Организационный климат и ценностные ориентиры.

1. Основным объектом данного исследования является социальный климат и ценностные ориентиры внутри организации.

Проблема взаимодействия человека и организации приобрела огромную и вполне обоснованную актуальность.

Актуальность этой проблемы состоит в том, что если внутри организации не будет благоприятного климата между сотрудниками, то не будет эффективной производство и повышения трудоспособности, организация не будет развиваться. И между работниками возникнут споры, конфликты.

С одной стороны организационный климат и ценностные ориентиры могут рассматриваться, как сложившаяся в организации формализованная система управления человеческими ресурсами (далее – УЧР), методы УЧР, используемые на различных этапах взаимодействия между сотрудником иорганизации.

Повышение эффективности, как проблема и задача УЧР, была актуальной во все времена. Однако в условиях жесткой конкуренции эта проблема приобретает особую значимость. Эффективность управленческой деятельности определяется способностью менеджмента обеспечивать конечный результат за счет оптимального использования имеющихся в распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих, при условии сохранения (или создания)определенного потенциала для достижения новых целей.

Организация является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Формирование и наращивание профессионального ядра человеческих ресурсов организации– это поэтапное внедрение необходимого процесса управления ими с соответствующими процедурами и правилами. Профессиональные управляющие могут обеспечить внедрение традиционных процедур управления персоналом. Например, составление документов, описывающих служебные обязанности сотрудников, набор, обучение и профессиональное развитие служащих, оценку их деятельности. Однако в современных технологиях создание эффективной и успешно функционирующей банковской культуры требует количественно и качественно намного большего. Если организация стремится к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами, то УЧР должно быть одним из основных направлений деятельности топ-менеджмента организации.

С другой стороны организационный климат и ценностные ориентиры представляют собой систему взаимоотношений,межличностных связей, норм деловой этики и элементов корпоративной культуры,неизбежно возникающих в коллективе в результате ежедневного общения сотрудников друг с другом и с клиентами при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля управления персоналом. Так называемая «погода в доме»или организационная культура.

Пришедшая на смену тейлоризму теория человеческих отношений, основанная французским ученым Анри Файолем (1841-1925) и американским социологом Элтоном Мейо (1880-1925), стала доминирующей в теории управления до середины 1950-х годов и остается ведущей теорией в области современного менеджмента.

Согласно данной теории решающее воздействие на трудовую активность людей оказывают не только организационно-технические, материальные,но и психологические факторы, такие, как мысли, чувства, настроения людей,степень удовлетворения их духовных потребностей. В формировании экономически значимых психологических факторов значительную роль играют не только рациональные и эмоциональные факторы, но и явления, относящиеся к области подсознания, свидетельствующие о том, что человек живет не столько умом,сколько сердцем. Подсознание человека, как и его сознание, являются не только продуктом активности его собственной, индивидуальной психики, но и результатом его взаимодействия с другими людьми, влияния групповой, корпоративной,социальной психологии, особенно морально-психологической атмосферы,существующей в конкретной рабочей группе, в нашем случае, в конкретном организации. В свете богатой практики применения человеческих отношений обнаруживается, что плохая мораль и хорошая экономика несовместимы.

Обе составляющие организационного климата неотделимы друг от друга, поскольку взаимоотношения между людьми в коллективе возникают в процессе реализации используемой в организации формализованной системы УЧР.

Труд персонала в организации имеет ряд особенностей, изучение и анализ которых необходим для адекватной оценки и подержания оптимального организационного климата в коллективе.

Так, во-первых, труд в организации носит изначально коллективный характер, практически никакие операции или услуги, предоставляемые организацией, невозможно осуществить одним специалистом.

Во-вторых, постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения операций делает необходимым для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков использование в практике управления персоналом разнообразных тренингов, семинаров, круглых столов (где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами), а также проведения постоянного контроля текущего уровня знаний,возможных пробелов, квалификации и ее соответствия новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

В-третьих, высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников организации, как операционистов, работающих с деньгами клиентов, так и специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или капиталом банка, от которых может зависеть в значительной степени будущее организации в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления организации очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на организации в целом.

В-четвертых, на характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы процесса труда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и виновников всех бед,которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю организационную систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним,выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом.

Организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации,нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе;набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

Организационная культура существует в компании независимо от того, занимается кто-то ею целенаправленно или нет. Бесспорно, что фундамент организационной культуры закладывают и формируют руководители – именно от их профессиональных, жизненных принципов и человеческого опыта зависит та атмосфера, которая царит в компании.Поэтому культура каждой компании – уникальна, неповторима и специфична. При этом позитивная корпоративная культура работает на создание конкурентных преимуществ компании, на привлечение профессиональных кадров, на ее эффективное развитие. Учитывая это, формированием организационной культуры надо заниматься постоянно.

В настоящее время только благоприятный организационный климат может рассматриваться как фактор формирования конкурентного преимуществаорганизации. Одно и то же оборудование, отсутствие лицензирования продуктов и услуг,широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам.Единственное, чем организации могут отличаться друг от друга - это взаимоотношения в организации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкости технологии и способы организации работы, определяемые индивидуальным организационным климатом и ценностными ориентирами. Таким образом, происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимуществаорганизации. Развивая эту мысль в области практики УЧР, можно прийти к выводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько от способов организации производственного процесса, сколько от того, как происходит процесс управления. Следовательно, первопричиной успеха или неудачи организации, как и любой бизнес-структуры, становится качество управления. Тогда организационный климат - это тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда,извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Говоря о природе организационного климата, необходимо учесть всю систему сложнейших социальных и социально-психологических взаимоотношений,возникающих в процессе взаимодействия микро- и макросреды. Организационный климат в конечном итоге отражает всю систему социальных отношений макросреды и во многом зависит от изменений в ней. В тоже время в числе факторов организационного климата наряду с глобальными, связанными с характеристикой макросреды, определяющую роль все же играют факторы, относящиеся к непосредственным условиям жизнедеятельности данной организации.

