Налаживание взаимодействия

Создавать хорошие условия выгодно: когда людям нравится работать и они знают, что могут стать совладельцами компании, они не уходят.

Так держать

В 1990-х, после открытия двадцатого ресторана, мы оказались на перепутье. Все четверо – Боб Башем (он долго был управляющим директором, а теперь стал заместителем председателя совета директоров), Тим Ганнон (неизвестный шеф-повар и наш первый вице-президент), Тради Купер (вице-президент по подготовки кадров, по совместительству отвечающая за оформление наших ресторанов), и я – почувствовали, что дело ускользает у нас из рук, начинает жить своей, независимой от нас жизнью. Новые сотрудники шли к нам потоком и приносили с собой не только богатый опыт, но и плохие привычки, которые приобрели за время работы в других ресторанных сетях. Я попросил своего друга, консультанта по менеджменту Тома де Котииса придумать методику тестирования сотрудников всех уровней и составить специально для нас программу тренингов. Выполняя мою просьбу, он заставил нас пересмотреть нашу систему ценностей (на это ушло девять месяцев). Мы всегда считали, что самое главное для нас это люди. Но теперь нам пришлось признать существование разных категорий людей: поставщиков, партнеров (то есть управляющих ресторанами и региональными операциями), потребителей, рядовые сотрудников, местных жителей. Мы решили, что никому не будем отдавать предпочтения, даже посетителям. Ведь если мы удовлетворим интересы всех групп, наши клиенты от этого только выиграют.

Так у нас появилось что-то вроде собственной конституции, и мы начали приучать к ней своих менеджеров, хотя полностью ее приняли не все. Мы предоставили менеджерам право самим решать, как именно следовать ее положениям, например таким: «Быть требовательным к качеству работы, но терпимым по отношению к людям» или «Качество важнее издержек». Мы не хотели своими принципами и убеждениями связывать менеджеров по рукам и ногам: мы считали, что им лучше знать, как вести бизнес, чем горстке руководителей в штаб-квартире компании.

Жизнь подтвердила нашу правоту. В 1993 году мы обратились к сотрудникам с просьбой оценить по шестибалльной шкале, насколько в ресторанах соблюдаются принципы Outback. Мнения сотрудников разделились: одни считали, что их филиалы руководствуются в своей работе корпоративными принципами и убеждениями, другие, что – нет. И тут обнаружилась интересная закономерность: текучесть кадров в первой группе была вдвое меньше, чем во второй, посетители ресторанов, в которой работали сотрудники первой группы, в пять раз чаще говорили, что хотели бы вновь прети туда. У этих ресторанов доход был на 8,9% выше, чем в остальных, денежные потоки – на 26%, а прибыль до уплаты налогов – на 48%. Все это убедило нас в состоятельности наших собственных убеждений. Стоит ли говорить, что с тех пор все менеджеры Outback обязаны руководствоваться нашей системой ценностей.

Все правила важны для нас, но есть одно - самое важное: «Никаких правил» в первую очередь оно касается клиентов (если посетитель захочет, чтобы бифштекс ему разрезали на 30 кусков, просьбу непременно выполнять), однако распространяется на сотрудников. Почти все наши инновации родились в наших ресторанах. Автор изобретений - часто это официанты и повара – предлагают идею менеджеру ресторана, который должен проверить ее жизнеспособность на практике. Если рацпредложение – новое меню, рецепт блюда или усовершенствование технология, приготовления – оказывается удачным, ведущий менеджер (у нас он называется управляющим партнером) передает эту идею по цепочке региональному менеджеру, или партнеру по совместному предприятию, которому подчиняются 10-20 ресторанов в одном регионе. Он предлагает своим подопечным освоить рацпредложение. Новый рецепт обязательно изучают, дорабатывают и утверждают в нашем подразделении пищевой технологии. Если новшество отвечает стандартам компании, то все региональные менеджеры получают видеокассеты и другие материалы, где рассказывается, как воплотить его в жизнь. И уже каждый из них волен решать, применять его или нет. Чтобы нововведение стало общекорпоративным стандартом, его должны принять почти все управляющие партнеры. К примеру, наша услуга «блюда на вынос», о которой я расскажу чуть позже, появилась именно таким образом.

