|
Читайте также: |
П. Дойль предлагает производить процедуру оценки конкурентных преимуществ, состоящую из пяти этапов. В процессе исследования рынка должны быть выявлены: элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наилучшую ценность для потребителей; оценка потребителями, в соответствии с иными критериями, продукта и услуг фирмы; оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов; определение сильных и слабых сторон фирмы в сравнении с конкурентами; составление плана мероприятий. Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных иных и определении способов преодоления отставания.
Предложенная методика сравнительного анализа конкурентных преимуществ позволяет реально оценить состояние конкурентной среды и место, которое замает в ней фирма.
Г.Л. Азоев предлагает рассматривать интенсивность конкуренции через взаимодействие трех факторов: величины рыночных долей и их распределения между конкурентами, темпа роста рынка и его рентабельности.
Одним из ключевых элементов стратегии любой компании выступает успешное ведение конкуренции. Главные направления стратегического позиционирования, основанного на двух характеристиках продукта, а именно: цене и потребительских качествах сформулированы в исследованиях М. Портера. Первый подход связан с ценовой конкуренцией, а второй - с дифференциацией, т.е. с выделением предлагаемого продукта или услуги из ряда им подобных. Впоследствии модель Портера была существенно дополнена и разработан новый подход, получивший название «модель Дельта».
Модель «Дельта» рассматривает три взаимодополняющих подхода к стратегическому менеджменту: стратегию «лучшего продукта», стратегию «разрешения проблем клиента» и стратегию «системного замыкания», предохраняющую компанию от воздействия конкурентов.
При выборе стратегической опции «лучший продукт» за основу выбора стратегии принимаются классические формы конкуренции, когда целью ставится достижение низкой стоимости или дифференциации продукта. Компания может добиться эффективного лидерства на рынке посредством агрессивного поведения экономической политики, направленной на повышение капитализации компании, упрощению процесса урегулирования убытков, а также с помощью завоевания значительной доли рынка благодаря использованию накопленного уникального опыта.
При выборе стратегической опции «решение проблем потребителя» за основу действия принимается расширение спектра таких продуктов и услуг, которые могут обеспечить удовлетворение возможно больших запросов потребителя. Основной акцент в данном случае делается непосредственно на требования потребителя, а не на экономику продукта, при этом компания обеспечивает предложение именно тех продуктов и услуг, которые специально предназначены конкретному клиенту и подогнаны под его конкретные нужды.
Основная задача стратегии «системное замыкание» состоит в создании существенных препятствий для проникновения на рынок основных конкурентов за счет создания особой системы взаимодействия с партнерами по бизнесу. Компания особенно заинтересована в создании, привлечении и захвате так называемых «комплементоров». Комплементор не является конкурентом, но предоставляет продукты или услуги, которые помогают компании улучшить свое предложение. Пример: производители аппаратных средств и разработчики программного обеспечения.
По мере продвижения от лучшего продукта к системному замыканию сфера хвата постепенно расширяется. Компания достигает максимальной сферы охвата тогда, когда системное замыкание подключает к рассмотрению и деятельность комплементоров. Важнейшим элементом всех описанных стратегий является технология установления специфических связей с потребителем (связывание).
Список использованной литературы
http://www.lukoil.ru/
http://www.lin.ru/db/emitent/C2E78328F61D6555C3256D650025D0FB/discl_attc.html
http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%A3%D0%9A%D0%BE%D0%B9%D0%BB
http://www.lukoil.ru/static_6_5id_263_.html
Дата добавления: 2015-11-30; просмотров: 40 | Нарушение авторских прав