Мы действуем, не оглядываясь на конкурентов

Антон Титов | Директор группы компаний «Обувь России», Новосибирск
Нина Смирнова | Директор по развитию группы компаний «Обувь России», Новосибирск

Группа компаний «Обувь России» входит в десятку крупнейших обувных компаний России (по данным Sales Business). Насчитывает 90 магазинов в 27 городах, имеет три федеральные сети: «Вестфалика» (средний ценовой сегмент), Emilia Estra (среднедорогой сегмент), «Пешеход» (дискаунтеры). Выручка за 2007 год составила 1,2 млрд рублей. Численность сотрудников — 1100 человек.

Российский обувной рынок только формируется. Явный лидер еще не определен, а конкуренция носит количественный характер: кто открыл больше магазинов, кто занял лучшие торговые площади, тот и лидирует. Искать отличия от конкурентов в этой ситуации не имеет смысла. Чтобы завоевать лидерство на молодом рынке, гораздо важнее уловить долгосрочные тенденции и сделать потребителю интересное предложение. А стремиться выделиться из ряда других компаний должны те фирмы, которые работают на сформировавшихся высококонкурентных рынках.

Как обеспечить выгодную конкурентную позицию

Основные этапы следующие:

1. Исследование рынка. Это трудоемкий и дорогостоящий процесс. Если Ваша компания не обладает необходимыми ресурсами, это не означает, что надо опустить руки. Проведите кабинетное исследование, собирая и анализируя все доступные данные. Активно используйте Интернет и специализированные СМИ. Полученную информацию обсудите с экспертами внутри компании, и Вы получите очень достойный результат.

2. Анализ возможностей компании. Определить возможные источники конкурентных преимуществ позволяет анализ цепочки создания стоимости. Как бы ни были похожи компании внутри одной отрасли, они все же имеют отличия в основных или вспомогательных процессах. И отличия эти порой довольно существенны. Анализируя цепочку создания стоимости, Вы сможете выявить источники дифференциации.

3. Сегментирование рынка и выбор целевого сегмента. Существует множество различных подходов к сегментированию рынка, поскольку это — процесс творческий. На мой взгляд, при разработке позиционирования наиболее рационально сегментировать рынок по потребительским выгодам. Выдвиньте экспертную гипотезу о выгодах и проверьте ее. Во многих случаях проверку можно сделать самостоятельно, например, опросив экспертов рынка.

4. Анализ позиционирования конкурентов. Основываясь на полученной информации о потребительских выгодах, определите позиционирование конкурентов. Поскольку восприятие марки и ее отличий от конкурентов — процесс, происходящий в головах потребителей, проведите соответствующее исследование. Если такой возможности нет, проанализируйте связи конкурентов.

5. Разработка позиционирования. Сопоставьте полученную информацию и найдите область пересечения: какие особенности Вашей компании дают возможность предложить пакет выгод, востребованный потребителями и неиспользуемый Вашими конкурентами. Теперь кратко и четко сформулируйте позицию Вашей компании.

По материалам Андрея Иноземцева, управляющего партнера бренд-студии Graph In (Москва)

Чтобы определить долгосрочные перспективы своего развития, мы изучили мировой опыт, предполагая, что российский рынок повторит путь, пройденный обувным ритейлом, например, в странах Восточной Европы. Уже сейчас можно наблюдать, что уходят мелкие операторы, стало больше сетей, начали формироваться федеральные компании. Однако наш рынок пока слабо консолидирован: ни одна из компаний, входящих в десятку крупнейших, не имеет на нем доли более одного процента. Профессиональная розница (бренды, завоевавшие лояльность потребителей) у нас составляет всего 15-20%, тогда как в Германии и Китае — более 80%. В России мало раскрученных обувных брендов: на федеральном уровне потребитель знает Ecco и Ralf Ringer, в сибирском регионе — бренд «Вестфалика». Наконец, российские обувные компании, в отличие от западных, не публичны.

