Організація логістичного менеджменту підприємства

У адміністративно-командній системі господарювання потенціал логістики не міг бути задіяний за об’єктивними причинами. Держава, використовуючи інструменти фондування і централізованого закріплення споживачів до постачальників, формувала матеріальні потоки підприємств. Прийняті тоді процедури організації логістичних ланцюгів істотно обмежували права і можливості підприємств в управлінні матеріальним потоком. Адміністративно-командна система не сприймала логістику, оскільки в її межах намагалися раціоналізувати та оптимізувати економічні потоки, керуючись не інтересами учасників (ланок) логістичних ланцюгів, а народногосподарською доцільністю.

В сучасних умовах існування ринку покупця актуальність логістики обумовлена тим, що на українських підприємствах при побудові організаційних структур управління широко розповсюджений функціональний підхід, при якому, звичайно, проявляється таке протиріччя. З одного боку, ресурсопотоковим процесам властивий міжфункціональний характер, тобто успішне досягнення мети логістики залежить від діяльності багатьох функціональних підрозділів. З іншого, — децентралізована відповідальність за здійснення логістичних функцій між службами, що мають різні, нерідко протилежні оперативні цілі, робить практично неможливим досягнення мети логістики внаслідок акцентованої уваги на виконанні індивідуальних функцій. Недостатня координація між останніми призводить до збільшення витрат і очевидного зниження прибутку. А втім, саме прибуток, а не локальні досягнення окремих служб є узагальнюючим показником діяльності системи в цілому. Причинами цього є недоліки існуючого організаційно-управлінського механізму.

Управлінський механізм характеризується тим, що відсутня точна дата відвантаження. Запуск партій деталей, а також купівля предметів постачання здійснюється не в міру скорочення запасу до точки замовлення, а спорадично. Розміри партій, що закупаються та запускаються, неекономічні. Великі запаси маскують неефективність управлінських процедур. Графік відвантажень не лежить в основі внутрішньофірмового оперативно-календарного планування, не є «точкою відліку» при плануванні матеріального потоку. Оскільки невідомий точний термін відвантаження, то дата випуску готового виробу встановлюється, виходячи з графіку його запуску у виробництво. Потенціальний товар виробляється не тоді, коли потрібно споживачеві, а тоді коли це вигідно виробнику. Отже, недоліки виробничо-збутової координації проявляються в неякісному обслуговуванні клієнтів.

Аналіз причин невиконання договірних зобов’язань свідчить про те, що більша їх частина обумовлена недоліками внутрішнього порядку, передусім, відсутністю необхідної узгодженності в діях збутової і виробничої служб, основних і допоміжних цехів, транспортного і складського господарства. Процесс виробництва здійснюється за принципом «не точно вчасно». Закономірністю є відносні простої. Під відносним простоєм пропонується розуміти господарську ситуацію, при якій планові завдання втрачають регулююче значення і замість того, щоб виробляти необхідні вироби в необхідний час виготовляються непотрібні на даний час. Відносні простої сприяють утворенню некомплектних запасів незавершеного виробництва.

Декоративність оперативно-календарних планів виробництва значною мірою обумовлена неузгодженістю процесів виробничого споживання і матеріального забезпечення. Матеріальні ресурси часто закуповуються або не вчасно, або не в тій кількості, чи не тієї якості. Як і колеги із виробничо-диспетчерського апарату, працівники служб постачання нерідко здійснюють відносні простої, — коли закуповують все, що «попаде під руку», а не те, що потрібно на даний момент. Складені оперативно-календарні плани постачання, як правило, ілюзорні.

Осільки не встановлюється точна дата відвантаження, відсутні конкретні терміни запуску-випуску, великою є вірогідність невиконання договорів по закупці, то стає зрозумілим, що календарні програми в умовах, коли нічого не робиться «точно вчасно», нереальні. Величина логістичних витрат на підприємствах достатньо значна, знижувати їх економічно вигідно. Разом з тим, немає достатньої якості обслуговування споживачів. В значній мірі цьому сприяє функціональна організація структури управління, яка використовується на більшості підприємств.

Організаційний механізм характеризується тим, що відповідальність за здійснення виробничих функцій децентралізована. Підприємства мають функціональні схеми організації. Їх монофункціональні відділи роз’єднані, інформаційні зв’язки розвинуті слабко, а висота розділяючих бар’єрів є дуже високою. Спеціалізація вимагає великих зусиль на координацію. Для організаційної побудови за функціональною ознакою характерними є ряд особливостей: повільний процес прийняття рішень; ієрархічний порядок взаємовідносин; відсутність взаєморозуміння між представниками спеціалізованих служб; слабкі зв’язки по горизонталі; розвинута система вертикальних взаємодій.

