Впервые в одной статье проанализирована суть управленческих технологий, используемых в этой компании на всех уровнях – сверху до низу

Бейла АЙЕР,Томас ДЕВЕНПОРТ, Harvard Business Review

Среди всего пантеона интернет-компаний Google отличается как масштабом успеха, так и размахом инноваций. После Microsoft еще ни одной компании не удавалось так быстро взойти на вершину. Google занимает ведущие позиции в области информационных технологий, бизнес-архитектуры, опытных исследований, импровизации, аналитики, разработки сопутствующих продуктов и других непривычных форм новаторства. Компании удается упорядочить процесс оценки идей, который принято считать хаотичным, с помощью ряда строгих цифровых методов. Культура компании привлекает лучшие умы, и, несмотря на стремительный рост штата, на каждую вакансию в Google претендует по 100 человек. Компания разрабатывает и приобретает множество новых схем, позволяющих улучшить главный продукт – поисковую систему. Темпы роста, рентабельность и акционерный капитал фирмы уже достигли непревзойденных высот. Конечно же, это не значит, что так будет всегда, но, по всей видимости, Google все делает правильно.
Компания является создателем или, по крайней мере, лидером в области новых подходов к инновациям в бизнесе и управлению. Практически вся ее деятельность основана на легендарной информационной инфраструктуре. Однако стратегия и технологии в Google взаимосвязаны, так что в действительности сложно сказать, основана ли стратегия на технологиях или наоборот. В любом случае, Google, по-видимому, воплощает в себе давнее и редко претворяемое в жизнь мнение гуру IT: технологии должны не просто поддерживать бизнес, они должны нести новые стратегические возможности и разрабатываться именно для этого. Судя по всему, Google в эпоху Интернета можно считать преемником практики управления таких компаний, как General Electric и IBM.
В штаб-квартире Google мы пробыли совсем недолго и всего раз вкусно пообедали в бесплатной столовой. Во дворе один из нас попытался задавать вопросы Сергею Брину, но тот быстро ретировался и чуть не вызвал охрану. К счастью, структура компании довольно открыта: через ее сайт можно выйти на десятки официальных и неофициальных блогов. Здесь каждый легко найдет множество данных об управлении инновациями в компании. Многие сведения мы обнаружили с помощью самой поисковой системы Google. После многолетних наблюдений за развитием компании мы определили ключевые принципы ее новаторской деятельности. Несмотря на то, что некоторые атрибуты Google, например, неповторимая поисковая машина и масштабная информационная инфраструктура, слишком дороги и сложны в воспроизведении, разработка технологий с акцентом на инновации наряду с тщательной разработкой организационной и культурной стратегии при должной настойчивости принесут успех в любой отрасли.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ

Миссия Google по «упорядочению информации в мировых масштабах» настолько глобальна, что кажется просто невыполнимой. Тем не менее, компания воспринимает ее всерьез. Кроме основной поисковой и рекламной деятельности Google вышла на рынок блогов, телевизионной рекламы, интернет-платежей, социальных сетей, операционных систем для мобильных телефонов.
Компания не только разрабатывает, но и покупает инструментарий: YouTube – для онлайн-видео, DoubleClick – для рекламы, Keyhole (теперь Google Earth) – для спутниковых фотографий, Urchin (теперь Google Analytics) – для веб-аналитики. Google пытается овладеть не только информацией, но и энергией. Недавно она объявила о грандиозном проекте по генерации дешевого «зеленого» электричества. И хотя сегодня эти проекты не приносят прибыли, все они – неотъемлемая часть грандиозной стратегии. Можно быть уверенным, что у Google хватит и решимости, и возможностей для достижения своей конечной цели. Почти каждый день компания объявляет о новом продукте или функциональном дополнении, которые увеличивают упорядоченность информации.
При столь далеко идущей миссии текущая рентабельность новых проектов значит для Google не так много, как для прочих компаний. Терпения в реализации своей стратегии руководству не занимать. СЕО фирмы Эрик Шмидт подсчитал, что на упорядочение информации в мировых масштабах уйдет около 300 лет. И хотя в этом прогнозе есть доля иронии, он все же наглядно демонстрирует долгосрочный подход Google к наращиванию мощностей и капитала. Google, в отличие от других компаний, легко может себе позволить подобную масштабную миссию и постоянные нововведения, так как реклама в поисковой системе приносит невероятные доходы, позволяющие реализовывать даже нерентабельные проекты. Компания уделяет много внимания расширению клиентской базы, но, по мнению ее руководства, в будущем и бизнес-модель, и деньги смогут сами о себе позаботиться. «Сначала всемирное признание, а потом доходы. Когда у компании много постоянных клиентов, верный способ получения прибыли найти можно всегда», – заявил Шмидт.

