Командная работа и управленческие стереотипы

Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит? Красное. Он видит всадника. Он видит безответственность. Он видит ребячество. Когда ана­литик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в об­лаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит го­лову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения. И так далее. Короче, эти три типа людей не способны к взаимодействиям, так как живут в разных мирах, их системы ценностей и цели сугубо различны. Они ставят разные вопросы и дают различные ответы по всем аспектам корпоративной деятельности. Они уверены, что причина конфликта — в идеях, в то время как в действительности она заключа­ется в характерах.

Не так давно, к примеру, в одной из крупных международных корпораций воз­никли проблемы с курсом акций. Не важно, в чем было дело, но ценные бумаги компании обесценились на 50% по сравнению с их первоначальной стоимостью. Почему? Послушайте разговор глухих: разговор между старшими менеджерами и исполнительным директором корпорации. Они говорят об одном и том же, но об этом не сразу догадаешься.

«Художник»: «Конечно, цена акций мала! (Он всегда говорит очень эмоциональ­но.) Но мы ничего не делаем, чтобы заинтересовать людей! Нужно что-то яркое, не­обходимо чудо! Мы ничего не приобрели, не начали никакой программы, месяцами не придумываем ничего нового! Никто не поверит, что впереди нас ждет блистатель­ное будущее! Курс акций пойдет вверх только тогда, когда люди поверят в нас!»

«Технократ» (уверенно): «Это все ваши так называемые мечты, которые пре­вратились в ночные кошмары. За последние три года мы ни разу не достигли за­планированных квартальных показателей прибыли, но за истекшие 6 месяцев произошли некоторые сдвиги к лучшему. Как только инвесторы убедятся в том, что мы можем контролировать цены, они начнут скупку наших акций».

«Ремесленник»: «Люди не дураки. Они прекрасно понимают, что у нас проис­ходит: постоянные изменения в управленческом аппарате камня на камне не оста­вили от когда-то целостной корпорации. Они знают, что мы потеряли наши тра­диционные рынки. Парень, которого назначили руководить нашим отделением по производству этих "фитюлек", не узнает их, даже если о них споткнется. Сотруд­ники отдела продаж давно утратили иллюзии. Единственный выход — сосредото­читься на производстве товаров, которые мы действительно умеем делать».

Для «ремесленника» приверженность делу — не просто еще одна теоретиче­ская концепция, это его жизнь. Он так поступает всегда. Это так же естественно, как дышать. Поэтому программа снижения цен, к которой неизбежно приходит «технократ», ударяет по самому существу дела, по тому, что «ремесленник» счи­тает решением всех проблем. «Технократ» хочет «срезать жирок», сократить «раз­дутый» маркетинговый бюджет, уменьшить расходы на тренинги торговых аген­тов и развитие персонала. «Ремесленник» рассматривает проблему прибыли как симптом, как проявление слабой мотивации сотрудников, как утрату привержен­ности делу, что выражается в ослаблении прилагаемых усилий. А все вместе — это результат недавних шагов по сокращению штатов и замене пользовавшихся дове­рием менеджеров. По мнению «ремесленника», «технократ» просто опасен, так как он излишне теоретичен, «слишком далек от практики» и ничего не понимает в сложившейся ситуации...

В международной компании, в которой я провела последние десять лет, «тех­нократы» действительно в итоге взяли верх (см. эволюцию ее управленческой ко­манды на рис. 2). Первоначально команда Менеджеров была представлена здоро­вой смесью «художников», «ремесленников» и «технократов», а к 1990 г. ее состав изменился в пользу последних. Два «ремесленника» присутствовали во властной структуре чисто номинально (оба они подыскивали новую работу).

Рис. 2. Технократическая трансформация

Параллельно этим перемещениям происходили изменения в стратегии и струк­туре. Под эгидой «художников» корпорация была ориентирована вовне, станови­лась все более международно-ориентированной. Внутренний рост и новые погло­щения выражались в увеличении активов. Дочерние фирмы в значительной степени были предоставлены самим себе (структура власти децентрализована), а атмосфера, доминирующая этика и культура, если угодно, были ориентированы на командную работу, на развитие и достижение успехов. По неосторожности, а может, по ошибке, в качестве преемника «художник» выбрал полную свою противоположность. Заняв командные позиции, технократ начал продвигать своих единомышленников и рационализировать, организовывать, контролировать. Побочным продуктом рационализации, систематизации и контроля стала централизация. Побочным продуктом централизации стала деморализация. Во главу угла была поставлена, говоря языком годовых отчетов, прибыль. Однако прибыль сама по себе никогда не была и не может быть стратегией, и уж, конечно, она никого не может увлечь в качестве конечной цели: «Чем вы занимаетесь в жизни?» — «Я делаю деньги». Растеряв «художников», компания утратила видение, простившись с «ремесленни­ками» — потеряла свой человеческий смысл. Слово «прибыль» стало своеобразным паролем, но это никак не отразилось на величине доходов и курсе акций. В конечном счете группа была поглощена более сильным соперником.

Триумф «технократов»

...«Технократы» умеют дать нам почувствовать себя в безопасности. У них всегда есть готовый ответ на все вопросы, куча диаграмм и графиков, а в итоге им удается убедить нас в том, что все будет хорошо, необходимо только придерживаться опре­деленных правил: правил логики, правил хорошего бизнеса, матричного управления, участия в управлении, менеджмента тотальным качеством и новых правил глобализации и стратегических альянсов. Все выглядит так ясно, разумно, удобно, понятно.

...Как-то я спросила своих студентов: «Каким должен быть управляющий?» «Спокойным, рациональным, должен владеть собой, быть уравновешенным, аналитичным, методичным, хорошо подготовленным, опытным и серьезным», — от­ветили они. Мне показалось, что я слушаю литургию — проповедь из Евангелия от технократической школы. Человек, которого они себе представили, — только один из возможных типов менеджеров. А для них — единственно возможный. И это уже стало определением.

[1] Patricia Pitcher, «Balancing Personality Types at the Top», Business Quarterly, Winter 1993, Western Business School, University of Western Ontario, London, Canada.

Дата добавления: 2015-07-10