Особенности швейцарского характера и деловой культуры

Источник: Schneider S., BarsouxJ.-L. Managing across Cultures. 2 ed. Harlow, 2003. P. 17.

Согласно статистике, по среднему количеству рабочих часов в году швейцарцы не являются мировыми лидерами, но в отличие от жителей многих других стран мира они очень много вкладывают в свой труд, добиваясь при этом высочайшего качества производи­мых товаров и услуг.

Общее видение картины развития бизнеса и предприятия как руководителя­ми, так и подчиненными приводит к столь желаемому предпринимателями кон­сенсусу в швейцарских трудовых коллективах. Действительно, на швейцарских предприятиях нет явного или скрытого противостояния собственников и наем­ных работников, директоров и подчиненных, все подчинено реализации общих интересов. Именно поэтому швейцарские профсоюзы не отличаются такой боль­шой активностью и таким радикализмом своих действий, как профсоюзы работ­ников в Германии, Франции или Италии, где возможны многомиллионные заба­стовки общенационального характера с полным параличом важнейших объектов Инфраструктуры данных государств (например, забастовки транспортных служа­щих). Напротив, швейцарские работодатели и профсоюзные боссы, равно как и чле­ны трудовых коллективов, довольно прагматичны в своем стремлении к консенсу­су, считая, что необходимые решения могут быть приняты без ненужных эксцессов и совсем не обязательно убивать курицу, несущую золотые яйца, инициируя за­бастовки, приводящие к простоям и убыткам на предприятиях. Особенности экономической модели развития Швейцарской Конфедерации, в которой воздействие государства на экономику имеет достаточно ограниченный характер (государство фактически отстранено от вмешательства на рынок труда, и с 1937 г. действует система коллективных трудовых контрактов), также благоприятно сказываются на взаимоотношениях работодателей и наемных работников, которые вынужде­ны искать взаимовыгодные решения на двусторонней основе, не прибегая к по­мощи государства.

Структура швейцарских предприятий принимает достаточно сложные фор­мы. С одной стороны, предполагается автономия и самостоятельность трудового коллектива; с другой — швейцарские компании отличаются довольно большим бюрократизмом и формализмом, что позволяет говорить об ортодоксальном стиле управления, для которого свойствен не только порядок во всем, но также и нелю­бовь к действиям в условиях неопределенности.

Формально швейцарские компании представляют собой пирамидальные струк­туры с концентрацией власти на вершине. Однако для них в столь же большой степени свойственна и децентрализация функциональных подразделений для возможности быстрой реакции на ситуацию на местах. Принцип консенсуса в тру­довом коллективе в данном случае означает, что ответственность за все происхо­дящее в компании несут все в той степени, в какой каждый отвечает за свой круг обязанностей. Таким образом, для швейцарских предприятий (особенно для круп­ных, транснациональных) предполагается делегирование ответственности от выс­шего менеджмента на места, что позволяет говорить одновременно и о централи­зации, и о децентрализации.

Подобная особенность швейцарских предпринимательских структур связана с особенностями политического устройства Швейцарской конфедерации: она яв­ляется федеративным государством с распределением властных полномочий сверху вниз, но при этом предполагается высокая степень независимости от конфедера­ции кантонов и коммун, способных принимать соответствующие решения в пре­делах своей компетенции. Как и в конфедерации, бизнес-единицы уважают авто­номию своих структурных подразделений, и управленческий центр делегирует свои полномочия низовым звеньям из соображений эффективности (автоно­мия — лучшее средство адаптации к конкретным особенностям на местах). Прин­цип децентрализации по-швейцарски означает то, что каждый отвечает за себя и свои поступки, но никто при этом не выступает против других и не оспаривает решения, принятые в пределах соответствующей компетенции.

Итак, швейцарские предприятия представляют собой достаточно мозаичную структуру разных подразделений, каждое из которых обладает независимостью и автономией от центра принятия решений. Подобная форма организации позво­ляет швейцарским компаниям оставаться отлично приспособленными к условиям рыночной среды с постоянно меняющейся конъюнктурой и хаотичным влиянием различных внешних факторов.