Не думайте, что названия «управляющий партнер» или «партнер по совместному предприятию» - лишь пышные титулы. На самом деле они очень точно отражают роль и положение в организации людей, занимающих эти должности. Все управляющие партнеры, а они по большой части начинали работать у нас почасовиками, должны инвестировать в компанию $ 25 000 – не потому, что Outback не хватает капитала. Просто мы считаем, что, вкладывая свои деньги, человек становится кровно заинтересован в успехе бизнеса, которым будет управлять. Управляющие партнеры подписывают с компанией пятилетний контракт и получают примерно 1000 акций (продать их можно только по окончании срока действия контракта). Кроме того, им отчисляется 10% ежегодного денежного потока их ресторанов. Все это делается для того, чтобы через пять лет каждый управляющий партнер владел акциями на сумму примерно $ 100 000. ежегодные продажи ресторанов превышает $ 3 млн. значит, в среднем партнер зарабатывает не меньше $ 120 000 в год. К концу пятилетнего срока всем, кто хорошо работал (а таких подавляющее большинство — около 95%), предлагают возобновить контракт и выбрать по желанию любой ресторан из любой нашей сети.

Чтобы стать партнером по СП (их в Outback около 60), нужно вложить $50 000. Взамен такой партнер получает право на 10% денежного потока, оставшегося в подчиненных ему ресторанах, после того как управляющие партнеры получили свою долю. Если управляющие партнеры отвечают за операционную деятельность и взаимодействие внутри сети ресторанов, то партнеры по СП контролируют работу существующих ресторанов и, открывая новые, расширяют бизнес, выявляют перспективных менеджеров, способных стать управляющими партнерами и партнерами по СП. Независимо от финансовых результатов партнеры не могут занять более высокую позицию в организационной структуре, пока не подготовят менеджеров нижнего звена, заслуживающих повышения. В нашей компании больше 80 000 сотрудников, но только 60 партнеров по СП играют роль связующего звена между шестью руководителями компании и управляющими партнерами ресторанов.

Фактически партнеры по СП и управляющие партнеры выполняют функции менеджеров по персоналу. Кроме нескольких высших руководителей, отвечающих за взаимодействие с банками, в которых открыты зарплатные счета сотрудников, и страховыми компаниями, связанными с персоналом вопросами у нас больше никто не занимается.

И это не случайно: мы хотим, чтобы менеджеры ежедневно ощущали на себе последствия собственных кадровых решений — и, оценивая новых кандидатов, помнили, что им самим придется расплачиваться за свои ошибки. Тесно взаимодействуя с нанятыми ими сотрудниками, партнеры узнают об их проблемах и интересах. Если человек учится в колледже, его не будут заставлять работать больше четырех смен в неделю. А партнер по СП должен понимать, из-за чего хромают дела того или иного ресторана: возможно, все объясняется неурядицами в личной жизни ведущего менеджера. В таких случаях мы иногда даем ему в помощь еще одного управляющего партнера, и они вместе устраняют проблему. Если работа управляющего партнера не удовлетворяет руководство, ему устанавливают испытательный срок. В то же время для новичков испытательного срока нет: мы хотим, чтобы они с первого же дня чувствовали себя членами семьи Outback.

Три кита

В большинстве ресторанных сетей бьются за постоянных посетителей, мирятся с текучестью кадров, борются за увеличение оборачиваемости посадочных мест. В Outback все несколько иначе: мы считаем, что эти три показателя, очень принципиальные для ресторанного бизнеса, тесно связаны между собой. Сама наша модель управления говорит о том, как важно для нас решить проблему текучести кадров. Во-первых, один из наших девизов — «полный штат, полная подготовка». Воплотить его невозможно, если штат постоянно пополняется новичками, а люди, получившие определенный опыт, уходят из компании. Во-вторых, посетителям нравится, когда они видят знакомые лица.

