Перераспределение ресурсов

По словам Дракера, основная деятельность, необходимая в ходе трансформации компании, – полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при старой модели бизнеса, на то, что приемлемо при новой модели.[70]В течение трех лет, пока специалисты по планированию производства в Intel постепенно сокращали долю выпуска силиконовых пластин для модулей памяти и переводили их на микропроцессоры, они перемещали ценные ресурсы из области низкой прибыльности в область более высокой. Однако сырье – не единственный ваш ресурс.

Ваши лучшие люди – их знания, навыки и опыт – являются не менее важным ресурсом. Когда мы недавно перевели ключевого менеджера, занимавшегося новым поколением микропроцессоров, на совершенно новую линию коммуникационных товаров, которая вряд ли принесет нам большой доход в ближайшие несколько лет, мы переместили чрезвычайно ценный ресурс. Хотя он эффективно работал на прежнем месте, имелись люди, способные заменить его, в то время как новая линия очень нуждалась в стимуле, который бы дало его присутствие.

Время человека – очень ценный и явно конечный ресурс. Когда Intel превращалась из «полупроводниковой компании» в «компанию микропроцессоров», я понял, что должен больше узнать о мире программного обеспечения. В конце концов, наша работа зависела от планов, идей и видения индустрии программного обеспечения. Поэтому я добровольно начал проводить много времени, знакомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с главами компаний, выпускавших программное обеспечение. Я звонил каждому из них, договаривался о встрече, беседовал с ними и просил рассказать мне об их бизнесе, т.е. научить меня.

Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и реакцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определенная доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я делал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то – нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и просил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернулся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадцатилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается приобретением новых навыков.)

Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почтению, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Но если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешающей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.

Чрезвычайно важно соблюдать дисциплину в перераспределении ресурсов, когда речь заходит о вашем личном времени. Когда я начал изучать программное обеспечение, мне пришлось использовать для этого время, которое я раньше посвящал другим делам. Другими словами, мне пришлось стать «планировщиком» собственного времени и иначе использовать рабочие часы. Это вызвало другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стали встречаться со мной гораздо реже. Они стали спрашивать: «Вы, значит, больше не думаете о нас?» Я успокаивал их, как мог, распределяя обязанности между другими менеджерами, и через некоторое время люди привыкли к этому, как и ко многим другим изменениям, связанным с новым направлением работы Intel. Но и им, и мне это было нелегко.

Дело в том, что слова «перераспределение ресурсов» звучат совершенно безобидно: подразумевается, что вы обращаете больше внимания и вкладываете больше энергии в нечто замечательное, положительное и воодушевляющее. Но, делая это, вы неизбежно отказываете во внимании чему-то другому. Вы что-то сокращаете: производственные мощности, менеджерские ресурсы или собственное время. Изменение стратегии требует дисциплинированности и перераспределения ресурсов; без этого все превращается в пустые слова.

Еще несколько слов о времени: если вы занимаете руководящую должность, то, как вы тратите свое время, особенно показательно. Это позволит понять, что важно, а что нет, гораздо лучше, чем все ваши слова.

Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря.

Дата добавления: 2015-10-13