Google имеет четко определенные цели
и внимательна к мелочам. Желающие перенять опыт Google должны осознать, что фундамент обширной инфраструктуры
и видимого беспорядка, базируется на простых и ясных принципах

Другими словами, 300 лет уйдет не на все проекты. Ведь, кроме цели упорядочить информацию, у Google есть и не столь возвышенная, но не менее важная коммерческая цель: получать прибыль от намерений пользователя, которые определяются исходя из запросов при поиске и прочих действий в Сети. Первый успешный шаг на пути к этой цели – реклама в поисковой системе.
Терпеливость в стратегии приносит пользу, ведь Google имеет четко определенные цели и внимательна к мелочам. Все, что она делает, расширяет ее масштабы. Она завоевывает все новые и новые территории, руководствуясь правилом, что информация должна быть организована на основании анализа намерений пользователя. Желающие перенять опыт Google должны осознать, что фундамент обширной инфраструктуры и видимого беспорядка, который будет описан ниже, базируется на простых и ясных принципах.

РАЗВИТИЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ

Google потратила миллиарды на создание интернет-платформ и разработку патентованных технологий. Благодаря инвестициям в инфраструктуру компания может обеспечивать заявленный уровень услуг и мгновенную оперативность. Это также позволяет Google стремительно создавать собственные или разработанные партнерами услуги. Патентованные технологии обеспечивают ей беспрецедентный контроль над развитием своей инфраструктуры. Основные признаки инфраструктуры Google таковы.
Сейчас Интернет доступен для любой компании, и Google вкладывает крупные инвестиции в его развитие и разработку собственной платформы для поддержки новых и развивающихся онлайн-проектов. Согласно неофициальной статистике, Google владеет сетевой инфраструктурой, состоящей из 1 млн. компьютеров. Ею управляет операционная система, благодаря которой можно подключать новые кластеры, которые распознаются системой и становятся мгновенно доступными для использования в любой точке земли. На такое волшебство способна операционная система Linux – пользовательская версия открытого программного обеспечения. Она легко позволяет третьей стороне без усилий вносить в нее изменения, имеющие конкурентную ценность.
Еще одна особенность данной инфраструктуры – расширяемость интернет-платформы. Например, операционная система при необходимости позволяет с легкостью подключать дополнительные вычислительные центры. И тогда компания может без труда передавать данные по всему миру, реагируя на изменяющиеся требования пользователей. Для усовершенствования операций с петабайтами данных, которые накапливаются в Google, требуются специальные инструменты. Поскольку существующие коммерческие системы не могут справиться с такими потоками сведений, компания разработала собственную базу данных – Bigtable. Ее цель – работа с операционной системой, применяемой в Google, а также быстрая и эффективная обработка растущих объемов информации.

Инфраструктура Google великолепно подходит для оперативной и эффективной разработки нового продукта. Разработчики запускают приложения и наблюдают, какое из них заинтересует пользователей. Затем выходит в свет бета-версия популярного приложения, что дает компании возможность проверить, понравится ли оно обширной клиентской базе в целом. И если продукт успешен, на него начинает работать огромное «облако» вычислительных мощностей Google. Одновременно компания тестирует его и продвигает среди пользователей. На практике тестирование и маркетинг трудно отличить друг от друга. Это создает уникальные взаимоотношения с пользователями, которые сами становятся частью группы разработчиков. Кроме выпуска двух версий каждого приложения Google «хостит» их в своей инфраструктуре, что позволяет клиенту свободно перейти от тестирования к пользованию.