Из особенностей структуры швейцарских бизнес-структур вытекает и свой­ственная им стратегия дифференциации, которая выражается в:

• функциональной специализации (результат приспособления разных структурных подразделений к конкретной сфере бизнеса на местах);

• географической адаптации (результат регионального различия);

• персонификации управленческих кадров (повышение ответственности на местах);

• толерантности (дивергенция разных стилей управления).

Нужно подчеркнуть, что для Швейцарии, в которой сохранение географиче­ских и культурных различий между кантонами — субъектами конфедерации представляется очень важным, именно децентрализация играет главенствующую роль: благодаря ей никто не принижен в своих правах и возможностях, именно так осуществляется совместная работа без противостояния интересов. В услови­ях децентрализации очень значимыми становятся небольшие структурные под­разделения. В Швейцарии нет крупных производственных структур, подобных существующим в Германии или Франции, 99,9% предприятий насчитывают ме­нее 500 работающих. Вот почему актуальна швейцарская поговорка «small is beau­tiful», применительно к предприятиям малого и среднего бизнеса означающая, что они:

• лучше адаптированы к бизнесу с точки зрения консенсуса в трудовом кол­лективе (включая комфортность отношений в небольшом коллективе);

• более способны реагировать на пожелания клиентов;

• являются более гибкими структурами в условиях рынка;

• проще в управлении и контроле.

Характеризуя взаимоотношения швейцарских предприятий с внешней сре­дой, следует подчеркнуть свойственную им общую закрытость, но вместе с тем достаточно тесные и доверительные отношения с проверенными и привилегиро­ванными клиентами. Особое значение в данном контексте приобретает дискрет­ность отношений, базирующаяся на культуре и традициях банковской тайны. Для швейцарских компаний любая финансовая информация (состояние банковских счетов, размер уплачиваемых налогов и т. д.) является табу, поэтому, с одной сто­роны, их клиенты могут быть полностью уверены в неразглашении подобных сведений третьей стороне, но вместе с тем достаточно сложно получить открытую информацию о самих швейцарских партнерах, избегающих публичности и любя­щих формализовать свои деловые контакты.

С точки зрения внутренней организационной среды швейцарские предприятия — не слишком прозрачные структуры. Неформальные процедуры здесь встреча­ются крайне редко, а формальная передача информации приветствуется (напри­мер, информационные деловые письма между соответствующими подразделени­ями компании). Тем не менее неформальные контакты распространены между сотрудниками организации, работающими над одной и той же проблемой. В дан­ном случае большая часть информации передается устно, без использования фор­мализованной переписки внутри организации.

Интересна и процедура контроля в швейцарской организации, основанная на самодисциплине и надзоре сверху. В Швейцарии, а равно и на швейцарских пред­приятиях запрещено все, что не разрешено, а все задания и поручения обязательны для исполнения. Центральная дирекция предприятия при этом является глав­ным контролером и авторегулятором, осуществляя контроль результатов, а не процедур.

Решение конфликтов в швейцарских бизнес-структурах также имеет свою специфику. Швейцарцы предпочитают консенсус и гармонию эскалации конф­ликтной ситуации. Все швейцарцы по своей натуре конформисты, они очень ча­сто используют параллельные подходы для решения любой проблемы, выдвигая наряду с основным проектом или предложением контрпроект и контрпредложе­ние, учитывающие пожелания всех членов трудового коллектива. Даже знамени­тое фондю — швейцарское национальное блюдо, приготавливаемое из плавлено­го сыра, — называется Moitie-тоШё (смесь сыров «Gruyere» и «Vachrin fribourgois» в пропорции 50: 50), отражая компромисс вкусов и предпочтений. Действитель­но, благодаря принципу moitie-moitie (50: 50) достигается гармония и внутри са­мой организации, и с окружающей ее средой.