Функціональний підхід неминуче призводить до створення організації з рядом спеціалізованих відділів. Їх взаємодія здійснюється за допомогою оперативно-календарного планування. Загальне завдання організації узгодженої роботи підприємства розчленовується. План-графіки ізольовано складаються для окремих функціональних підрозділів. Система планів набуває закінчений вигляд. Як і в будь-якій системі виробляються способи їх самозахисту від руйнування, що робить її дуже консервативною до інновацій, хворобливо реагуючою на кожну зміну: збільшуються матеріальні запаси на усіх етапах «технологічного конвейєру продуктопостачання»; «закриваються очі» на неритмічність; усуваються її наслідки, а не причини.

Функціональна організація не завжди забезпечує досягнення мети логістики за рахунок керування «зверху» та адміністративних методів координації. Вирішити це протиріччя можливо, реалізуючи концепцію і методологію логістики. Повинен впроваджуватися новий логістичний організаційно-управлінський механізм саморегулювання, що бере курс на розвиток інтеграційних процесів, при якому більшість протиріч вирішується «знизу». Якщо при функціональній спеціалізації типовим є авторитарний стиль управління, то при інтеграції — координаційно-демократичний. При логістичному підході організаційні форми із багатофункціональних повинні перетворитися в міжфункціональні з «орієнтацією на споживача».

Наприклад, як це показано на рис.2.9, типовим представником української промисловості у плані організації маркетингової та логістичної діяльності підприємств є АТ «Одеський завод БОМ» (будівельно-обробних машин). На ньому постачання, складське господарство, транспорт, збут закріплені за заступником директора з маркетингу, а планування виробництва підлягає заступнику з виробництва. Види діяльності, що складають матеріальний потік, роззосереджені, а сам він розподілений на функціональні блоки: рух матеріальних ресурсів на стадії постачання; рух матеріальних ресурсів на стадії виробництва, рух матеріальних ресурсів на стадії збуту. При цьому відсутня необхідна координація між департаментом маркетингу і виробничо-диспетчерським відділом.

Рис.2.9. Діюча типова система управління промислового підприємства (на прикладі АТ «Одеський завод БОМ»

Заявки маркетологів постійно коректуються виробничниками; використовується процедура планування виробництва, для якої властивий випуск продукції не на замовлення, а на склад. Як наслідок, маркетологам ставиться завдання продавати те, що знаходиться на складі готової продукції. В результаті використання такої процедури виникає, як мінімум, два негативних наслідки, що призводять до зниження конкурентоздатності:

а) зростають залишки запасів готової продукції, що веде до заморожування обігових коштів, виникають втрати прибутку внаслідок втрачених можливостей;

б) при отриманні конкретних замовлень з’являється необхідність у доопрацюванні та переробці готової продукції, що вже знаходиться на складі. Виникають збитки.

Нині до організаційної структури департаменту маркетингу входять відділи збуту, матеріально-технічного постачання, митного оформлення, товарного менеджменту і нових технологій, комплектації, бюро інформації, складське господарство. Очевидно, що до складу цього департаменту помилково включені відділи матеріально-технічного постачання та комплектації. Разом з тим, класичні маркетингові функції, такі як маркетингові дослідження, просування тощо не здійснюються.

Для підвищення ефективності і конкурентоспроможності в АТ «Одеський завод БОМ», передусім, необхідно удосконалити систему управління за рахунок укрупнення відділів та створення інтегрованих служб. Це дасть можливість покращити координацію взаємопов’язаних видів діяльності, зробить організаційну структуру адаптивною та мобільною.

Було б доцільно змінити набір функцій служби маркетингу і привести їх у відповідність з теорією. Оскільки начальник служби маркетингу повинен відповідати за розробку і реалізацію маркетингової стратегії підприємства, то така служба у своєму складі буде містити відділи маркетингової інформації, асортиментної політики, просування. Служба маркетингу по суті стане центром стратегічних досліджень, що розробляє стратегію і тактику підвищення прибутковості та конкурентоспроможності підприємства.

Враховуючи, що на підприємстві відсутня служба логістики, то її створення дозволить покращити координацію між взаємопов’язаними функціями постачання, підтримки виробництва, збуту (рис.2.10). Зміни у сфері споживання, а значить і збуту будуть оперативно враховані у подальших сферах виробництва і постачання. Це дасть змогу усунути із виробничого процесу все непотрібне, надлишкове, нераціональне та дозволить забезпечити постачання «точно вчасно». Готова продукція буде вироблятися тільки за замовленнями і на поповнення нормативних запасів. При цьому відділу збуту повинні підлягати регіональні торговельні представництва, що мають у складі фірмові магазини, сервісні центри та мережу торгових агентів.

