Риск-менеджмент и его значение в управлении организаций;

Предприятиям и фирмам предоставлены права самостоятельно действовать в соответствии с принятой учетной политикой и международными стандартами бухгалтерского учета и отчетности. В этих условиях функционально обособленного направления экономической работы на фирме становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных, стратегических и перспективных управленческих решений. Контроль на предприятии включает текущий сбор и обработку информации, проверку отклонений фактических показателей деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что более важно, - подготовку рекомендаций для принятия решений. Координируя деятельность всей системы управления фирмой по достижению поставленной цели, контроль обеспечивает выполнение функции «управление управлением» и является синтезом планирования, учета, экономического анализа, организации информационных, денежных потоков, документооборота. Контроль выявляет слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций.

Контроллинг представляет собой фукцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг – это гораздо больше, это – комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета.

Внедрение системы контроллинга – это командная работа, которая позволяет формировать системы управления функциональными подразделениями компании.

Этапы формирования системы управления рисками на предприятии:

I этап – Определение места механизма управления рисками в стратегии предприятия.

II этап – Формирование группы риск-менеджмента.

III этап – Проведение первичного анализа рисков (определение наиболее значимых рисков, оценка интегральных рискообразующих факторов).

IV этап – Формирование основных направлений минимизации риска (с учетом объективной оценки риска).

V этап – Проведение детального анализа рисков (определение вероятности возможных потерь, анализ влияния рискообразующих факторов на уровень риска).

VI этап – Разработка мероприятий по снижению рисков (оценка эффективности о мероприятий, фактическая возможность их проведения, юридическая экспертиза) – чаще данные мероприятия являются неэффективными.

VII этап – Формирование программы в рамках общего финансового плана на прогнозируемый период (определение комплексного влияния мероприятий на финансовое состояние предприятия, внесение затрат и результатов программы в финансовый план).

VIII этап – Контроль и корректировка осуществляемых мероприятий.

При своевременном контроле и корректировке осуществляемых мероприятий можно не осуществлять этапы с пятого по седьмой.

Минимальный набор требований к системам управления рисками в компаниях можно сформулировать следующим образом:

­ целенаправленное и на постоянной основе отслеживание рисков, с которыми сталкивается компания в процессе своей работы. По возможности установление их взаимосвязей;

­ оценка вероятности и последствий возникновения той или иной неблагоприятной ситуации;

­ формирование и постоянное обновление инструментария управления рисками;

­ установление принимаемых компанией лимитов рисков и компенсации за риск, а также контроль за тем, чтобы данные риски находились в пределах утвержденных лимитов;

­ доведение до сотрудников компании величины риска, осознанно принимаемого ими до проведения каких-либо операций;

­ выработка рекомендаций по формированию стратегии и эффективному распределению ресурсов с учетом степени риска;

­ полнота и своевременность отражения величин рисков в системах управленческой информации.

Выявление и оценка рисков
Удержание уровня потерь в рамках установленных в компании лимитов включает в себя постоянный мониторинг и оценку рисков. Все риски, которые могут воздействовать на достижение компанией ее целей, должны быть выявлены и оценены. Для этого рекомендуется строить комплексную систему измерения рисков, подразумевающую отлаженный процесс сбора и обработки информации о рисках, с которыми сталкивается компания. Каждое действие в рамках этого процесса должно основываться на методологической базе, которая охватывает все идентифицируемые риски и позволяет количественно оценивать возможные потери. В частности, такая база должна содержать:

­ правила расстановки приоритетов в управлении рисками;

­ методы оценки нефинансовых рисков;

­ принципы, правила и средства управления структурой активов и пассивов с учетом риска;

­ принципы, правила и средства формирования <портфеля компании>1 с учетом приемлемого для компании риска;

­ модели ценообразования с учетом риска;

­ инструментарий измерения рисков, стресс-тестинг, сценарный анализ;

­ методы прогнозирования цен и волатильности или подходы, основанные на фундаментальном анализе.

В процессе выявления и оценки рисков всегда должна существовать обратная связь, обеспечивающая адекватное реагирование на изменения во внешней среде. Действительно, существенные перемены на рынке могут привести к неадекватности какой-либо модели, используемой компанией для оценки риска, поэтому принципы, правила, модели и предположения, лежащие в их основе, должны постоянно пересматриваться с учетом накопившихся на рынке изменений. А поскольку любая модель всегда является упрощением реальной ситуации, прогнозные оценки показателей риска, генерируемые моделями, должны подвергаться непрерывной проверке на основе сопоставления с фактическими данными (так называемая процедура бэк-тестинга).

Следующая важная задача состоит в динамичном включении процессов контроля над рисками в существующую в компании систему стратегического планирования. В частности, оценка эффективности управления рисками должна быть интегрирована в принятую в компании систему показателей эффективности.

Интегрирование управления рисками в процессы стратегического планирования - задача достаточно трудоемкая, решение которой, как правило, осуществляется собственными силами с привлечением внешних консультантов для экспертизы и корректировки выполняемых работ. При выборе вариантов и путей решения данной задачи высшему менеджменту необходимо определить, как быстро необходимо ввести бизнес-процессы управления рисками, какого качества они должны быть и какие средства компания может в это вложить. Кроме того, следует помнить, что инвестиции в такие системы являются долгосрочными и не стоит от них ждать быстрой отдачи.

Дата добавления: 2015-08-21