В данном контексте следует отметить, что сама Швейцарская Конфедерация как государство — результат компромисса между представителями различных языковых, деловых и религиозных культур населяющих ее жителей. Знаменитый compromis helvetique символизирует «магическая формула» организации швей­царского правительства, состоящего из семи федеральных советников (мини­стров), представляющих четыре основные политические партии страны. При этом каждый из советников-министров по очереди исполняет обязанности президента страны, выбираемого парламентом сроком на один год. Подобным образом «ма­гическая формула» действует и в отношении правительств кантонов.

Необходимо также особо подчеркнуть швейцарский стиль ведения перегово­ров, основанный на стремлении к достижению консенсуса между участниками процесса путем соблюдения баланса интересов, готовности пойти на уступки и комп­ромиссы во имя выгоды конечного решения. Великолепной иллюстрацией счаст­ливого избежания конфликтных ситуаций в Швейцарии благодаря удачным пе­реговорам является знаменитый прецедент 1529 г., известный как «Молочный суп в Каппеле». Данная история произошла в период Реформации, когда отряд воинов-протестантов направился из Цюриха в близлежащую деревеньку Каппел, чтобы сразиться с ее жителями-католиками. Перед сражением цюрихцы решили подкрепиться и обнаружили, что располагают лишь хлебом. У их противников хлеба не было, но в избытке оказалось молоко. Враждующие стороны узнали о про­вианте друг друга и решили накануне битвы сначала хорошенько отобедать, об­меняв на пограничной территории хлеб протестантов на молоко католиков. Од­нако в результате совместной трапезы, сблизившись за поеданием растворенного в молоке хлеба, недавние противники пришли к общему решению оставить друг друга в покое и отменить военные действия, чтобы предотвратить ненужные боевые потери. Выгоды от мирного обмена продуктами превысили ожидаемые отри­цательные результаты эскалации военного конфликта. Вот почему с давних времен для швейцарских переговорщиков характерны уважение позиций оппонентов, то­лерантность, хорошая предварительная подготовка и согласование спорных по­зиций, чувство меры и скрупулезность в деталях, конкретность и прагматизм.

Характеризуя культуру бизнеса в Швейцарии, необходимо подчеркнуть изначально присущий швейцарцам индивидуализм как на личностном уровне, так и на уровне предпринимателей и предприятий. В подобных условиях очень важной становится интеграция работников-индивидуалистов, осуществляемая в условиях децентрализации, так характерной для швейцарцев.

Общими ценностями для швейцарцев и швейцарской деловой культуры (см. также табл. 13.3) становятся трудолюбие, пунктуальность, самостоятельность, предусмотрительность, опрятность и аккуратность, надежность, честность. Вме­сте с тем швейцарцы в некоторой степени замкнуты и нелюдимы, им не хватает воображения, они не всегда демонстрируют гибкость, а порой отличаются чрез­мерным упрямством и самоуверенностью. Они не любят, когда их беспокоят не по делу, и сами тоже не привыкли беспокоить кого-либо по пустякам. Они кон­сервативны, не слишком креативны, четко определены в желаниях и требовани­ях, выдержанны и консервативны. Внешне они кажутся достаточно прохладными и поначалу держатся от незнакомых людей на дистанции. Но как профессионалы они хорошо организованы, дисциплинированы, отлично образованы, а сделанная ими работа отличается высочайшим качеством и эффективностью результатов. От своих партнеров по бизнесу швейцарцы ожидают появления на деловой встрече без опозданий, уважают порядок во всем. Они хорошо подготовлены к перегово­рам, не слишком любопытны и не слишком критичны, не говорят о личной жизни и зарплате.

Подобные ценности формируют культуру швейцарских предприятий, которая состоит, таким образом, из определенного набора противоречивых автономных звеньев, а также взаимодействующих структур. Она отличается многогранностью, определенностью своих составляющих, желанием достичь консенсуса, стабиль­ностью и гибкостью. Именно так в швейцарских компаниях достигается баланс интересов.

