Лекция: MSF

IT решение. Основные принципы MSF. Модель команды: основные принципы, ролевые кластеры. Масштабирование команды MSF. Модель процесса. Управление компромиссами.

Содержание

История и текущий статус

Основные принципы

Модель команды

Прочие особенности

История и текущий статус

В 90-х годах компания Microsoft, стремясь достичь максимальной отдачи от реализации заказных IT-решений и в целях улучшения работы с субподрядчиками обобщила свой опыт по разработке, внедрению, сопровождению и консалтингу ПО, создав методологию MSF. В 2002 году вышла версия MSF 3.1, состоявшая из пяти документов-руководств:

модель процессов (process model),

модель команды (team model),

модель управления проектами (project management),

дисциплина управления рисками (risk management),

управление подготовкой (readiness management).

IT решение – понимается как скоординированная поставка набора элементов (таких как программные средства, документация, обучение и сопровождение), необходимых для удовлетворения бизнес-потребности конкретного заказчика. Причем под его разработкой понималась создание ПО, обучение пользователей и полная передача продукта команде сопровождения. Задача наладки полноценного сопровождения IT-решения - важная составляющая успешности проекта.

Основными новшествами MSF является следующее.

Акцент на внедрении IT-решения.

Модель процесса, объединяющая спиральную и водопадную модели.

Особая организация команды – не иерархическая, а как группа равных, но выполняющих разные функции (роли) работников.

Техника управления компромиссами.

Ниже мы рассмотрим эти положения более детально.

В 2005 году MSF претерпело значительные изменения. Верcия MSF 4.0. стала составной часть продукта Visual Studio Team System (VSTS) и разделилась на две ветки – MSF for Agile и MSF for CMMI. При этом, если версии до 3.х были именно методологиями (там были изложены принципы, MSF свободно распространялась в виде Word-документов, которые были также переведены на русский язык), то теперь MSF превратилась в шаблоны процесса для VSTS. Эти шаблоны имеют описание в виде html-документов (Word-документов уже нет) и определяют типы ролей, их ответственности, действия в рамках этих ответственностей, а также все входные и выходные артефакты этих деятельностей и другие формализованные атрибуты процесса разработки. Кроме этого "человеческого" описания MSF for Agile и MSF for CMMI имеют XML-настройки, которые позволяют в точности следовать предложенным выше описаниям, используя VSTS. При этом на процесс накладываются достаточно жесткие ограничения, деятельность разработчиков сопровождается набором автоматических действий – все это задано в шаблонах. Данные шаблоны можно частично использовать (например, без некоторых ролей), а также изменять (VSTS предоставляет обширные средства настройки шаблонов). Версия MSF 4.2 продолжила направление версии MSF 4.0.

Можно считать, что фактически, версии MSF 4.x являются продуктами другого класса, чем MSF 3.x. MSF 3.х были нацелены на разработку заказных IT-решений, MSF 4.0 – на разработку произвольного ПО. Формально, документация этих версий не сильно пересекается и содержит для 3.х в большей степени общие принципы, а для 4.х – формальные атрибуты в терминах VSTS. В некотором смысле можно сказать, что MSF 4.х является реализацией MSF 3.х для продукта VSTS. В этой лекции мы рассмотрим основные принципы MSF. то есть, фактически, MSF 3.1, а в лекциях, посвященных VSTS будут рассмотрены MSF for Agile и MSF for CMMI.

Основные принципы

Перечислим основные принципы MSF.

Единое видение проекта. Успех коллективной работы над проектом немыслим без наличия у членов проектной группы и заказчика единого видения (shared vision), т.е. четкого, и, самое главное, одинакового, понимания целей и задач проекта. Как проектная группа, так и заказчик изначально имеют собственные предположения о том, что должно быть достигнуто в ходе работы над проектом. Лишь наличие единого видения способно внести ясность и обеспечить движение всех заинтересованных в проекте сторон к общей цели. Формирование единого видения и последующее следование ему являются столь важными, что модель процессов MSF выделяет для этой цели специальную фазу – "Выработка концепции", которая заканчивается соответствующей вехой.

Гибкость – готовность к переменам. Традиционная дисциплина управления проектами и каскадная модель исходят из того, что все требования могут быть четко сформулированы в начале работы над проектом, и далее они не будут существенно изменяться. В противоположность этому MSF основывается на принципе непрерывной изменяемости условий проекта при неизменной эффективности управленческой деятельности.