Работа в ресторане — чрезвычайно напряженная, и очень многое тут зависит от мелочей. Чем профессиональнее сотрудники, тем важнее для них, чтобы все было по высшему разряду—рабочее место, орудия труда и т. д. Работать, когда у тебя тупой нож или когда на кухне не хватает плит, неприятно, создается стрессовая ситуация. Предотвратить же ее совсем нетрудно. Боб Башем, когда еще трудился в Steak and Ale, на собственном опыте убедился, как трудно готовить в маленькой кухне, особенно разнообразные блюда расширенного меню. Это он настоял, чтобы у нас кухни были не меньше 230 м² и с хорошей вентиляцией. В наших ресторанах кухня обычно занимает половину первого этажа, хотя в других сетях именно здесь размещают столики — ведь это самое доходное место. Но мы хотели, чтобы наше меню было богаче, чем в других ресторанах такого же типа, и должны были предусмотреть просторные кухни.

Кроме того, на одного нашего официанта приходится не больше трех столиков, хотя в других ресторанах норма гораздо выше — пять-шесть. Outback — это повседневные рестораны, и сюда приходят самые разные люди по самым разным поводам. Одни заглянули перед футбольным матчем и спешат, боясь опоздать к началу. Другие отмечают какое-то событие и особенно не торопятся. Именно посетители, а не официанты или повара задают темп и определяют скорость обслуживания. Но, чтобы почувствовать настроение посетителей, у официантов должно быть время, а на кухне должно быть достаточно персонала и оборудования, чтобы без задержки выполнять заказы; важно также, чтобы блюда были не слишком сложными. Нанимая человека на должность официанта, мы, конечно же, проверяем его реакцию и умение найти подход к посетителям, но если ему приходится обслуживать слишком много столиков, толку от этих его способностей не будет.

Когда сотрудников не нагружают сверх меры, они дольше остаются в компании. Значит, у них имеется больше времени, чтобы оттачивать свои профессиональные навыки, вникать в предпочтения постоянных клиентов и учиться работать в команде. Опытные, уверенные в себе сотрудники окружают посетителей ненавязчивым вниманием, создают спокойную и приятную атмосферу; а если люди довольны обслуживанием, они приходят к нам снова. В общем, низкая текучесть кадров гарантирует постоянную оборачиваемость посадочных мест, что, в свою очередь, увеличивает количество постоянных посетителей.

Без обеда?

Еще одна характерная деталь политики Outback — наше отношение к обедам. В наших ресторанах обеды не предусмотрены, этим мы также отличаемся от большинства сетей: обычно считается, что рестораны должны работать чуть ли не круглосуточно, потому что простаивание ведет к убыткам. Но сторонники такой точки зрения не учитывают довольно ощутимых скрытых издержек. Ведь, чтобы контролировать две смены, менеджер ресторана должен работать не меньше 80 часов в неделю, то есть времени на семью и нормальную личную жизнь у него вообще не остается. Долго такую нагрузку он не выдержит, поэтому довольно быстро уйдет из компании. Конечно, можно нанять еще по вспомогательному менеджеру для каждого ресторана, но если кто-то из них захочет сменить работу, то нам придется искать замену и ему, а значит, проблем станет не меньше, а вдвое больше. Наверняка многие захотят остаться, но и это нам ни к чему: чем больше в штате менеджеров, тем труднее нам будет выполнить свое обещание создать им условия для карьерного роста.

Далее: проработав весь день, к ужину (а он в нашем бизнесе гораздо весомее, чем обед) официанты уже выдыхаются. Ужин — это ресторанный прайм-тайм, и сотрудники к этому времени должны быть полны сил. Чтобы обслуживать посетителей и в обед, и в ужин, штат каждого ресторана придется увеличить на 30 человек, на этом мы гораздо больше потеряем, чем выгадаем, учитывая текучесть почасовиков и неизбежные сбои в пересменке. Как я уже говорил, к каждому посетителю нужен свой подход: если он спешит, его нельзя обслуживать медленно и неторопливо, а если он пришел отдохнуть, к нему нельзя допускать выбившегося из сил официанта.

Качество зависит не только от персонала. Пища, приготовленная с утра, к вечеру уже не будет свежей. Мы стараемся всю еду, даже гренки, готовить, только получив заказ. А еще мы предпочитаем аутентичные продукты: если пармезан — то из Пармы, если оливковое масло — то из Тосканы. Продуктам мы ежегодно посвящаем восемь заседаний. Проводят их Тим Ганнон и его «пищевики», и на них съезжаются представители всех ресторанов. Было бы глупо, уделяя столько внимания качеству продуктов, в итоге подавать клиентам увядший салат-латук или разогретый суп.