Собственная инфраструктура Go-ogle была создана для того, чтобы дать пользователям Интернета более надежную и эффективную альтернативу, обеспечить высокий уровень услуг и удобство пользования. Благодаря целевым инвестициям в аппаратные мощности, операционные системы и управление базами данных компания получила возможность контролировать свои продукты и совершенствовать услуги – Gmail, Maps, AdWords и систему размещения рекламы AdSense. В инфраструктуре Google есть место для любого нового приложения. Так, Google Maps предусматривает возможность запуска дополнительных услуг третьими лицами.
Пользователи могут создавать приложения на основе платформ фирмы. Они легко тестируются, запускаются и размещаются в системе Google, которая имеет огромную армию пользователей по всему миру – 132 млн. человек, а также громадные возможности взаимодействия с клиентами. Выигрывают обе стороны: продукт Google получает широкое распространение, а партнеры компании направляют усилия на разработку функциональности. Например, компания Zillow.com, торгующая недвижимостью, может сосредоточиться на получении высококачественных данных о купле-продаже, где о картах позаботится Google или Microsoft.

Google играет роль краеугольного камня. Являясь одновременно
и владельцем,
и оператором,
фирма может контролировать эволюцию своей экосистемы
и забирать непропорционально большой процент доходов, создаваемых в ней

Данную схему используют независимые разработчики при создании «машапов» – информационных приложений, объединяющих данные и программную функциональность из нескольких внешних источников в интегрированную систему обслуживания. Например, на Housingmaps.com объединены данные с Craigslist и Google Maps, что позволяет с помощью карты искать сдаваемую в наем квартиру. Такая комбинация услуг интересно влияет на условия конкуренции и производительность, порождая новый экономный класс инноваций.
Эта модель обладает многими преимуществами. Взаимодействие обеспечивает непрерывную обратную связь, с помощью которой Google может планомерно совершенствовать свой продукт. Кроме того, операционная платформа интересна рекламодателям, поскольку доносит их объявления клиентам. Сотрудничество Google, независимых разработчиков, пользователей и рекламистов образует круг благополучия, приносящий выгоду всем, и особенно Google.
Несмотря на то, что очень немногие компании могут сравниться с Google по объемам инвестиций в инфраструктуру, большинство все же способно воспроизводить схемы, которые позволят внедрять инновации. Индийская Bangalore, запустившая Google Finance, для нового проекта скомбинировала компоненты инфраструктуры Google. Следуя данной модели, любая фирма может создать многоразовые программные продукты, влить их в свою инфраструктуру и сделать доступными для внешних предпринимателей.

УПРАВЛЕНИЕ ЭКОСИСТЕМОЙ

В описанной экосистеме Google играет роль краеугольного камня – элемента, связывающего все воедино. Являясь одновременно и владельцем, и оператором, фирма может контролировать эволюцию своей экосистемы и забирать непропорционально большой процент доходов, создаваемых в ней. Все транзакции проходят через платформу Google. Это значит, что компания обладает точными данными о внешних продуктах и доходах. Google – это своеобразная колыбель прибыли. Для предсказания тенденций в своей экосистеме ей не нужно исследовать рынок или производить статистический анализ: вся информация уже имеется в базе данных.
Несмотря на то, что масштабы платформы Google и доминирующая позиция ее поисковых технологий не имеют себе равных, воссоздать удобную для инноваций модель вполне возможно. Другим фирмам под силу запустить платформы, облегчающие работу с партнерами, и стать узловыми центрами, через которые будут проходить все операции. Именно так поступила на рынке швейной промышленности китайская компания Li&Fung, основанная в 1906 году в Гуаньчжоу. Как только ее руководители осознали, что фирма стала узловым пунктом, они прекратили торговую деятельность и стали заниматься организацией высокоспециализированного канала снабжения. Сейчас компания участвует в мириадах решений, начиная от поставок сырья и заканчивая выпуском и доставкой одежды. Благодаря платформе Li&Fung был создан унифицированный принцип мгновенной координации тысяч партнеров по всему миру.