Мы изучили также состояние дел и на российском рынке. Обнаружился интересный факт: сегодня продажа обуви в розницу отстает от развития этого сегмента в других отраслях (например, бытовой техники и мобильной связи) в качестве, но превосходит в объемах.

Разрабатывая стратегию развития, мы учли все вышеперечисленные факторы и сделали ставку не на количественный рост, а на развитие новых направлений. Для этого мы предприняли следующие меры:

Во-первых, управляем розничными сетями трех форматов. Специфика обувного бизнеса такова, что с одной сетью большую долю рынка занять невозможно, многоформатность минимизирует риски. Все форматы мы заимствовали с европейского рынка. Например, идею мультибрендового дискаунтера «Пешеход» переняли у компании Deichmann и стали первой компанией в России, развивающей сетевой дискаунтер. Кроме того, у нас есть две монобрендовые сети, которые мы также отрыли, ориентируясь на немецкий опыт. Сегодня там можно наблюдать четкое позиционирование обувных магазинов: либо мультибрендовый магазин, продающий только дорогую бутиковую обувь, либо дискаунтер, либо узкоспециализированный монобрендовый магазин. У нашей сети «Вестфалика» также довольно узкая целевая аудитория (женщины 35-45 лет, предпочитающие элегантные, но комфортные модели).

Во-вторых, мы первыми открыли шуз-корт³. Идею шуз-кортов подхватили на конкурентных рынках, переработав ее с учетом российской специфики. Например, в Дюссельдорфе на Остенштрассе из десяти обувных магазинов четыре принадлежат компании Deichmann. Мы попробовали повторить этот опыт и открыли в Абакане свои магазины «Пешеход» и «Вестфалику» по соседству друг с другом. Результат не заставил себя ждать: после открытия второго магазина покупательский поток в первом увеличился почти на 50%, а продажи выросли на 30%. Первый полноценный шуз-корт мы открыли в Омске в октябре 2007 года. Уже за первую неделю работы выручка четырех объединенных в новый формат магазинов превысила выручку восьми обычных магазинов. На свои торговые площади можно привлекать и другие бренды: обувные компании с другим позиционированием. Так, в нашем омском торговом центре представлен магазин мужской обуви Ralf Ringer. В открытии шуз-кортов очень важно первенство — через два-три года этот формат станет востребован, а мы уже обкатаем идею и будем уверенно себя чувствовать в этом сегменте.

В-третьих, занялись потребительским кредитованием. До нас обувные сети не предлагали подобной услуги. Сначала было непросто убедить банки в перспективности проекта, а также организовать рабочие места и обучить персонал. Но в итоге проект оказался успешным: за шесть месяцев 2007 года в кредит было продано обуви на сумму 130 млн рублей. Сегодня доля обуви, продаваемой таким образом, достигает 25% в общем объеме продаж. За счет расширения потребительской аудитории в экономичном сегменте (по статистике, 69% пользователей этой услуги имеют доходы ниже среднего уровня) мы получили дополнительный прирост продаж.

В-четвертых, мы вышли на открытый финансовый рынок. В 2007 году были размещены векселя на сумму 290 млн рублей. Мы привлекли инвесторов из Москвы, Екатеринбурга, Казани, Нижневартовска, Новосибирска.

Осуществлять пионерские проекты непросто. Порой информации для принятия решений не хватает. Например, при размещении векселей инвесторы не могли нас ни с кем сравнить: российские обувные компании не публикуют финансовую отчетность. Нам пришлось самим собирать информацию о рынке, его структуре и объемах, делать прогнозы.

Делая ставку на инновационность, осваивая новые направления деятельности, мы приобрели еще одно конкурентное преимущество — мобильную и креативную команду. Начав активно находить и вне- дрять инновационные идеи, мы не только увеличили конкурентные преимущества компании, но и стали менять сам рынок, на котором работаем.

Дата добавления: 2015-07-20