Под влиянием внешних факторов организация вынуждена постоянно изменяться для того чтобы сохранить завоеванные позиции и получить возможность расширения и увеличения стоимости бизнеса. Изменяясь в ту или иную сторону,занимая иную позицию в организационном секторе, организация тем самым оказывает, в свою очередь, влияние на внешнюю среду. Таким образом, влияние это взаимное и,собственно, означает движение, постоянную изменчивость конкурентной среды. Для того чтобы движение было поступательным и положительным, организация должна эффективно использовать внутренние резервы, т.е. внутренние факторы.

Степень реализации поставленных перед организацией задач в решающей степени зависит от организационного климата в коллективе, т.е. от способности каждого сотрудника в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой внутренний потенциал.

Наиболее ярким проявлением благоприятного климата в коллективе является внимание, расположение, симпатия человека к человеку.«Производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей» - писал Г.В.Плеханов. В то же время, важным условием проявления благоприятного организационного климата в коллективе выступает взаимная ответственность и требовательность.

Наиболее значимыми составляющими организационного климата коллектива выступают отношения членов коллектива друг к другу в виде взаимоотношений по горизонтали, т.е. отношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса, и по вертикали - т.е. отношений между руководителем и подчиненными.

Функции УЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции УЧР:

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников(важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам,.позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- управление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги).

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании УЧР, как специфическом виде управленческой деятельности.

Система мотивации в организации– комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель,который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия,позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе.

Каждая организация имеет свою программу мотивации сотрудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

- привлечение персонала в организацию. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда,стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются в организации;

- сохранение сотрудников ворганизации. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы дляорганизации;

- контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал,обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда организации обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в организации. Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная(организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей,оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, его благосостояние,так и на его положение во внешней среде.

Организационная культура обеспечивает максимальную эффективность организации за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых,она способствует получению уникальных результатов.

Во-вторых,для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями.Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими управленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость организации во многом определяется его организационной культурой. Сейчас менеджеры-управленцы,независимые исследователи и ученые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура,энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов,удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

Инвестиционная привлекательность организации также зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости организации в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

Мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту.

В современных условиях развития организаций, когда Россия осуществляет переход к инновационной экономике, эффективность деятельности любой организации определяется большим количеством факторов, как внешних, так и внутренних. Несомненно, внешние факторы оказывают влияние на экономическое развитие организации, но также необходимо учитывать и воздействие внутренних факторов, которые организация может контролировать и приспосабливать для достижения своих целей. Прежде всего, это формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Условия, в которых сотрудники взаимодействуют, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.

Климат в коллективе является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.

Ценности образуют собой «пирамиду ценностей». У каждого народа, у каждой цивилизации, культуры имеются свои «пирамиды ценностей». В фундаменте «пирамиды ценностей» лежат базовые ценности, образующие своеобразный ценностный архетип менталитета тех или иных народов, тех или иных этносов, обществ.

Ценности создает общество, а личности, принимая или отрицая их, транслируют в социальные группы.

Ценность начинает влиять на мировоззренческие и деятельные установки общества и отдельных его индивидов.

Процветание фирмы зависит от уровня сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие.

Сейчас и в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученных и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени. Но все же, число руководителей, которые осознанно подходят к формированию организационной культуры в сравнении с западными странами, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера). Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации. Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно - на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели - миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами. Гипотеза - влияние благоприятного организационного климата и ценностных ориентиров на эффективную деятельность организации и на взаимоотношения в коллективе.

3. Ключевые понятия:

Организация -это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.

Производство -процесс создания разных видов продукта.

Персонал (от лат. persona — личность) — совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму.

Организационный климат -это состояния среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение.

Конфли́кт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Спор — это столкновение мнений, в ходе которого одна из сторон (или обе) стремится убедить другую в справедливости своей позиции.

Взаимопомощь - общежитейский смысл обозначающее оказание помощи несколькими лицами друг другу.

Гармония - ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Безопасность - может выражаться и в стремлении сохранить коммерческую тайну, и в заботе о сохранении организации, и в обеспечении не вредных и не опасных условий труда.

Власть - обладание властью позволяет достигать целей своих и организационных, повышает значимость в глазах окружающих, возвышает над другими людьми, позволяет ощутить определённые чувства, оказывать влияние на людей, побуждать их к целенаправленной деятельности, наделяет человека определёнными правами и налагает ответственность за результаты деятельности подвластных ему людей.

Инициатива - внедрение данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Сотрудничество - совместные с кем-либо действия, участие в каком-либо общем деле.

Горизонтальные взаимосвязи	Вертикальные взаимосвязи
Спор, конфликт, сотрудничество. Сотрудничество, взаимопомощь.	Организация, сотрудничество, персонал. Организация, производство, персонал. Организация, власть, персонал.

4. Целью данного исследования является отражение отношений персонала в организации.

Исходя из заявленной цели, можно выстроить ряд следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационного климата.

2. Проанализировать организационный климат и ценностные ориентиры.

3. Разработать программу исследования организационного климата, ценностных ориентиров в организации.

Для дальнейшего изучения объекта будут применяться следующие методы: опрос, наблюдения, анкеты, тесты.

Дата добавления: 2015-07-19