Рис.2.10. Схема типової організаційної структури відділу логістики підприємства

Вказаний приклад, адекватно відображає проблемну ситуацію, що склалася з впровадженням концепцій маркетингу і логістики у практику господарської діяльності. Служб логістики на українських підприємствах, як правило, немає. Виключеннями є лише окремі спільні підприємства, на яких іноземні інвестори переносять прогресивний досвід у вітчизняний бізнес.

Наслідком роздержавлення і приватизації в Україні стала поява великої кількості юридичних осіб. Це стимулює наростання процесів суспільного розподілу праці, для яких властива поява все більшої кількості спеціалізованих суб’єктів господарювання, а значить і нових логістичних ланцюгів. Переваги спеціалізації — зростання кваліфікації працівників; збільшення масштабів і концентрації виробництва не виключають виникнення нових проблем у функціонуванні виробництва. Це видно з табл.2.3 та рис.2.11, рис.2.12 в яких продемонстрована динаміка показників запасомісткості, запасовіддачі та запасоозброєнності економіки України. Згадані показники розраховані за наступними формулами:

де М — запасомісткість ВВП України, %;

— середньорічна вартість матеріальних запасів, млн. грн;

ВВП — валовий внутрішній продукт, млн. грн.

де В — запасовіддача ВВП України, %.

де О — запасоозброєність економіки України, грн/особу;

К — кількість населення, зайнятого у галузях економіки, млн.

Таблиця 2.3

Динаміка запасомісткості і запасовіддачі валового внутрішнього продукту

та запасоозброєності економіки України*

Показники	Роки
Валовий внутрішній продукт (у фактичних цінах), млн. грн.
Середньорічна вартість матеріальних запасів (у фактичних цінах), млн. грн.		46362,5	52026,5
Кількість зайнятого населення за галузями економіки, млн.	19,0	17,8	17,3	16,6	15,8	15,1	-
Запасомісткість валового внутрішнього продукту, %	44,1	49,7	50,7	45,3	41,3	40,3	40,9
Запасовіддача валового внутрішнього продукту, %	226,6	201,4	197,2	220,6	242,0	248,3	244,3
Запасоозброєність економіки України, грн/особу	1721,5	2341,5	2681,8	3145,9	3948,3	5446,4	-

*Таблиця складена за даними [196–202]. Дані по кількості зайнятого населення за галузями економіки за 2002 рік відсутні [202].

Рис.2.11. Динаміка запасомісткості та запасовіддачі валового внутрішнього продукту України

Рис.2.12. Динаміка запасоозброєності економіки України

Показник запасомісткості ВВП України (для якого позитивною є тенденція до зниження) був максимальним у 1998 р., коли він дорівнював 50,7%. Починаючи з 1999 р., спостерігається його зменшення. Показник запасовіддачі ВВП України (для якого позитивною є тенденція до зростання) був мінімальним у 1998 р., коли він дорівнював 197,2%. Починаючи з 1999 р., спостерігається його зростання. Показник запасоозброєності економіки України (для якого позитивною є тенденція до зниження) постійно зростає.

Проблему оптимізації запасів підприємств покликана вирішувати логістика. Універсальний характер її теорії проявляється в тому, що вона може бути використана для трансформації і адаптації мікроекономічних систем усіх галузей економіки. Логіка реформ підштовхує українських бізнесменів використовувати логістику, проте, як відмічалось, в системах управління більшості вітчизняних підприємств відсутні відділи логістики.

За допомогою впровадження логістичної системи для підприємств з’являється можливість вишукувати резерви, що компенсують додаткові витрати на задоволення зростаючих запитів споживачів і підвищення якості їх обслуговування. В рамках логістичної системи інтегральна оптимізація досягається за рахунок раціонального розташування і розпланування виробничих та складських комплексів, розрахунку оптимальної величини і інтервалу партії постачання, впровадження ефективних навантажувально-розвантажувальних та транспортно-складських технологій, формування раціональних господарських зв’язків тощо.

Визначальним для прийняття рішення про використання логістики є можливості, по-перше, ліквідації як дефіциту, так і надлишків товарно-матеріальних ресурсів і, по-друге, економії в непомірно великих витратах на складські приміщення. В результаті позитивний вплив від широкомасштабного поширення логістики в економічній системі держави полягатиме у тому, що питома вага сукупних запасів у валовому внутрішньому продукті буде скорочуватися.

Основні положення другого розділу були надруковані в особистих наукових працях [117,118,121,124,125,139,142].

РОЗДІЛ 3

Дата добавления: 2015-11-14