Между работником швейцарского предприятия и его работодателем заключа­ется своеобразный психологический контракт, заключающийся в сочетании офи­циального юридического контракта и контракта морального. В данном случае предполагается комфортность трудовых отношений, отрицающая возможность саботажа и агрессии со стороны работника. При этом обязанностями работодателя становятся гарантии занятости, возможности продвижения работника по службе, уважение к наемному персоналу. Со своей стороны работник обязуется хорошо трудиться, быть компетентным специалистом, углублять и расширять знания и навыки, быть лояльным к коллегам и руководству, интегрироваться в трудовой коллектив.

Швейцарцы по своей сути необычайно прагматичны, им присущ реализм. Это не люди слова, это люди дела. Для них выдумки и фантазии не стоят ничего, но четкая и своевременная реализация задуманного ценится очень дорого. Швей­царцы не решают грандиозных задач и не берутся за реализацию несбыточных Дел. Они действуют по принципу: нет грандиозных проектов — нет грандиозных проблем от их реализации.

Если швейцарцы и берутся за реализацию каких-либо сложных работ, то толь­ко в том случае, если считают поставленную задачу выполнимой и верят в то, что Ими задумано. В качестве довольно характерного примера можно отметить стро­ительство в конце XIX в. уникальной, даже по нынешним меркам, электрофицированной железной aopomjungfraubahn от Интерлакена до Юнгфрауйох — стан­ции, расположенной на высоте 3484 м (самой высотной в Европе). Уже в конце 1890-х гг. в электропоезд, проезжая по тоннелям, вырубленным в горах Айгер, Менх и Юнгфрау, доставлял туристов на смотровую площадку, устроенную на высоте более 3500 м над уровнем моря, причем энергия тормозов трех спускаю­щихся со станции Юнгфрауйох поездов позволяет одному встречному поезду подниматься вверх. В настоящее время швейцарцы разрабатывают проект Swiss-metro — грандиозного по масштабам метрополитена, соединяющего Женеву, Ло­занну, Берн, Цюрих и Санкт-Галлен, причем поезда в подземных тоннелях должны передвигаться со скоростью около 500 км/ч. Учитывая основательность, прагма­тизм и реализм швейцарцев, данный проект не кажется столь уж фантастическим. Швейцарцы конкретны, четки и определенны в деталях. Они не любят теоре­тизировать, ими особенно почитается опыт. Поэтому нередко специалисты-прак­тики на предприятиях предпочтительнее теоретиков-интеллектуалов. При этом необходимые управленческие и технические кадры (до 2/3 персонала швейцар­ских компаний), как правило, воспитываются в швейцарских же университетах и политехнических школах.

Определенным своеобразием швейцарцев является то, что, отвергая догматизм и предпочитая следование постулатам Realpolitik, они при всей своей нелюбви к криминалу, терроризму и авторитаризму довольно успешно ведут бизнес не только с демократическими странами, но и с наиболее одиозными диктаторскими режимами. Так, во время Второй мировой войны швейцарские банки укрывали не только капиталы преследуемых нацистами евреев, но и в равной степени прини­мали на хранение авуары Третьего рейха, а некоторые швейцарские предприятия прямо сотрудничали с нацистскими промышленниками. Наряду с тем, что в воен­ный период швейцарские лагеря для беженцев действительно спасали от верной смерти уцелевших граждан западноевропейских стран, швейцарские пограничники открывали огонь на поражение при любой попытке беглых нацистских узни­ков перейти суверенные границы нейтральной альпийской страны. И до сих пор швейцарские банки, на словах отрицательно относясь к криминальным капита­лам и отмыванию «грязных денег», неприступно стоят на страже находящихся под их управлением активов коррупционеров, международных террористов и диктаторских режимов многих государств мира. Для швейцарцев бизнес преж­де всего, и неважно, кто их клиент, если он готов сотрудничать со швейцарцами, платя им немалые деньги.