Концентрация на бизнес-приоритетах. Независимо от того, нацелен ли разрабатываемый продукт на организации или индивидуумов, он должен удовлетворить определенные нужды потребителей и принести в некоторой форме выгоду или отдачу. В отношении индивидуумов это может означать, например, эмоциональное удовлетворение – как в случае компьютерных игр. Что же касается организаций, то неизменным целевым фактором продукта является бизнес-отдача (business value). Обычно продукт не может приносить отдачу до того, как он полностью внедрен. Поэтому модель процессов MSF включает в свой жизненный цикл не только разработку продукта, но и его внедрение.

Поощрение свободного общения. Исторически многие организации строили свою деятельность на основе сведения информированности сотрудников к минимуму, необходимому для исполнения работы (need-to-know). Зачастую такой подход приводит к недоразумениям и снижает шансы команды на достижение успеха. Модель процессов MSF предполагает открытый и честный обмен информацией как внутри команды, так и с ключевыми заинтересованными лицами. Свободный обмен информацией не только сокращает риск возникновения недоразумений, недопонимания и неоправданных затрат, но и обеспечивает максимальный вклад всех участников проектной группы в снижение существующей в проекте неопределенности. По этой причине модель процессов MSF предлагает проведение анализа хода работы над проектом в определенных временных точках. Документирование результатов делает ясным прогресс, достигнутый в работе над проектом - как для проектной команды, так и для заказчика и других заинтересованных в проекте сторон.

Модель команды

Основные принципы. Главная особенность модели команды в MSF является то, что она "плоская", то есть не имеет официального лидера. Все отвечают за проект в равной степени, уровень заинтересованности каждого в результате очень высок, а коммуникации внутри группы четкие, ясные, дружественные и ответственные. Конечно, далеко не каждая команда способна так работать – собственно, начальники для того и нужны, чтобы нести основной груз ответственности за проект и, во многом, освободить от него других. Демократия в команде возможна при высоком уровне осознанности и заинтересованности каждого, а также в ситуации равности в профессиональном уровне (пусть и в разных областях – см. различные ролевые кластеры в команде, о которых речь пойдет ниже). С другой стороны, в реальном проекте, в рамках данной модели команды, можно варьировать степень ответственности, в том числе вплоть до выделения, при необходимости, лидера.

Одной из особенностей отношений внутри команды является высокая культура дисциплины обязательств:

готовность работников принимать на себя обязательства перед другими;

четкое определение тех обязательств, которые они на себя берут;

стремление прилагать должные усилия к выполнению своих обязательств;

готовность честно и незамедлительно информировать об угрозах выполнению своих обязательств.

Ролевые кластеры. MSF основан на постулате о семи качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы и образуют ролевые кластеры (или просто роли) в проекте. В каждом ролевом кластере может присутствовать по одному или несколько специалистов, некоторые роли можно соединять одному участнику проекта. Каждый ролевой кластер представляет уникальную точку зрения на проект, и в то же время никто из членов проектной группы в одиночку не в состоянии успешно представлять все возможные взгляды, отражающие качественно различные цели. Для разрешения этой дилеммы команда соратников (команда равных, team of peers), работающая над проектом, должна иметь четкую форму отчетности перед заинтересованными сторонами (stakeholders) при распределенной ответственности за достижение общего успеха. В MSF следующие ролевые кластеры (часто их называют ролями) – см. рис. 9.1.

Управление продуктом (product management). Основная задача этого ролевого кластера – обеспечить, чтобы заказчик остался довольным в результате выполнения проекта. Этот ролевой кластер действует по отношению к проектной группе как представитель заказчика и зачастую формируется из сотрудников организации-заказчика. Он представляет бизнес-сторону проекта и обеспечивает его согласованность со стратегическими целями заказчика. В него же входит контроль за полным пониманием интересов бизнеса при принятии ключевых проектных решений.

Управление программой (program management) обеспечивает управленческие функции – отслеживание планов и их выполнение, ответственность за бюджет, ресурсы проекта, разрешение проблем и трудностей процесса, создание условий, при которых команда может работать эффективно, испытывая минимум бюрократических преград.

Разработка (development). Этот ролевой кластер занимается, собственно, программированием ПО.

Тестирование (test) – отвечает за тестирование ПО.

Удовлетворение потребителя (user experience). Дизайн удобного пользовательского интерфейса и обеспечение удобства эксплуатации ПО (эргономики), обучение пользователей работе с ПО, создание пользовательской документации.

Управление выпуском (release management). Непосредственно ответственен за беспрепятственное внедрение проекта и его функционирование, берет на себя связь между разработкой решения, его внедрением и последующим сопровождением, обеспечивая информированность членов проектной группы о последствиях их решений.

Архитектура (Architecture)1). Организация и выполнение высокоуровневого проектирования решения, создание функциональной спецификации ПО и управление этой спецификацией в процессе разработки, определение рамок проекта и ключевых компромиссных решений.

