Глава 6 Особенности работы с корпоративным клиентом

Дилер на собрании директоров розничных магазинов:

Хороший маркетинг – это когда возле полочек с солеными огурчиками – полочка с тестами на беременность!

Расхожее мнение, что хороший продавец – это тот, кто с успехом может продать снег эскимосам, на наш взгляд, является глубоко ошибочным. Самая главная трудность состоит в том, что это краткосрочные продажи, у которых нет будущего. Одноразовые или даже двухразовые (если эскимосы еще не поняли, что снег им не нужен) сделки являются малоперспективными и требуют больших затрат. Не лучше ли потратить те же ресурсы на продажу для эскимосов термобелья, кокосов или туров в теплые страны?

Фактически отлично подготовленные продажи бывают завершены еще до того момента, как клиент поднял трубку, чтобы услышать предложение менеджера о встрече. Продавец средней руки пытается уговорить клиента, не вникая в его ситуацию и не просчитывая для него самого выгодного предложения. Часто он действует наобум, по ситуации. Если клиент заинтересованно слушает – значит, презентация идет полным ходом. Нет – презентация будет проведена после при следующем звонке или сделка отложится на неопределенное время. Хороший продавец, как шахматист, видит ситуацию на несколько шагов вперед. Он пристально изучает бизнес клиента, его актуальную ситуацию и существующие потребности, чтобы сформулировать предложение, от которого невозможно отказаться. Он ничего не продает, он выступает консультантом по бизнесу, по управлению, по достижению личных целей и получению счастья в жизни.

Именно такой подход наиболее актуален в работе с корпоративным клиентом.

Основная задача корпоративного клиента – сделать работу своей организации более эффективной (прибыльной, продуктивной, конкурентоспособной и др.). При этом все решения о закупках принимают обычные люди с обычными человеческими потребностями (поменьше работать, побольше получать, выделиться в глазах начальства, вырасти профессионально, сделать собственную работу комфортной и др.). Поэтому с корпоративным клиентом работать труднее. Хорошие продажи требуют от нас не только понимания личных интересов конкретного человека, с которым мы ведем переговоры, но и интересов организации, которую он представляет. Если мы продаем кокосы оптовикам, то должны быть уверены, что они смогут их продать эскимосам с выгодой для себя. Если продаем термобелье в розничные сети, то должны оценивать примерную потребность в нашем товаре в данном регионе. Такой подход требует сбора подробной информации о бизнесе клиента.

Так как потребности организации напрямую или опосредованно связаны с экономическими показателями, то заключение договоров с корпоративными клиентами носит в большей степени логический характер, чем эмоциональный. Это дает нам больше возможностей для использования логической аргументации и конкретных цифровых показателей. Для того чтобы использовать данные преимущества, нам необходимо лучше изучить бизнес клиента.

Компания нашего клиента – это живой организм, где переплетаются, взаимодействуют и борются различные интересы. Очень важно, что решение о заключении сделки обычно принимается не за столом переговоров непосредственного заказчика и продавца, а как раз в отсутствие менеджера по сбыту: на совещании, в неформальной беседе за обеденным столом, в курилке. Заказчик, менеджер по закупкам, отстаивая наши интересы, спрашивает финансового директора: «Будем ли брать шланги Т78, которые нам очень нужны?» На что финансовый директор отвечает, что сейчас нет денег и поэтому возьмем шланги М89. Сделка, которая была «уже в кармане», оказывается несостоявшейся. Для того чтобы привлечь всех лиц, принимающих решение по нашему вопросу, мы должны хорошо понимать бизнес клиента.

Понимание бизнеса компании-клиента складывается из получения и анализа следующей информации.

Экономические показатели в отрасли клиента: обороты ведущих компаний, примерная структура издержек, средний уровень рентабельности, доли рынка ведущих компаний.

Экономические показатели бизнеса клиента: оборот, издержки, рентабельность, доля рынка.

Основные силы на рынке клиента: ключевые факторы успеха, основные конкуренты, типы клиентов, с которыми работает наш заказчик, основные выгоды клиентов нашего заказчика, поставщики (наши основные или косвенные конкуренты), существующие ограничения, тенденции на рынке заказчика.

Зачем нам нужны эти данные?

Экономические показатели, характеризующие положение в отрасли, позволяют прогнозировать потребность в нашем продукте для отрасли в целом. Данная информация важна для принятия стратегических маркетинговых решений – позиционирования компании, создания новых продуктов, организации работы с клиентом.