На вопрос, чему самим швейцарцам стоило бы поучиться у иностранцев, они неизменно отвечают: умению на широкую ногу отмечать годовщины и праздни­ки, беззаботно смеяться и веселиться, радоваться жизни. Однако серьезность и ос­новательность швейцарцев создают им отличную репутацию в тех сферах деятель­ности, где подобное считается позитивными факторами. Здесь можно отметить великолепную репутацию швейцарских школ, клиник, гостиниц, горнолыжных курортов и банков. Качество товаров, сделанных в Швейцарии, не подлежит со­мнению именно из-за великолепной репутации их производителей, которым присущ перфекционизм во всем.

Интересно также, что швейцарцы по своей сути являются еще и закоренелыми пессимистами. Они всегда рассчитывают на самый худший исход и любят жало­ваться на катастрофы, войны, агрессивное давление со стороны иностранцев. Вместе с тем они не готовы терять с легкостью то, что было ими заработано с таким трудом. Вот почему в Швейцарии граждане застрахованы лучше всех в мире на все случаи жизни. Традиционные для многих стран полисы медицинского и пен­сионного страхования дополняют полисы страховок риска гражданской ответ­ственности, страховки от пожара, несчастного случая, кражи, безработицы, смер­ти, инвалидности, природных катастроф, аварий. Поэтому швейцарцы готовы ко всему, даже к началу ядерной войны или возникновению эпидемии сверхопас­ных заболеваний (система гражданской обороны страны гарантирует каждому швейцарцу место в специально оборудованном бомбоубежище, и на каждого жи­теля страны уже создан запас вакцины и медикаментов от птичьего гриппа).

Готовы ко всему худшему и швейцарские предприятия, которые заинтересова­ны в том, чтобы минимизировать любые риски. В данном контексте стратегией швейцарских предприятий в отличие от американских является вовсе не макси­мизации прибыли, а минимизация рисков. Швейцарские предприятия в обяза­тельном порядке, гарантированном законом, обязаны располагать стратегически­ми запасами — резервными активами, составляющими 20% расходов прошлого периода. Подобная предусмотрительность швейцарцев наряду с безусловно по­ложительным стремлением минимизировать риски, в какой-то степени вредит динамике развития национальной экономики, поскольку воспитывает в гражда­нах страны скорее не потребителей с растущими запросами, а очень осторожных накопителей — консервативных инвесторов.

Индивидуализм, автономия и независимость швейцарцев приводят к особому священству частной собственности. В Швейцарии достаточно повесить табличку Prive, чтобы обезопасить парковочное место, лужайку либо жилище от непроше­ного и несогласованного вторжения. Это позволяет каждому швейцарцу обладать своим собственным неприкосновенным местечком, в том числе отведенным про­странством на работе, на которое коллеги никогда не будут посягать (а тем более любопытствовать о содержимом чужого рабочего стола или компьютера).

Чувство автономии, индивидуальности и частной собственности определяет желания многих швейцарских компаний оставаться независимыми в современ­ном мире глобальных слияний и поглощений. Так, Швейцария долгое время на­ходилась вне институтов ООН, хотя именно в Женеве располагается европей­ская штаб-квартира этой самой авторитетной в мире международной организации. Подобным образом национальная авиакомпания Швейцарской Конфедерации (сначала Swissair, затем Swiss) достаточно долгое время предпочитала, испытывая огромные финансовые трудности, существовать автономно и не интегрироваться в глобальные союзы авиаперевозчиков.^,3

Всем швейцарским компаниям свойственна ориентация на клиентов, при этом особенно ценятся персональные и доверительные контакты. Для швейцарских компаний потребитель — хозяин положения, все предназначено для удовлетво­рения его потребностей (особенно учитывая тот факт, что швейцарские товары и услуги достаточно дороги). Интересно, что этому правилу следуют даже есте­ственные монополисты, например швейцарские железные дороги (SBB/CFF). Так, пассажиры поезда Cisalpino «Женева—Милан», отправляющегося с началь­ной станции в 5.50, по предъявлении билета бесплатно доставляются на такси от Дома на вокзал, а в пути на перегоне «Женева—Лозанна» им предлагается бес­платный завтрак.