Масштабирование команды MSF. Наличие 7 ролевых кластеров не означает, что команда должна состоять строго из 7 человек. Один сотрудник может объединять несколько ролей. При этом некоторые роли нельзя объединять. В таблице ниже представлены рекомендации MSF относительно совмещения ролей в рамках одним членом команды. "+" означает, что совмещение возможно, "+-" - что совмещение возможно, но нежелательно, "-" означает, что совмещение не рекомендуется.

Управление продуктом Управление программой Разработка Тестирование Удовлетворение потребителя Управление выпуском Архитектура

Управление продуктом – – + + +– –

Управление программой – – +– +– + +

Разработка – – – – – +

Тестирование + +– – + + +–

Удовлетворение потребителя + +– – + +– +–

Управление выпуском +– + – + +– +

Архитектура – + + +– +– +

В частности, нельзя совмещать разработку и тестирование, поскольку, как обсуждалось выше, необходимо, чтобы у тестеровщиков был сформирован свой, независимый взгляд на систему, базирующийся на изучении требований.

Модель проектной группы MSF предлагает разбиение больших команд (более 10 человек) на малые многопрофильные группы направлений (feature teams). Эти малые коллективы работают параллельно, регулярно синхронизируя свои усилия, каждая из которых устроена на основе модели кластеров. Это компактные мини-команды, образующие матричную организационную структуру. В них входят по одному или несколько членов из разных ролевых кластеров. Такие команды имеют четко определенную задачу и ответственны за все относящиеся к ней вопросы, начиная от проектирования и составления календарного графика. Например, может быть сформирована специальная группа проектирования и разработки сервисов печати.

Кроме того, когда ролевому кластеру требуется много ресурсов, формируются так называемые функциональные группы (functional teams), которые затем объединяются в ролевые кластеры. Они создаются в больших проектах, когда необходимо сгруппировать работников внутри ролевых кластеров по их областям компетенции. Например, в Майкрософт группа управления продуктом обычно включает специалистов по планированию продукта и специалистов по маркетингу. Как первая, так и вторая сферы деятельности относятся к управлению продуктом: одна из них сосредотачивается на выявлении качеств продукта, действительно интересующих заказчика, а вторая – на информировании потенциальных потребителей о преимуществах продукта.

Аналогично, в команде разработчиков возможна группировка сотрудников в соответствии с назначением разрабатываемых ими модулей: интерфейс пользователя, бизнес-логика или объекты данных. Часто программистов разделяют на разработчиков библиотек и разработчиков решения. Программисты библиотек обычно используют низкоуровневый язык C и создают повторно используемые компоненты, которые могут пригодиться всему предприятию. Создатели же решения обычно соединяют эти компоненты и работают с языками более высокого уровня, такими как, например Microsoft Visual Basic.

Часто функциональные группы имеют внутреннюю иерархическую структуру. Например, менеджеры программы могут быть подотчетны ведущим менеджерам программы, которые в свою очередь отчитываются перед главным менеджером программы. Подобные структуры могут также появляться внутри областей компетенций. Но важно помнить, что эти иерархии не должны затенять модель команды MSF на уровне проекта в целом.

Прочие особенности

Модель процесса

Водопадная модель – фазы работ и вехи

Рис. 9.2.

Спиральная модель – постоянное уточнение требований, активное взаимодействие с заказчиком

Рис. 9.3.

В MSF объединяются водопадная и спиральная модели: сохраняются преимущества упорядоченности водопадной модели, не теряя при этом гибкости и творческой ориентации модели спиральной.

Рис. 9.4.

Итак, процесс MSF ориентирован на "вехи" (milestones) – ключевые точки проекта, характеризующие достижение в его рамках какого-либо существенного (промежуточного либо конечного) результата. Этот результат может быть оценен и проанализирован, что подразумевает ответы на вопросы: "Пришла ли проектная группа к однозначному пониманию целей и рамок проекта?", "В достаточной ли степени готов план действий?", "Соответствует ли продукт утвержденной спецификации?", "Удовлетворяет ли решение нужды заказчика?" и т.д. А между вехами - итерации, итерации, итерации…..

Управление компромиссами. Хорошо известна взаимозависимость между ресурсами проекта (людскими и финансовыми), его календарным графиком (временем) и реализуемыми возможностями (рамками). Эти три переменные образуют треугольник, показанный на рис. 9.5.

После достижения равновесия в этом треугольнике изменение на любой из его сторон для поддержания баланса требует модификаций на другой (двух других) сторонах и/или на изначально измененной стороне.

Рис. 9.6.

Дата добавления: 2015-09-06