Технические работники обязаны 80% своего времени посвящать основным направлениям деятельности – поиску и рекламе,
а 20% – техническим проектам по собственному выбору. Менеджеры должны уделять время инновациям, причем 70% – на профильную деятельность, 20% – на смежные проекты и 10% – на принципиально новые разработки

Чтобы создать экосистему для разработчиков, независимых поставщиков программного обеспечения и конечных пользователей на рынке корпоративного программного обеспечения, компания Salesforce.com использовала свою платформу AppExchange. Ее инфраструктура дает хостинг приложениям, интегрирует их, а также поддерживает пользовательские базы данных и запросы вычислительных центров. Будучи узловым центром любой деятельности, связанной с ее приложением, Salesforce.com удалось повысить уровень продаж своего продукта. AppExchange также полезен и разработчикам, ведь они получают доступ к клиентам.
Создать и поддерживать структурное управление способна любая фирма. Google доказала возможность прослеживать эффективность «машапов», что говорит о ее мощной инфраструктуре. Однако хорошо управлять экосистемой можно и без нее.
При реализации стратегии экосистемы, особенно при использовании интернет-платформы, устанавливать взаимоотношения нужно с сильной конкурентной позиции. Вспомним компанию Amazon, которая позволяет третьим лицам использовать свои разработки в брендовых услугах. Благодаря этому Amazon всегда в курсе происходящего в системе. Кроме того, она может отслеживать эффективность услуг. Например, фирма поручила разработать пользовательский интерфейс для базы данных продаж книг Amazon независимому разработчику Amazon Light 4.0. К тому же в AL4 эта услуга совмещена с новостями на Yahoo!, блогами на Google, тегами с del.icio.us и поиском на eBay. А если пользователь хочет купить книгу, сервер направляет запрос на Amazon. Вначале на AL4 были представлены также Netflix и iTunes, но одна из новых услуг от Amazon резко увеличила доходы AL4, и он стал достаточно мощным, чтобы постепенно вытеснить из экосистемы конкурентов.
Такие конъюнктурные союзы скрепляются перспективами всеобщей выгоды. Однако на ранней стадии внедрения инноваций о прибылях говорить еще рано. Ни Google, ни независимые разработчики не знают, придется ли пользователю по душе новое приложение. Приняв во внимание такую неопределенность, третье лицо может пойти путем инновации и начать тестирование без предварительного подписания контракта. Во-первых, от скорости доступа и масштабов инновации выигрывает пользователь. Во-вторых, выигрывает Google, поскольку привлекает к своей платформе дополнительные программные средства, повышающие трафик. В-третьих, выигрывает разработчик: если одно из его приложений приобретает достаточную ценность, можно начинать переговоры с Google о разделе прибыли. В конце концов, управление архитектурой заключается в способности Google определять значимость нового продукта, а также в ее ведущей роли по созданию функциональной ценности услуги.
Однако щеголять контролем и амбициями тоже не стоит. При введении новшеств, ориентированных на создание экосистемы, новаторы стремятся избежать конкуренции, поэтому говорят, что их цель – общее благо. Так, руководство Google не упускает возможности заявить, что не составляет конкуренции медиа- и информационным компаниям. Google называет их партнерами, но не все в этом уверены. В 2006 году Марин Соррел, глава рекламного гиганта WPP Group, отметил, что не совсем ясно, является ли Google другом или все же противником. Судя по сделкам компании, ее амбиции выходят далеко за пределы онлайн-рекламы. С помощью своей платформы фирма надеется отслеживать эффективность рекламных кампаний и действенность распределения маркетинговых средств между печатными изданиями, радио, телевидением, мобильными устройствами и Интернетом. Вполне возможно, что информация о различных СМИ, полученная Google во время решения проблем партнеров по экосистеме, может сделать из компании конкурента, хотя сейчас она всячески это отрицает.
Конечно, и у этой модели есть слабые места. Предоставляя целый комплекс услуг, компания должна все время держаться на высоте, чтобы конкуренты не смогли переманить легионы ее пользователей. В противном случае, вслед за пользователями уйдут и ценные рекламодатели. К аналогичным результатам привела бы и недостаточная безопасность пользовательских данных, способная понизить доверие к компании и вызвать перерывы в работе платформы. Инновации и непрерывные усовершенствования помогут избежать такой перспективы. А в Google инновации ценятся больше, чем сами технологии или инфраструктура, и главная роль при этом отведена организационной культуре компании.

