Читайте также:
|
|
К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами.
По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были созданы пять временных целевых групп для разработки инновационной системы управления деятельностью завода по следующим направлениям:
1) увеличение объема продаж;
2) снижение затрат;
3) обеспечение требуемого рынком уровня качества продукции, разработка эффективной системы планирования и управления;
4) скользящее планирование, управление финансами и внедрение хозрасчета;
5) управление персоналом.
Группа финансового директора провела большую работу по финансовому планированию, управлению финансами и созданию внутреннего экономического механизма (внедрение ЦФО). Действуют положения: о внутреннем экономическом механизме; об административном центре ОАО «Подольскогнеупор»; о ЦФО для производственных подразделений; об оплате труда служащих.
С 1 октября 1997 г. осуществлен переход на жесткое бюджетирование всей финансово-экономической деятельности завода. Работает единая компьютерная сеть по составлению бюджета завода — финансового плана. Разработан регламент составления бюджетов, определены сроки и ответственные за исходную информацию по каждому бюджету. Утвержден прейскурант внутризаводских цен.
Ежемесячно и еженедельно ведется планирование и контроль поступления и расходования денежных средств предприятия, анализ целесообразности взятия кредита. Ежеквартально проводится анализ статей баланса, влияющих на финансовое положение завода и структуры баланса.
Результатом работы стало увеличение объемов реализации в 1997 г. за 11 месяцев к уровню 1996 г. на 20 750 млн. руб.
Объемы производства и продаж выросли примерно в 1,5 раза и стабилизировались, обеспечена безубыточная работа завода.
В отделе маркетинга ведется постоянная работа с потребителем. Принято положение о системе скидок, бонусов и премий при работе с оптовыми потребителями.
Группа по стратегическому планированию провела анализ выполнения мероприятий, направленных на улучшение качества продукции и выполнения работ по группе НИР. Результатом стало снижение брака по заводу с 0,88% за 6 месяцев до 0,80% за III квартал 1997 г. Уменьшилось количество нарушений технических нормативов с 5% за 3 месяца до 4,6% за III квартал 1997 г.
Подготовлен перечень первоочередных работ по созданию на заводе системы качества в соответствии с международными стандартами.
Подготовлена и утверждена схема по разработке и внедрению новых видов изделий, которая постоянно совершенствуется. Так, за 10 месяцев 1997 г. освоено и реализовано 20 новых видов изделий на сумму 2 млрд. руб., что составляет более 3% общего объема производства по заводу.
Эффект по снижению затрат равен 2035 млн. руб., или 3% объема производства.
Проведена большая работа по обучению всего персонала завода и формированию систем управления персоналом (именно данная задача сейчас приобретает наибольшее значение).
В заключение необходимо отметить, что на заводе произошли большие изменения, прежде всего в области планирования, финансовой и маркетинговой деятельности, в организации системы управления, что позволило стабилизировать положение.
В настоящее время ОАО «Подольскогнеупор» — одно из немногих устойчиво работающих предприятий Подольского района. На предприятии сохранены все рабочие места. Обороты (по реализации) выросли почти в 2 раза. Главное — создана сильная консолидированная команда управляющих, чьи жизненные цели неразрывно связаны с успешным развитием завода.
Другим примером успешной реструктуризации предприятия-банкрота и вывода его на безубыточную работу, стабилизацию финансово-экономического состояния и погашение долгов служит опыт ОАО «Муромский машиностроительный завод».
Пример 7. Открытое акционерное общество «Муромский машиностроительный завод» является одним из крупнейших машиностроительных предприятий страны. Оно находится в центре России, что удобно с точки зрения работы с поставщиками и потребителями.
Основными направлениями деятельности предприятия являются производство и сбыт:
Ø запорной арматуры (задвижек);
Ø бытовых холодильников марки «Ока»;
Ø узлов трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники;
Ø тренажеров для Министерства обороны; различных товаров народного потребления.