При характеристике швейцарской модели менеджмента достаточно часто выделяют такие её особенности, как мужской характер стиля управления, анали­тический склад директоров, безличностный подход к делам, упор на индивидуа­лизм, отсутствие чувств, ориентированность на процесс. Однако это лишь поверх­ностное мнение. Фактически форма управления в швейцарских компаниях, как мы уже отмечали, напоминает пирамиду, т. е. вертикальную иерархичную струк­туру со значительным уровнем субординации на местах. Подобное делегирова­ние полномочий сверху вниз дает возможность не только следовать распоряже­ниям из центра, но и уточнять и обсуждать отдаваемые приказы. Швейцарцев отличает прагматизм в управлении, высокое чувство ответственности и суборди­нация. Особенность швейцарских предприятий такова, что каждый работник со своим профессиональным опытом и индивидуальностью вносит вклад в общее дело компании. Таким образом, швейцарское предприятие представляет собой совокупность работников-индивидуалистов, делающих общее дело.

Иерархия на швейцарских предприятиях — не только концепция организации; она никоим образом не подавляет индивидуальность и низшие по уровню звенья. В швейцарских компаниях даже уборщица является достойным и уважаемым членом трудового коллектива. Это важно, поскольку для швейцарских руководи­телей необходимо хорошо знать людей, чтобы принимать правильные управлен­ческие решения. Швейцарский шеф не должен играть в начальника, он точно такой же человек, как и его подчиненные. Этому не мешает даже то, что в Швейцарской Конфедерации до 80% директоров — выходцы из высших слоев или верхушки среднего класса (в США и Германии этот показатель составляет менее 75%). Со­ответственно дистанция между шефом и его подчиненными не слишком велика, даже с точки зрения социальной иерархии.

В Швейцарии нет ни системы классов, ни каст. Всех граждан страны уравнива­ют школа и обязательная армейская служба (как регулярная, так и нахождение в резервистах),¹⁴ соседские отношения, церковная община и членство в различ­ных политических объединениях и профессиональных ассоциациях. Швейцарский шеф должен быть прост в общении с сослуживцами, доступен, и даже рукопожа­тия с подчиненными становятся для него негласной обязанностью. Руководитель и даже просто старший по должности должен уважать своих сотрудников, под­держивать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе, быть компетентным. Он должен много и продуктивно работать, подавая положительный пример всему коллективу. Так, например, в швейцарских университетах профессор обыч­но с раннего утра находится в своем бюро, работая над совершенствованием учеб­ного процесса и научными трудами, в то время как его ассистенты собираются на работе заметно позже. В обеденное время работающие в одном коллективе про­фессора и ассистенты вместе отправляются в ближайшее кафе, чтобы за совмест­ной трапезой обсудить текущие вопросы и наметить планы на ближайшие дни.

Особенности принятия решений в Швейцарии таковы, что на федеральном, кантональном и муниципальном уровнях все решают референдумы,^1,1 а на пред­приятиях до момента принятия окончательного решения ведется предваритель­ная разъяснительная работа, учитываются альтернативные подходы. Именно так достигается необходимый консенсус, и сюрпризы в поведении руководства чрез­вычайно редки. Фактически в процессе принятия решений осуществляются вертикальные консультации — неформальное общение с членами трудового коллек­тива. Достигается также компромисс среди управленческих и политических элит. И все швейцарцы — как в трудовом коллективе, так и в масштабах всей страны — осознают при этом свою долю ответственности за принятое решение.