ИННОВАЦИИ И СТРУКТУРА КОМПАНИИ

Чтобы повторить успех Google, необходимо обратить внимание на структуру организации. Здесь имеют значение многие факторы.
Одной из главных причин успеха инноваций Google является характерная отличительная черта компании: при составлении бюджета на инновации выделяется рабочее время. В итоге сотрудники всех уровней производят на свет новые идеи. Технические работники обязаны 80% своего времени посвящать основным направлениям деятельности – поиску и рекламе, а 20% – техническим проектам по собственному выбору. «Дело не в том, что приходится тратить свое свободное время, а в том, что я должен все успеть. Черт, мне нужен проект на 20% времени, а его у меня нет. Если мне что-нибудь не придет в голову, это плохо скажется на моей характеристике», – пишет на своей странице один инженер Google.

New York Times цитирует бывшего разработчика Microsoft: «Стало очевидно, что
в Google я действительно буду иметь вес. Для таких, как я, влюбленных
в программирование, возможность сделать продукт всего за неделю – это просто ни с чем не сравнимо»

Менеджеры также должны уделять время инновациям, причем 70% – на профильную деятельность, 20% – на смежные проекты и 10% – на принципиально новые разработки. Нетехническому персоналу времени на работу по собственному усмотрению не выделяется – по нашему мнению, это прискорбная оплошность. Чтобы помочь в организации этих 10% времени, в компании недавно была введена новая должность – «директор прочего». За соблюдением такого распределения, особенно за 20-процентной долей разработчиков, следят очень строго, хотя учет идет и не по неделям, а иногда и не по месяцам. К примеру, разработчик может потратить шесть месяцев на основную деятельность, а затем два месяца заниматься собственным проектом. Такой системы пытаются придерживаться даже главный исполнительный директор Эрик Шмидт и основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж. Благодаря фундаментальным вложениям в инновации, поддерживаемым стратегией управления, на свет непрерывным потоком появляются новые проекты и функциональные дополнения. За полгода Марисса Майер, глава отдела поисковых продуктов и удовлетворенности пользователей, представила более 50 проектов, которые были созданы в течение 20% времени, выделенного на собственные разработки. Это составило половину всех сделанных за этот период продуктов, включая Gmail, AdSense и Google News.
Прежде чем идея станет санкционированным проектом, она должна пройти тестирование на реальных пользователях, в условиях управляемого эксперимента. Однако было бы ошибочно считать этот процесс в компании Google медленным и формалистским. Изменения могут быть внесены быстро и эффективно. Вот что пишет об этом на своей странице один из разработчиков.
«В первый месяц работы в Google я пожаловался другу из отдела электронной почты Gmail на определенные вещи, которые мне не нравились в их проекте. Я думал, он отошлет меня к базе данных учета ошибок. Однако он сказал, что я сам должен этим заняться. Объяснил, где взять документацию, чтобы установить на рабочем месте среду разработки Gmail. На следующий день разработчики Gmail рассмотрели мое предложение, и затем я передал им свою программу. А через неделю мои изменения были претворены в жизнь. Меня поразила свобода взаимодействия между отделами, возможность передавать рабочие программы в чужой проект, доверие, оказываемое разработчикам. Ведь считается, что они работают именно над тем, чем нужно. А с каким воодушевлением и какой скоростью мы исполняем пожелания пользователей!».
В подходе Google к нововведениям много импровизации. Создать новый продукт или функциональное дополнение может каждый рядовой разработчик. Столь высокое влияние отдельных сотрудников позволяет компании не только привлекать на свою сторону высококлассных специалистов, но и массово генерировать свежие идеи. New York Times в недавней статье, посвященной возможным посягательствам Google на гегемонию Microsoft в сфере коммерческого программного обеспечения, цитирует бывшего разработчика Microsoft Вика Гундотры. «Стало очевидно, что в Google я действительно буду иметь вес. Для таких, как я, влюбленных в программирование, возможность сделать продукт всего за неделю – это просто ни с чем не сравнимо», – сказал он о причинах, заставивших его перейти в Google. По-видимому, фирма отбрасывает все несущественное, сохраняя необходимые проверки и балансы в отношении стоимости и качества продукта.
ПУСТЬ ВЫБИРАЕТ РЫНОК
Единого правила компоновки новых предложений нет. Вместо этого, считают в Google, потребители сами определяют важность каждого проекта, а стратегия компании формируется в зависимости от уровня его успешности. Получается, Google строит стратегию исходя из мнения масс. Главное здесь – не выбор идеального предложения, а создание множества потенциально пригодных проектов. Лучшее рынок выберет сам. Миллионы пользователей компании представляют собой обширный испытательный полигон для оценки потенциала нового продукта. Компания всегда руководствуется следующими принципами: «сначала широкое распространение, а затем прибыль» и «сначала польза, а затем удобство». Когда Google не может организовать широкое распространение, она его покупает. Именно так произошло с уже вездесущими YouTube и DoubleClick, на приобретение которых были потрачены огромные деньги.