Для работы с конкретным клиентом сравнительный анализ показателей его бизнеса и средних показателей в отрасли помогает оценить его потребности, с одной стороны, и перспективность сотрудничества с ним – с другой. Например, у нас есть клиент – производитель химической продукции, который заказывает в течение 5 лет из года в год 900 кг клея по 3000 долларов за кг. Казалось бы, больше никакой информации о нем не требуется. Но для построения длительного сотрудничества с данной компанией и для эффективных продаж такой информации явно недостаточно. Возникает много вопросов. Почему на растущем рынке, на котором работает данный клиент, потребность в нашей продукции остается неизменной? Какие задачи на производстве решаются с помощью нашего клея? Каким образом мы можем помочь клиенту сделать его продукцию более востребованной? В какой дополнительной продукции нуждается данный клиент – возможно, ему нужен не только клей, но и растворитель, который закупает другое подразделение у наших конкурентов?

Показатели оборота клиента позволяют оценить реальную потребность в нашем товаре. Известен случай, когда крупной организации, планирующей рекламную кампанию на 2 млн долларов, было продано всего два баннера по 60 долларов каждый. Продавцы гордились сделкой с известным заказчиком. Знания реальной потребности позволяют грамотно вести переговоры и предлагать клиенту не два баннера, а крупномасштабную эффективную рекламу в Интернете.

Важным показателем является уровень расходов на наш товар в структуре расходов клиента. Этот параметр определяет объективную чувствительность клиента к цене. Если наш товар составляет 30 % затрат клиента на изготовление его продукции, то чувствительность к цене будет очень высокой и требование скидок в переговорах – объективная необходимость. Если же затраты составляют доли процента – чувствительность к цене снижается, поэтому в переговорах мы можем занять более жесткую позицию и бороться уже только с хроническим желанием покупателя получать скидки везде, где только можно.

Рентабельность нашего клиента говорит об эффективности его бизнеса в целом. Кроме того, при знании средних показателей рентабельности в отрасли данная информация станет серьезным аргументом в переговорах. «В среднем по отрасли рентабельность составляет 15–17 %, у вас она не превышает 13 %. Мы видим, что вы могли бы зарабатывать больше, если бы стали использовать наши транспортные услуги. Давайте посчитаем, сколько вы на этом сэкономите».

Невозможно организовать хорошие продажи для корпоративного заказчика, не зная, какие выгоды нужны, в свою очередь, его клиентам. Иногда важность такой информации очевидна, иногда не очень. Если мы продаем товар оптовику, который дальше продает его в определенные регионы, мы должны знать, каким спросом пользуется наша продукция в тех регионах. И тогда фраза «Берите модель П-45, вы сможете на ней больше заработать» более эффективна, чем стандартная «Модель П-45 – качественная и недорогая». Если мы продаем оборудование для производства конфет, то мы должны знать, какие конфеты на выходе хочет видеть наш заказчик (а еще лучше, какие конфеты на кондитерском рынке пользуются бо́льшим спросом). И тогда фраза про недорогое и качественное оборудование должна быть модифицирована в аргументы: «Наше оборудование позволит вам снизить себестоимость продукции и, соответственно, у вас появится возможность предлагать карамель по более низкой цене, что сейчас для данной продукции очень важно», «Конечно, данное оборудование дорогое, оно потребует от вас дополнительных затрат. Вместе с тем именно на этом оборудовании вы сможете добиться такого оригинального вкуса, который ценит ваш взыскательный клиент. Это позволит вам укрепить позиции в сегменте премиум».

К счастью, многие рынки в России являются растущими, к несчастью, некоторые из них уже достигли стадии зрелости, и увеличение числа клиентов на данных рынках возможно только за счет острой борьбы с конкурентами. Если наши заказчики работают на таких рынках, мы обязаны знать их основных конкурентов. Для генерального директора компании «Хвосты и когти», днем и ночью думающего, как ему обойти конкурентов, будет интересно следующее предложение: «“Рога и копыта” провели масштабную рекламу, давайте рассмотрим, как они смогли добиться такой эффективности. Мы разработали конкретную программу Упражнения

• Представьте себе клиентов, с которыми вам трудно общаться. Какими предпочтениями они руководствуются в своей жизни? К какому психологическому типу их можно отнести?

• Начертите схему распределения различных предпочтений. Максимальное значение шкалы по каждой оси – 10 баллов (1 – предпочтение выражено слабо, 10 – предпочтение выражено сильно). Определите свое собственное положение на этой схеме. Теперь найдите место для трех ваших знакомых и трех клиентов.

• Начертите диаграмму психологических типов ваших клиентов. Какой процент, по вашим ощущениям, принадлежит Мыслительному, Чувствующему, Решающему, Воспринимающему и Смешанному типам. Так, если ваши клиенты являются руководителями компаний, то, скорее всего, среди них большое количество Решающих и Мыслительных типов, если же клиенты из творческой среды, то среди них преобладают Чувствующие и Воспринимающие.

Дата добавления: 2015-11-14