Несмотря на консерватизм, изначально присущий швейцарцам, они довольно открыты для изменений и перемен, легко адаптируются ко всему новому, при­спосабливаясь к быстро меняющейся внутренней и внешней организационной среде. Так, информационная революция привела к повсеместному распростране­нию на швейцарском транспорте электронных билетов, приобретаемых через Интернет, а недавно появившийся национальный мобильный оператор yallo, со­ставляющий конкуренцию компаниям — старожилам мобильной связи Swisscom, Sunrise и Orange, специально учитывает потребности иностранцев, проживающих в Швейцарии и часто звонящих на родину по тарифам местной связи.¹⁶ На расту­щую мобильность молодого населения (в возрасте от 16 до 25 лет) рассчитан железнодорожный абонемент Voie 7/Gleis 7, позволяющий за 250 швейцарских фран­ков в год путешествовать на неограниченные расстояния по всей Швейцарии после 19 часов и до последнего в этот день поезда (автобуса). Аэропорт Женевы (Cointriri) после отмены большей части выполняемых из него международных рейсов авиакомпании Swiss достаточно быстро переключился на авиадискаунте-ра easyjet, враз ставшего для Cointrin авиакомпанией-перевозчиком № 1. А тради­ционные ножи Victorinox теперь дополняются МРЗ-плейером и флэшпамятью.

Вместе с тем, если оценивать все данные изменения, то они скорее имеют техно­логический, чем коммерческий или же социальный характер. Хотя перемены и меняют внешнее содержание бизнеса швейцарских компаний, сам их бизнес остается таким же по своей сути, как и в предшествующие времена. Так, внедре­ние электронного банкинга ничуть не изменило стиль управления, репутацию и надежность швейцарских банков, оказывающих наряду с прежними еще и со­временные виртуальные услуги.

Более того, если рассматривать технологичность швейцарских предприятий, то, несмотря на достаточно высокую долю расходов на НИОКР в ВВП (около 3%) и значительное число патентов на 100 тыс. человек населения (26), Швейца­рия выглядит довольно скромной с точки зрения революционности предлагае­мых технологий или фундаментального характера открытий. Большинство из Швейцарских инноваций представляют собой лишь улучшение и адаптацию уже существующих продуктов к новой эпохе. Собственно говоря, в этом и заключает­ся ключ успеха товаров и услуг, созданных в Швейцарии: они не более чем усовершенствование до идеального состояния предшествующих аналогов, зачастую придуманных вовсе не самими швейцарцами. В инновационных же областях швейцарские компании не слишком известны, их диверсификация ограничена, они идут традиционным путем эволюции, избегая рисков, связанных с фундамен­тальными переменами в бизнесе.

Выводы

Швейцарская экономика является одной из самых диверсифицированных в мире, с большим количеством конкурентоспособных в глобальном масштабе компаний.

Многие успехи Швейцарии объясняются ее небольшими размерами, поскольку дают такие преимущества, как:

• реалистичный, далекий от амбиций сверхдержав взгляд на мир, заставляю­щий задуматься о поиске своих ниш в мировой экономике;

• высокая степень интернационализации компаний (возникновение на базе зарубежных инвестиций так называемой пятой Швейцарии, дополняю­щей германоговорящую, франкоязычную, итальянскую и ретороманскую ча­сти страны);

• надежная защита сравнительно небольшого национального рынка от иност­ранных конкурентов, которым он не интересен из-за малых размеров;

• высокое качество изделий, поставляемых ограниченными партиями по вы­соким ценам.

При этом в Швейцарии достигаются компромиссы и преобладает консенсус, практически отсутствует ксенофобия. В свою очередь, швейцарским предприя­тиям присущ дуализм, им свойственны:

• иерархичность вертикальной организационной структуры наряду с широ­кими полномочиями и автономией нижестоящих подразделений;

• игнорирование процедуры формального участия в принятии решений и в то же время предварительные консультации и поиск консенсуса на всех стади­ях процесса принятия решений;

• наличие центров принятия решений и в то же время децентрализация струк­турных подразделений;

• сочетание негибких формальных и гибких неформальных структур;

• ожидание инициатив от сотрудников, лояльность к персоналу и в то же время сохранение дистанции между менеджментом и трудовым коллективом;

• невысокая степень прозрачности и в то же время высокий уровень доверия к проверенным партнерам;

• консерватизм и быстрая реакция на перемены.