«В определенном смысле хаос нам даже нравится. Способность к творчеству возникает у людей, которые сталкиваются друг
с другом и не знают, куда идут»

Google не останавливается на поиске и рекламе. Компания выпускает множество продуктов в надежде, что хоть один из них будет иметь грандиозный успех. Точную цифру проектов, которые Google поддерживает сегодня, назвать нельзя – в феврале 2008 года в статье Википедии их насчитывалось 123. В одном из интервью Шмидт признался, что даже он точно не знает, сколько предложений Google имеет сегодня, а в другой раз отметил, что число проектов – загадка почти для всех. И хотя сто новых продуктов, может, и не впечатлят руководство, скажем, Procter & Gamble, однако для компании, которой нет еще и десяти лет, это головокружительные темпы. Брин и сам хочет, чтобы его фирма выпускала меньше продуктов с большим функциональным наполнением. Иначе, чтобы выбрать новое предложение от Google, клиентам придется пользоваться ее же поисковой системой.
При стратегии массовой инновации многие продукты обречены на провал, но руководство Google это ничуть не смущает. А Шмидт даже поощряет такую форму работы. «Прошу вас, прогорите как можно быстрее – тогда можно попробовать еще раз», – выразил он свои взгляды в интервью для Economist. Подобным образом, как свидетельствует интервью в Fortune, Пейдж хвалил сотрудника, ошибка которого стоила компании несколько миллионов долларов. «Я так рад, что ты сейчас ошибся. Ведь я хочу, чтобы в моей компании работали быстро и делали много, а не осторожничали и почти ничего не делали. Если мы не совершаем ошибок, значит, просто недостаточно рискуем», – говорил он. Нужно ли говорить, что, несмотря на широко распространенное мнение о неразлучности риска и инноваций, такая терпимость встречается крайне редко.
При мысли о нововведениях в Google на ум приходит слово «хаос». Прежде чем занять пост старшего вице-президента по деловым операциям в Google, Шона Браун стала соавтором книги «Стратегия как упорядоченный хаос». Руководитель отдела кадров Ласло Бок, находящийся в подчинении у Браун, заявил Economist: «В определенном смысле хаос нам даже нравится. Способность к творчеству возникает у людей, которые сталкиваются друг с другом и не знают, куда идут». Это означает, что революционно новый продукт, проросший на почве Google, могут заметить далеко не сразу, но не забывайте, что Google никуда и не спешит.
Пока еще рано говорить, открывает ли такой подход к инновациям наилучшие возможности для создания успешных проектов. Однако уже сейчас очевидно, что при подобной стратегии само их число впечатляет. Компаниям, которым необходимо просто много новых продуктов, уже сейчас стоит брать пример с активности инвестиций в инновации и неистового, открытого процесса разработки, которые являются неотъемлемой частью деятельности Google.
Нововведения не должны быть целиком хаотичными, и Google неукоснительно соблюдает это правило. Ключевой элемент инновации – подкрепление идей с помощью широкомасштабного использования данных и тестирования. Выступая в Стэнфорде, Марисса Майер отметила, что презентация новых продуктов руководству должна содержать много вспомогательных данных. И для компании, основанной двумя выпускниками Стэнфордского университета, для которых анализ – родная стихия, это естественно. Google уделяет много времени аналитике и обработке данных. Использовать в оценке инноваций такой подход может любая фирма.
В распоряжении Google находятся огромные объемы информации. К примеру, данные о посещаемости ее сайтов можно использовать для проверки новой идеи или продукта, если только они не связаны с такими несетевыми проектами, как «зеленая» энергия. Google применяет аналитический подход не только к своей профильной деятельности по созданию алгоритмов рейтинга страницы, но и к любым изменениям своих сайтов и выбору новых услуг. В Интернете провести эксперимент несложно: нужно предложить несколько вариантов дизайна, рекламы или формулировок. Каждый день Google проводит тысячи экспериментов. А еще предлагает сделать это самим пользователям. Чтобы они могли понять механизм ценообразования рекламы на Google, компания приобрела агентство по веб-аналитике, переименовала его в Google Analytics и теперь бесплатно предлагает клиентам эти данные. Для Google аналитика – одно из конкурентных преимуществ.

