведения, связанные с по­ведением во время переговоров. И наконец, седьмое и восьмое правила разъясняют завуалированный смысл дей­ствий партнеров.

Правило 1. Учитывайте интересы партнера.

Внимание не только к себе, но и к партнеру — это ключ к успеху переговоров. Договор может быть заклю­чен лишь в том случае, если он взаимовыгоден. Причем выигрывать должны обе стороны, иначе кто-то будет счи­тать себя обделенным либо даже обманутым. Это навер­няка помешает дальнейшему партнерству.

Правило 2. Обсуждайте детали.

Принимать огульно первоначальные условия — при­знак плохого тона, знак неуважения к партнеру. Обяза­тельно следует уточнить детали, «поторговаться» по некоторым условиям. Это показатель серьезности подхода к переговорам.

В этом можно провести аналогию с восточным базаром. Если вам назвали цену товара и вы сразу с ней согласились — прода­вец испытает разочарование. А поторговаться?! Обычно называемая первоначально цена (например, 100 долларов) завышена раз в пять. Поэтому в ответ следует назвать цифру в десять раз мень­ше (10 долларов) После продолжительного торга сойдетесь на цифре 20 долларов. Это и есть реальная цена данного товара.

Правило 3. Расширяйте рамки.

У грамотных переговорщиков всегда есть в запасе до­полнительные предложения. Они используются тогда, ког­да переговоры «заходят в тупик». В этот момент в пред­мет переговоров следует внести предложение о дополнительных услугах, либо увеличении срока гарантии, либо фирменном обслуживании и т. д. Цель дополнительного предложения — сдвинуть переговоры с «мертвой точки».

Правило 4. Будьте вежливо-настойчивы.

В мире бизнеса принято постоянно поддерживать связь с деловыми партнерами — предлагать, напоминать, воз­вращаться к ранее рассмотренному варианту. Длительное молчание означает потерю интереса к данному проекту.

Правило 5. Ведите записи.

За столом переговоров должна быть рабочая обстанов­ка. Партнерам следует работать с документами с авторуч­ками в руках. Сидение «сложа руки» воспринимается как неуважение к партнеру, как невысокая оценка предмета переговоров.

Правило 6. Не допускайте самоуничижения.

На переговорах недопустимы отрицательные самооцен­ки: «я не специалист», «я не оратор», «я не в курсе». И совсем уж никуда не годится заявление типа «в прошлый раз нас обманули». Не показывайте себя неудачником. Это лишь уронит ваш имидж как партнера по переговорам.

Правило 7. Устные договоренности должны быть оформ­лены письменно.

Всё, что достигнуто в ходе переговоров, должно быть включено в текст договора. В противном случае оно не имеет юридической силы. Если это очень конфиденциаль­ные сведения, они могут быть вынесены за текст догово­ра. В этом случае оформляется приложение к договору.

Однако надо знать, что в этих рекомендациях есть ис­ключение. Устная договоренность, достигнутая лично с пер­вым лицом — генеральным директором, президентом фир­мы — в мировой практике имеет юридическую силу. Пер­вое лицо никогда не позволит себе отказаться от своих ус­тных обещаний и договоренностей. Это очень снизило бы его имидж в деловом мире и после этого с ним никто не захотел бы иметь дела. Поэтому настаивать на включении его слов в текст договора неуместно. Если подписания до­говора не произошло сразу, можно поднять данный воп­рос при дальнейшей подготовке текста договора к подписанию. В противном случае гарантией юридической силы слу­жит само слово первого лица.

Правило 8. Общие слова означают вежливый отказ.

Если в ходе переговоров на ваши конкретные предло­жения отвечают общими словами, не следует настаивать на продолжении разговора. Это значит, что вам вежливо отказывают. Поэтому старайтесь вести разговор так, что­бы вам не ответили невежливо. Не ставьте себя и партнера в неудобное положение.

Психологи выделяют четыре стиля переговоров. Их можно изобразить графически. В качестве векторов могут выступать «сотрудничество—соперничество» и «уклоне­ние—гибкость» (см. схему 10.3).

Схема 10 3 Стили переговоров

Стиль, который графически располагается между векто­рами сотрудничества и уклонения от столкновений, получил название эстетический.

Аналитико-агрессивный стиль заключает в себе опре­деленное противоречие. С одной стороны, он содержит уклонение от противоборства. В этом проявляется его аналитичность. С другой стороны, этот стиль связан с со­перничеством. Это его агрессивная часть.

Содержит соперничество и гибкоагрессивный стиль. Но, с другой стороны, он примыкает к вектору гибкости.

В четвертой зоне, между векторами сотрудничества и гибкости, расположен стиль, который получил название общительный.

Практика переговоров выработала много специальных приемов, которые позволяют добиться желаемого результата. Эти приемы можно квалифицировать как психологические хитрости. Рассмотрим наиболее часто употребляемые из них.

Завышенный старт.

Смысл этой хитрости состоит в том, чтобы в проект до­говора включить пункты, от которых в ходе переговоров можно безболезненно отказаться. Зато в ответ на эту якобы «уступку» можно требовать ответную уступку от парт­нера. Причем для него это будет вполне реальная потеря.

Ложные акценты.

Данная хитрость заключается в демонстрации высокой заинтересованности по каким-либо пунктам проекта догово­ра. В действительности же эти позиции являются второсте­пенными. После некоторых дискуссий от них вполне мож­но отказаться. Конечно, в обмен на встречные уступки.

Вымогательство.

Это выдвижение дополнительных требований в послед­нюю минуту. Вроде бы текст согласован, все готово к подписанию, и вдруг... Партнер может воспринять это как досадную мелочь и согласиться.

«Салями».

Эта хитрость заключается в том, что информация о собственной позиции дается не сразу, а малыми дозами («нарезание колбасы»). Смысл такого приема состоит в том, чтобы заставить партнера первым «раскрыть карты». К тому же каждую последующую дозу можно корректи­ровать с учетом уже имеющейся информации.

Плохой—хороший парень.

Смысл данной хитрости заключается в том, что пере­говоры начинает человек жесткий, неудобный, не идущий ни на какие уступки. Затем его по каким-то причинам, якобы объективным, отзывают. Новый «переговорщик» оказывается человеком любезным и приятным. На радос­тях партнер может расслабиться и пойти на определенные уступки.

Вырывание частей.

Эта хитрость связана с тем, что какую-то часть соглаше­ния предлагают вывести из общего текста договора будто бы для того, чтобы договориться по этому поводу отдельно. А дальше возможны варианты...

Сокрытие недостатков.

Партнер расхваливает достоинства своей позиции. А о проблемах и слабых сторонах умалчивает.

Низкая подача.

Изначально партнеру предлагаются льготные условия, низкая цена. Затем по ходу обсуждения выясняется, что всё не так уж радужно. Оказывается, не были учтены некоторые детали или услуги, которые должны быть оплачены отдельно. Или якобы вкралась «ошибка». Или «не согласился босс». Или изменилась ситуация. Расчет делается на то, что «клиент увяз», что человеческий кон­серватизм сработает и партнер не захочет всё разрывать и начинать «с нуля» на новом месте.

Высокая подача.

Эта хитрость состоит в том, что заявляются сложные условия либо высокие цены. Но вам тут же предлагается скидка. Однако в конечном счете оказывается, что новая цена даже с учетом скидки далеко не столь привлека­тельна, как вас пытаются убедить.

Итак, знание правил и хитростей помогает успешно использовать переговоры в деловых отношениях.

Дата добавления: 2015-07-20