На предприятии отработана схема взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих, значительная часть которых производители. С некоторыми поставщиками предприятие поддерживает многолетние связи. Таким образом, ОАО имеет устойчивую сырьевую базу.
Сильной стороной предприятия является значительный научный и производственный потенциал, который характеризуется высоким техническим уровнем и многопрофильностью производства, наличием современных (а в ряде случаев уникальных) технологий и квалифицированными кадрами. Предприятие имеет перспективные разработки продукции, пользующейся спросом.
Характеристика состояния предприятия к началу проведения работ
В сентябре 1997 г. финансово-экономическое положение было тяжелым: баланс был неплатежеспособным; имелась полугодовая задолженность по заработной плате; на складах — сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, неликвидных товаров, сырья и материалов; значительная часть рынка холодильной техники была утеряна; отсутствовала система сбыта запорной арматуры; доля постоянных затрат в общем их объеме превысила 50% и часть производимой в прежних объемах продукции стала нерентабельной; дебиторская и кредиторская задолженность, а также количество запасов на складах неуклонно росли.
Основными причинами этого явились: недостаточная эффективность системы управления финансами и персоналом; неэффективность системы управления ассортиментом; плохая работа отдела маркетинга (одна из причин — отсутствие необходимого оснащения); полное отсутствие какой-либо мотивации; негативная реакция на проявление активности и генерацию идей персоналом; устаревшая организационная структура, не способная решать текущие проблемы предприятия; отсутствие рыночной стратегии.
Это привело к следующим негативным результатам: кредиторская задолженность составила 180 млрд. руб.; дебиторская задолженность — 60 млрд. руб. задолженность по заработной плате — 95 млрд. руб.; запасы незавершенного производства — 10 млрд. руб.; запасы сырья и материалов — 15 млрд. руб.
Налицо были проблемы в работе системы управления финансами: отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами; не формировались бюджеты по структурным подразделениям; общий бюджет не имел помесячной и поквартальной разбивки; контроль за его исполнением был недостаточно тщательный, как следствие — превышение нормативных запасов, рост незавершенного производства.
Работасуществующего на предприятии отдела маркетинга была неудовлетворительной: не проводились анализ рынка, поиск новых покупателей, анализ предпочтений клиентов, оценка емкости потребления на плановый период, прогноз конкурентоспособной цены реализуемой продукции; отдел выполнял функции сбыта; отсутствовала ориентация на клиента; не координировались действия с другими службами (хотя отдел маркетинга был укомплектован кадрами); отсутствовали необходимые технические средства (в распоряжении сотрудников находился только один телефон); не предоставлялась необходимая для нормальной работы свобода действий.
Управление персоналом также было неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров; отсутствовала мотивация персонала; не велась регулярная работа по формированию команды управляющих, резерва руководства.
Тяжелая ситуация сложилась с собственным литейным производством, которое при имеющейся технологии было убыточным. Очевидной стала неготовность решать эту проблему коренным образом (вплоть до скрытия собственного литейного производства и перехода на покупку всего необходимого).
Ключевой проблемой было снижение затрат предприятия: некоторые меры (в частности, экономия топлива, энергии и воздуха) могли привести к снижению постоянных расходов, а переход к альтернативным поставщикам сырья и материалов(с частичным отказом от устоявшейся схемы снабжения) — к заметному уменьшению переменных расходов.
Объем выпуска продукции на предприятии снизился в десятки раз в течение нескольких лет. Оказались замороженными 90% производственных мощностей. Система управления и имеющиеся службы оказались не способными решить задачи по выводу предприятия из кризисного состояния. К 1 октября 1997 г. ситуация стала критической.
Пришлось сменить руководство ОАО «Муромский машиностроительный завод». Совместно с консультантами началась активная работа по улучшению ситуации.
