Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ІІІ. МОЙ ВКЛАД В ДЕЛО ОРГАНИЗАЦИИ

Читайте также:
  1. I.Общие сведения об организации.
  2. II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПРАКТИКИ
  3. V. НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. V. Обязанности должностных лиц подразделений по организации караульной службы
  5. VII. МЕНЕДЖМЕНТ ОГРАНИЧЕН ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. Альтернативные модели теории организации
  7. Анализ бухгалтерского баланса. Разработка аналитического баланса. Вертикальный и горизонтальный анализ. Анализ активов организации и источников их формирования.

Вопрос "Что я могу сделать для организации?" знаменует переход от понимания к действию и формулируется не как "Что я хочу сделать?" или "Что я обещал сделать?", а как "Что я должен сделать?"
Это новый вопрос в истории человечества. Традиционно, задание формулировалось кем-то другим. Оно либо диктовалось самой работой, как в случае с крестьянином или ремесленником, либо хозяином, как в случае с прислугой. И до самого недавнего времени получалось, что большинство людей являются подчиненными, которые делают то, что им приказывают. Появление работника умственного труда изменило такое положение, причем очень быстро. Первая реакция на это изменение выразилась в поиске организации труда, которая смогла бы отразить новый порядок вещей.
"Планированием карьеры" "функционеров" занимался в 50-60-е. годы отдел кадров, особенно в крупных организациях. ("Функционер", или, по другой терминологии, "административный человек", - это работник, поведение которого определяется формальными положениями и правилами, например, должностными инструкциями). Тогда функционером называли работника нового типа - работника умственного труда. В Японии карьера этих работников до сих планируется подобным образом. Но даже в Японии работники умственного труда все чаще могут ожидать, что переживут те организации, в которых начинается их карьера.
В остальных странах "административный человек" и отдел кадров, в задачи которого входит планирование карьеры, давно ушли в прошлое. А вместе с ними исчезло и представление о том, что кто-то может - или должен - планировать чью-то карьеру. Работники умственного труда отреагировали на это изменение тем, что стали задавать вопрос: "Чем я хочу заниматься?" Работникам внушали, что каждый может работать над тем, что ему нравится, - это и будет его вклад в работу организации. Именно этими идеями, кстати, были порождены знаменитые студенческие волнения 1968 года.
Вскоре, однако, мы поняли, что это так же неправильно, как и планирование карьеры для "административного человека". Очень мало из тех, кто считали, будто "работа по своему усмотрению" ведет к улучшению положения в организации, самореализации и успеху, смогли достичь хотя бы чего-то одного.
Сегодня уже нельзя вернуться к неправильным представлениям, т.е. к тому, что надо делать только то, что хочешь, или то, что приказано. В частности, каждый работник умственного труда должен найти для себя ответ на вопрос: " Что я должен сделать?" Только найдя этот ответ, следует задавать следующие вопросы: "Соответствует ли это моим способностям? Хочу ли я этим заниматься? Найду ли я в этой области деятельности достаточное вознаграждение и стимулы к труду?"
Лучший пример, который я могу привести, это то, как Гарри Трумэн изменил свои приоритеты, став президентом США после внезапной смерти Франклина Д. Рузвельта в конце Второй мировой войны. В свое время Трумэн был назначен на должность вице-президента исключительно потому, что был целиком и полностью поглощен внутренней жизнью страны. Дело в том, что все были убеждены, что с окончанием войны, которое было совсем близко, США снова сосредоточатся почти исключительно на своих внутренних проблемах. Трумэн никогда не проявлял ни малейшего интереса к иностранным делам, ничего о них не знал и совершенно ими не интересовался. Он был полностью погружен во внутренние дела, когда, спустя несколько недель после утверждения на посту президента, оказался на Потсдамской конференции после падения Германии. В течение недели Трумэн, общаясь с Черчиллем и Сталиным, к своему ужасу понял, что доминировать в будущей истории США будут внешнеполитические проблемы. Одновременно ему стало ясно, что он лично ничего в них не понимает. Из Потсдама он вернулся глубоко убежденным, что пора прекращать заниматься тем, что ему нравится, и сконцентрировать усилия на том, что он должен делать - на международных делах. Трумэн немедленно (я об этом уже рассказывал) пригласил генерала Маршалла и Дина Ачезона, чтобы они обучили его премудростям внешней политики. Через несколько месяцев он стал специалистом по внешнеполитическим вопросам и внес в создание послевоенного мира вклад больший, нежели Черчилль и Сталин: он проводил политику сдерживания коммунизма и вытеснил коммунистов из Ирана и Греции, поддержал план Маршалла, который спас Западную Европу; принял решение о восстановлении Японии; наконец, призывал к мировому экономическому развитию.