Говоря о слабостях швейцарского менеджмента, нужно подчеркнуть уже оче­видное падение высокой морали и этики в швейцарском обществе из-за растущей пропорции иностранного населения. Это также многоязычие швейцарских биз­нес-структур, их не всегда быстрая реакция на перемены в современном мире,¹⁷ медлительность швейцарского бизнес-сообщества, обремененного прямой демо­кратией и необходимостью поиска консенсуса по любым вопросам (характерный пример — медленно идущая аграрная реформа, вынужденная учитывать резуль­таты национального референдума по сельскохозяйственной политике). Это низ­кая степень инновационности, направленной скорее на улучшение существую­щего, а не на разработку революционных технологий и изделий. Это отсутствие конкуренции на рынке труда, где наиболее высокие зарплаты сохраняются в об­щественном, а не частном секторе экономики. Это рост социальных издержек и дороговизна общественной инфраструктуры, медицинского обслуживания, при­сущий швейцарцам бюрократизм.

Вместе с тем психология крестьянина-хозяйственника, а не инженера-техно­крата, свойственная швейцарцам, делает их реалистами, а прямая демократия позволяет учитывать интересы всех групп населения (любой швейцарец — прежде всего гражданин своей коммуны и работник своего предприятия, а уж затем, пос­ле решения насущных проблем, задумывается о благе для всей страны). Малень­кая, но гордая нейтральная альпийская страна, очевидно, заслуживает того, чтобы ее уникальный опыт сосуществования в сложном мире современных глобальных перемен был пристально изучен, в том числе и управленческой наукой. Швейцарский стиль менеджмента не просто интересен, он помогает объяснить, как нужно поступать в управлении, чтобы выживать в современную эпоху информа­ционной глобализации.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности развития экономической системы Швейцарской Кон­федерации?

2. Объясните, с какими факторами связана высокая конкурентоспособность швейцарской экономики и швейцарских компаний.

3. Какие отрасли являются основой специализации Швейцарии в мировом хо­зяйстве? Какие товары и услуги составляют главные статьи швейцарского экспорта?

4. Назовите отличительные черты швейцарской модели менеджмента, выде­лите ее основные преимущества и недостатки.

5. Охарактеризуйте фундаментальные принципы швейцарской предпринима­тельской культуры, а также специфику культурной среды швейцарских биз­нес-структур.

6. Какими видят себя швейцарцы, как их представляют зарубежные деловые партнеры и какие предпочтения швейцарцев следует учитывать при осуще­ствлении контактов со швейцарскими компаниями?

7. Каковы особенности структуры швейцарских предприятий, а также харак­тера их взаимодействия с внешней и внутренней средой?

8. Каким образом в швейцарской деловой среде принимаются решения, нейт­рализуются конфликты и достигаются результаты на переговорах?

Литература

1. Вилтон П. Эти странные швейцарцы / Пер. с англ. — М., 2000.

2. Деловой путеводитель по Швейцарии. — Lausanne, 1999.

3. Красавина Л. Н. Швейцарский опыт повышения конкурентоспособности бан­ков // Банковское дело. 2006. № 1.

4. Погорлецкий А. И. Международное налогообложение. — СПб., 2006.

5. Россия и Швейцария: сотрудничество продолжается // Банковское дело. 2006. №3.

6. Швейцарский стиль банковской системы // Деньги и кредит. 2003. № 3.

7. Шевчук Д. А., Шевчук В. А. Индивидуальное банковское обслуживание в Швей­царии // Банковское дело. 2006. № 1.

Дата добавления: 2015-08-21