Слабость и неадекватность системы информационного обеспечения.

Так, когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов – одного из важнейших ее активов – и убеждал их остаться.

3. Ошибки в ключевых кадровых назначениях.

Например, в результате слияния DVM Group с сетью розничных магазинов «Белый Ветер» учредители концерна стали одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два сопрезидента, представлявших бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями в новом концерне, названном «Белый Ветер – ДВМ». В результате уже через полгода выяснилось, что стратегии развития дистрибьюторских структур ДВМ и «Белого Ветра» разительно отличались. С учетом истории каждой компании и сложившихся организационных культур эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. Разразился конфликт.

4. Сопротивление персонала объединяемых компаний новым организационным реалиям, неготовность людей к конструктивному сотрудничеству. В ходе опроса, проведенного в Санкт-Петербурге после кризиса 1998 г., 80 % респондентов заявили, что о рганизационные изменения оказали значительное влияние на работников и атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались следующие:
• напряженная психологическая атмосфера в офисе (70 %);
• заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к компании (45 %);
• уменьшение инновационной активности сотрудников (40 %);
• рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35 %);
• изменение требований персонала к уровню вознаграждения (35 %);
• увольнение некоторых ценных специалистов (30 %);
• снижение производительности труда (25 %);
• учащение конфликтов между работниками (20 %).
5. Неэффективность сформированной организационной структуры и системы ее управления, отсутствие скоординированности в работе подразделений.

Для формирования оптимальной структуры объединенной компании необходимо изучить такие аспекты, как:

· распределение целей и задач между подразделениями и сотрудниками,

· уточнение состава и подчиненности служб,

· разделение функций управления и ответственности между должностными лицами.

Для оптимизации оргструктуры необходимы следующие шаги:

· анализ существующей структуры и системы управления компанией, определение степени их соответствия стратегии организации,

· разграничение функциональных задач, сфер ответственности и полномочий между подразделениями,

· разработка альтернативных вариантов организационной структуры, выбор оптимального ее варианта.

6. Слабая изученность корпоративной культуры, менеджмента и персонала компании-партнера, недооценка имеющихся различий.
7. Конфликт разнородных корпоративных культур, трудности создания единой культуры. Зачастую эта проблема оказывается основной при слияниях и поглощениях. При проведении международных сделок, например при объединении американской и европейской компаний, даже стили управления разительно отличаются: в США предприятия агрессивнее в сокращении расходов, а в Европе организации более дальновидны (аккуратнее относятся к увольнениям, изменениям в мотивационной сфере).

Исследователи обычно выделяют несколько признаков столкновения культур:
• сотрудники проводят линию между «ними» и «нами»;
• люди приукрашивают прошлое, говорят о «добрых старых временах»;
• новые работники подвергаются «очернению»;
• налицо конфликт – споры, нежелание делиться информацией, формирование коалиций;
• одна сторона сделки рассматривается сотрудниками как «сильная», вторая – как «слабая».

Изучение сложившейся корпоративной культуры – это предпосылка ее успешного изменения. Однако прежде следует ответить на два вопроса:
• Что представляют собой сегодняшние организационные культуры обеих компаний?
• Какой должна быть оргкультура нового объединенного предприятия, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее фактическое состояние на данный момент, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Так, при слиянии АКБ «Автобанк» и «НИКойл» (ныне ЗАО Страховая группа «УралСиб») была проведена диагностика, которая включала анализ корпоративных документов компаний, опрос всех сотрудников – около 6,5 тыс. человек, проведение интервью почти со 140 руководителями, обработку результатов и подготовку отчетов. Анкетирование помогло прояснить три основных момента: отношение к слиянию, отношение к ценностям компании и видение корпоративной культуры. Было обработано 3010 анкет, и результаты показали, что сотрудники по-разному понимали каждую ценность. После диагностики из 12 имевшихся ценностей осталось 7, и они стали более сконцентрированными. Затем началась работа над их раскрытием. Теперь они отражены в Кодексе корпоративной этики «НИКойл».

Культуру организации можно изучать следующими способами:
• интервью;
• анкетирование; (отношение к слиянию, отношение к ценностям компании и видение корпоративной культуры.)
• изучение устного «фольклора»;
• изучение документов (например, корпоративного кодекса);
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.

Чтобы определить различия корпоративных культур, можно использовать модель культурных аспектов по Тромпенаарсу и Хэмпден–Тернеру – сравнить две объединяющиеся компании по следующим аспектам:

· правила и отношения;

· группа и индивидуализм;

· степень выражения чувств;

· степень вовлеченности персонала.

Такое сравнение позволит выделить не только отличия в культурах, но и «зоны риска», возможные причины столкновения культур.

Также можно сравнить организации, используя разработанную Cartwright S. и Cooper типологию культур объединяющихся компаний, которая выделяет «культуру власти», «культуру роли», «культуру задачи» и «культуру личности» и располагает их на оси, исходя из преобладания контроля или автономности в организации (см. рис. 2). Авторы полагают, что для успешного слияния нужно, чтобы типы культуры компаний-партнеров на этой оси находились близко друг от друга или совпадали, в то время как при поглощении важно, чтобы культура поглощающей компании не оказалась левее по оси, т. е. не была более «строгой» и «жесткой».

В целом, можно выделить следующие крупные сферы особого внимания HR-подразделения при проведении M&A-сделки и задачи, которые необходимо решать в рамках этой деятельности:

1. Стратегия объединенной компании:
• подготовить информацию в максимально доступной форме о приобретаемой компании в HR-аспекте, касающуюся:
o корпоративной культуры;
o процесса принятия решений;
o коммуникационных процессов;
o разделения обязанностей;
o технологии;
o целей и миссии новой компании;
• подготовить справки о компетенциях потенциальных членов комитета по интеграции.

2. Организационная структура (ОС):
• провести исследование существующих ОС двух объединяющихся компаний (сходства и различия, дублирующиеся функции и бизнес-процессы);
• разработать ОС новой организации исходя из ее стратегических целей;
• на основании разработанной ОС определить численность персонала, подготовить план кадровых изменений.
3. Оценка и развитие персонала:
• в соответствии со стратегическими целями новой организации изменить / доработать существующую или создать новую модель компетенций (МК);
• в соответствии с МК провести оценку компетенций членов команды изменений – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета;
• разработать пакет предложений по развитию членов команды изменений;
• на основании МК подготовить инструменты оценки компетенций сотрудников (в первую очередь – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета);
• на основании МК провести оценку компетенций менеджеров среднего звена новой компании;
• разработать программу обучения.

4. Мотивация персонала:

• на основании новой стратегии и миссии объединенной компании разработать новую или адаптировать существующую систему мотивации;
• разработать новые КПЭ для подразделений объединенной компании;
• рассчитать соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда персонала подразделений.

5. Корпоративная культура (КК):¦

• провести оценку существующих корпоративных культур объединяющихся организаций;
• разработать план мероприятий по внедрению новой КК.

По статистике, в сделках M&A на 26 % повышаются шансы на успех у компаний, которые на этапе планирования первоочередное внимание уделяют подбору кадров на руководящие должности. Также на 26 % увеличиваются шансы у организаций, серьезно относящихся к вопросам корпоративной культуры. На 13 % – у компаний, где сотрудникам предоставляют необходимую информацию. Во время исследования выяснилось, что только 10 % предприятий уделяли внимание всем трем факторам. Зато все они добились нужного синергетического эффекта.

Дата добавления: 2015-09-06