Разработка плана реформирования и реструктуризации ОАО «Муромский машиностроительный завод»
В октябре 1997 г. силами консультантов была проведена диагностика состояния ОАО «Муромский машиностроительный завод». При этом анализировались:
Ø цели и критерии развития;
Ø стратегия и тактика достижения целей;
Ø организационная структура;
Ø основные функции подразделений;
Ø финансы и экономика предприятия;
Ø ассортимент и себестоимость;
Ø управленческая команда;
Ø первоочередные меры по развитию маркетинга;
Ø использование вычислительной техники и информационных систем в управлении перспективным развитием предприятия.
В ходе исследования выявили ряд резервов, которые позволяли ликвидировать негативные тенденции, стабилизировать положение и перейти от борьбы за выживание к планомерному развитию.
Были определены первоочередные цели ОАО «Муромский машиностроительный завод»:
Ø улучшение финансово-экономического состояния;
Ø выход на безубыточную работу, для чего необходим прирост маржинальной прибыли с одновременным погашением долга по заработной плате;
Ø реструктуризация и погашение долгов (в течение пяти лет).
В связи с этим намечены первоочередные мероприятия:
Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, совершенствование работы с клиентами;
Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО «Муромский машиностроительный завод»;
Ø создание механизма управления по результатам (определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценка и выбор ассортиментной политики, система управления изменениями);
Ø создание команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;
Ø клиентская ориентация, создание эффективной технологии обслуживания клиента;
Ø формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, управленческого учета;
Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
Ø создание системы управления персоналом;
Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;
Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений и обработки информации по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности;
Ø постановка налогового планирования;
Ø разработка бизнес-планов развития производства холодильной техники и запорной арматуры.
Определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся:
Ø жесткая позиция кредиторов, которая может поставить под угрозу реализацию программы;
Ø риск использования кредитных средств не по целевому назначению (счет недоимщика);
Ø социальная напряженность, вызванная задержкой выплаты заработной платы, что может принести к срыву сроков намеченных мероприятий;
Ø финансовые трудности, связанные с невозможностью осуществлять финансовые операции через расчетный счет;
Ø затягивание сроков получения кредита. Компенсирующими мерами являются следующие:
Ø усиление работы по реализации экспортной продукции;
Ø разъяснение работникам задач и целей программы и соблюдение графика погашения задолженности по заработной плате;
Ø разъяснение целей и задач программы кредиторам, согласование с ними графика начисления долгов и четкое выполнение всех обязательств;
Ø поиск путей, позволяющих исключить возможность использования кредита не по целевому назначению;
Ø активизация работы по получению кредита и представление банку обоснованной программы реформирования и реструктуризации;
Ø разработка эффективных мероприятий, обеспечивающих дополнительную прибыль и снижающих риски реализации программы.
Для реализации необходимых мер создан ряд служб и временных целевых групп:
Ø служба стратегического развития;
Ø группа финансового планирования;
Ø целевые группы:
ü по взысканию дебиторской задолженности,
ü реализации остатков готовой продукции,
ü экономии энергоресурсов,
ü снижению материальных затрат,
ü комплексному управлению финансами,
ü маркетинговым мероприятиям,
ü управлению противозатратным механизмом,
ü информационному обеспечению,
ü управлению персоналом,
ü сокращению срока оборачиваемости всего финансово-экономического цикла,
ü восстановлению и развитию производства холодильников,
ü ремонту оборудования и транспорта,
ü созданию комплексной системы управления качеством продукции,
ü реализации экспортной продукции.
Консультанты совместно с представителями ОАО «Муромский машиностроительный завод» сделали оценку потенциала предприятия, описываемого показателем «затраты — эффективность». Выявлены организационные ресурсы, которые при сравнительно небольших затратах могли обеспечить выход из кризисного состояния.
Анализ показателя «затраты — эффективность» свидетельствует, что наибольший прирост суммарного эффекта (90%) произошел при вложении первых 10 млрд. руб. Дальнейшие вложения в объеме 10 млрд. руб. принесли уже 5%, а следующие 10 млрд. руб. — 2,7% прироста суммарного эффекта. Такое положение говорит о том, что резервы проведения реструктуризации практически исчерпаны.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 59 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса | | | Результаты проделанной работы |