И напротив, Линдон Джонсон проиграл вьетнамскую войну и потерпел поражение во внутренней политике, потому что больше интересовался вопросом "Что я хочу делать?" вместо того, чтобы спросить себя "Что я должен делать?"
Президент Джонсон, как и президент Трумэн, был полностью сосредоточен на внутренних делах страны. Он тоже стал президентом, горя желанием завершить то, что осталось незавершенным в результате проведения политики Нового курса. Вскоре Джонсон понял, что он обязан сосредоточиться на проблемах вьетнамской войны. Но он не мог отказаться от того, чем ему хотелось заниматься. Он разрывался между войной во Вьетнаме и реформами во внутренней жизни страны - и потерпел крах в обоих направлениях.
Отвечая на вопрос: "Что я должен сделать?" - надо задать себе еще один: "Где и как я могу добиться оптимальных результатов?"
При поиске ответа на этот вопрос необходимо оценить несколько аспектов. Результат должен быть труднодостижимым, но все-таки достижимым, реальным. Для его достижения работник должен "тянуться", если использовать спортивный термин. Ставить перед собой заведомо недостижимую цель - или цель, достичь которой можно только при чрезвычайных обстоятельствах, - не значит обладать "похвальным честолюбием". Это просто глупо. В то же время результат должен иметь практическое значение. Он должен являть собой действительно некий переворот. Он должен быть видимым, более того, измеримым.
Вот лишь один пример из деятельности некоммерческой организации.
Только что назначенный администратор больницы задал себе вопрос: "Что я должен сделать?" Раньше больница была большой и очень престижной. Но ее престиж держался на репутации, которая была завоевана примерно лет 30 назад; теперь больница стала довольно посредственной. Новый администратор так сформулировал свою цель: добиваться значительного улучшения в одном из направлений деятельности больницы каждые два года. Для начала он решил улучшить работу кабинета скорой помощи и травмопункта. Новый администратор обдумал, каким должен быть кабинет скорой помощи и как будет измеряться его производительность. Он решил, что каждого пациента, который попадает в этот кабинет, должна осмотреть опытная медсестра за 60 секунд. Через 12 месяцев кабинет скорой помощи совершенно преобразился, превратившись в уменьшенную модель США. Такое чудесное превращение доказало, что в больнице можно добиться соблюдения установленных стандартов, четкой дисциплины и измерения результатов. Неудивительно, что через несколько лет преобразилась и вся больница.
Вопрос "Что я должен сделать?" можно условно разделить на три вопроса. Первый: "Что нужно в данной ситуации"?" Второй: "Что я могу сделать для решения поставленной задачи, учитывая мои способности, стиль работы, моральные принципы?" Третий: "Каких результатов надо достичь, чтобы добиться перемен?"
Такая постановка вопроса ведет к .следующей серии вопросов: что делать, с чего начать, как начать, каковы цели, каковы сроки.
Весь предыдущий исторический период очень немногие люди обладали свободой выбора. Задача формулировалась за них природой или хозяином. Этим же, в большой степени, определялся способ решения поставленной задачи. То же самое относится и к ожидаемым результатам - они также были заданы. Делать "то, что хочется" - это, разумеется, не свобода. Это право. Его реализация в чистом виде не улучшает работу организации. Но если вы начинаете с вопроса "Чтоя должен сделать?", то получаете свободу, потому что обретаете ответственность.

Загрузка...

Дата добавления: 2015-09-06; просмотров: 90 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: III. ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ | IV. ПЕРЕМЕНЫ И СТАБИЛЬНОСТЬ | V. СТРОИТЕЛЬСТВО БУДУЩЕГО | I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ - ОТ ТЕХНОЛОГИЙ К ИНФОРМАЦИИ | II. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА ПРЕДПРИЯТИЮ | III. КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ НУЖНА РУКОВОДСТВУ ДЛЯ РАБОТЫ | I. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ ФИЗИЧЕСКОГО ТРУДА | II. ЧТО НАМ ИЗВЕСТНО О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА | IV. УМСТВЕННЫЙ ТРУД КАК СИСТЕМА | V. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАЦИЯМИ |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
I. МОИ СПОСОБНОСТИ И СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ| IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.007 сек.)