Большинство ресторанов Outback расположены в пригородах, рядом со «спальными» районами». Чтобы обслуживать посетителей и в обеденное время, нам нужно было бы переехать в другие места — в деловую часть городов, ведь днем в ресторанах обедают в основном бизнесмены. Арендная плата там гораздо выше, и она съела бы часть прибыли от этой услуги. Кроме того, счета за обеды обычно меньше, чем за ужины, отчасти потому, что во время обеда посетители реже заказывают стейки и обычно не употребляют алкогольные напитки, а это основной источник прибыли ресторанов. Мы делаем упор на еду, у нас лишь 13% дохода приходится на алкоголь (гораздо меньше, чем по отрасли в целом).

Налаживание взаимодействия

Большое внимание мы уделяем взаимодействию и с коллегами, и с клиентами, считая необходимым найти верный тон в отношениях с ними. К примеру, Тради Купер раньше работала в школе, а, как известно, учителя обычно стоя объясняют урок сидящим ученикам. Точно так же официанты обслуживают посетителей. Поэтому Тради не один раз размышляла над тем, как стоящему человеку сподручнее общаться с сидящим. Было решено: официанты должны наклоняться к клиентам. Некоторые даже садятся, принимая заказ, но многим нашим посетителям это не нравится: по их мнению, официант должен соблюдать дистанцию. Можно было бы запретить подобную вольность, но мы доверяем официантам, и нам хочется, чтобы они чувствовали себя спокойно и раскованно.

Обслуживание клиентов не сводится только к личному общению с ними. Скажем, у нас не была предусмотрена система заказа столиков. Поскольку мы относим свои рестораны к категории повседневных, нам хочется, чтобы люди к нам заходили по настроению, без подготовки. Не менее важны тут и соображения экономического порядка: средняя сумма счета составляет около $20, значит, столики, простаивающие во время закрытых вечеринок, не окупятся. Порой клиентам, чтобы поужинать, приходится сидеть около часа в баре (правда, мы стараемся скрасить им ожидание и подаем туда закуски). Но все равно очереди отпугнули многих. Мы решили ввести новшество: теперь можно по телефону узнать, сколько придется ждать, «занять очередь» и прийти в назначенное время. Поскольку трудно с точностью до минуты сказать, когда столик освободится, то пришедшим выдают пейджеры (это, безусловно, лучше, чем наша прежняя система громкой связи), они просигнализируют, что можно сесть за столик. Конечно, сократив время ожидания, мы лишились части прибыли, по причине того, что продажи напитков и закусок в баре заметно уменьшились. Но если бы мы пытались заработать на длинных очередях, посетители обязательно почувствовали бы это и отвернулись от нас.

Мы также учим поваров правильному отношению к еде. Многие из них с детства привыкли к полуфабрикатам, разогретым в микроволновой печи. Работая со свежими продуктами, они учатся уважать еду. Чувствуя ответственность за результат, они начинают гордиться своей работой. В наших блюдах используется 17 специй. Кухня очень напоминает креольскую — смесь французской, испанской, карибской, индийской и африканской. Возможно, поэтому наше меню устраивает самых разных посетителей. Кроме того, мы считаем, что совершенно ни к чему все время разнообразить меню предложениями от шеф-повара, поэтому предлагаем клиентам хорошо знакомые им блюда: за 17 лет у нас в меню появились лишь три новые закуски. Не менее важно для нас наладить и поддержать связь поколений — передать нашим управляющим партнерам традиции Outback. Еще в самом начале существования компании мы ввели такой обычаи. Каждый менеджер, пока он работает у нас, обязательно должен один раз побывать в Тампе. Во время «экскурсии» по центральному офису он встречается с четырьмя основателями компании, президентом одной из наших сетей, работающих под другим брэндом, а также с хранителем традиций Томом де Котиисом, который рассказывает о наших ценностях. Иногда партнеров-ветеранов повторно приглашают на «экскурсию» — либо чтобы вырвать их из рутины и немножко встряхнуть, либо чтобы они встретились с менее опытными управляющими партнерами и рассказали им о своем трудовом пути. «Экскурсия» заканчивается ужином в доме одного из основателей (вот уже 15 лет все мы обязательно участвуем в этом мероприятии).

Дата добавления: 2015-11-14