Организация и человеческие ресурсы

С ростом компании А. Роддик все более осознавала важность поддержания энтузиазма своих служащих, 75% которых составляли женщины до 30 лет:

Большинство бизнесменов все время думают о прибыли, прибыли и прибыли... По-моему, это слишком скучно. Я хочу, чтобы компания вызывала в людях сильные эмоции, привязывала к нам. Через эти привязанности мы развиваем и обучаем сотрудников, особенно молодых. Вы обязаны найти способ поразить их воображение. Вам надо заставить их почувствовать, что их работа имеет огромное значение... Если бы мы просто продавали шампуни и лосьоны, я не смогла бы должным образом мотивировать сотрудников.

А. Роддик постоянно работала над развитием коммуникаций внутри компании. В каждом магазине имелась доска объявлений, факс и видеомагнитофон, посредством которых она буквально засыпала сотрудников информацией о новой продукции, поддерживаемых ею начинаниях, отчетах о поездках или дискуссиях, о "грязных трюках в производстве косметики". Собственная видеостудия компании выпускала на нескольких языках ежемесячный видеожурнал "Talking Shop", обучающие видеофильмы и документальные фильмы об общественных движениях.

А. Роддик поощряла и вертикальные коммуникации. Сотрудники могли предлагать свои проекты "Отделу чертовски хороших идей", проводились регулярные собрания коллектива (часто на дому у Аниты), система "Красное письмо" позволяла любому служащему связаться непосредственно с директором, минуя менеджеров среднего звена. А. Роддик признавала значение неформального общения и не задумываясь подбрасывала сотрудникам нужные ей темы для кулуарных разговоров. Вот как она объясняла мотивы столь интенсивных коммуникаций:

Во главе угла стоит создание стиля, переходящего в культуру. Его можно насаждать, можно развивать. Но оно - реальное отражение общего духа перемен. Я говорю Гордону, что нам нужен "Отдел сюрпризов", и мы делаем все, чтобы сохранить это ощущение отличия от других. В противном случае, наступит время, когда кто-либо из наших работников скажет: "Компания Body Shop - такая же, как все".

А. Роддик поощряла в служащих "свободомыслие" и "нарушение правил" и увязывала вознаграждение с инновационными предложениями. Она также ввела систему двухсторонней оценки, выясняя мнение служащих об эффективности работы менеджеров. Она ненавидела бюрократизм и проводимые ею собрания были кратки и неформальны:

Я склонна поддерживать проявляемые в разумных пределах индивидуальность и экстравагантность. Я изо всех сил стараюсь избежать в компании духа лондонского Сити. Моя основная линия - сохранение образа живой, захватывающей дух и достойной уважения компании. Не думаю, что за все годы моего руководства было хоть одно собрание, за исключением итоговых годовых, где кто-либо вспоминал о прибыли.

В период интенсивного развития Body Shop А. Роддик ставила перед собой и своими служащими задачу определения особой роли молодой быстрорастущей корпорации. Изменение формы собственности компании (открытое акционерное общество) ни как не повлияло на ее "причуды". Наверное, А. Роддик действительно мало интересовало мнение акционеров, о которых она говорила как о "рыночных спекулянтах":

Большинство из них заинтересовано только в быстром получении прибыли; они не присутствуют на наших ежегодных собраниях и не отвечают на наши письма. Думаю, я ничем не обязана этим людям.

Действительно, для Аниты Роддик акционирование компании имело иной смысл, чем для других бизнесменов:

С 1984 г., когда Body Shop превратилась в открытое акционерное общество, наш бизнес имеет только одну цель: его успех позволяет нам осуществлять социальные перемены, обучать работников, оказывать помощь странам третьего мира и оказывать помощь в охране окружающей среды.

Дата добавления: 2015-09-03