Еще одно применение анализа связано с использованием около 300 рынков прогнозов, которые состоят из служащих. Google задействует эти группы, чтобы оценить спрос на новые продукты, например, сколько пользователей Gmail будет на 1 января 2009 года. Компания также интересуется эффективностью продуктов и самой компании – когда рынок покорит первый телефон Android. Фирме нужно знать все об эффективности конкурентов – сколько единиц iPhone удастся сбыть Apple за первый год. А иногда Google просто забавляется, спрашивая служащих, кто победит в чемпионате по бейсболу. Рынки прогнозов могут давать удивительно точную информацию для принятия решений, но помните: руководство должно быть готовым услышать правду, а не то, что ему хочется услышать.
Кроме того, Google применяет систему управления проектами, с помощью которой персонал может послать свои идеи по электронной почте на единый ящик. После этого любой сотрудник имеет возможность оставить свой комментарий и оценить идею. Это также своеобразный рынок прогнозов. Руководство Google словно говорит: «Мы умны, но не настолько, чтобы игнорировать данные. И мы не умнее тысяч наших прекрасных, целеустремленных служащих». Чем эта компания действительно отличается, так это своей культурой.

СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ

У Google необычная культура, которая лишь частично согласуется с культурой других интернет-компаний. В ней превалирует технократия, и заработок каждого зависит от качества его идей и технологической смекалки. Использование рынков прогнозов подразумевает высокую оценку интеллекта сотрудников. А выделение времени на собственные разработки показывает заинтересованность в творческом потенциале. К тому же Google обеспечивает массированную интеллектуальную стимуляцию, что позволяет персоналу учиться у лучших специалистов.
Один из сотрудников отмечает на сайте Google Jobs, что его любимым бонусом от компании была серия «Бесед о технологиях», которые вели лучшие ученые со всего мира. «Тогда я оценил внимание, которое Google уделяет обучению своих кадров», – пишет автор. Он уверяет, что «самым захватывающим переживанием» за все его время работы в Google был день, когда шеф-повар Марио Батали во время обеда, где подавали его блюда, вместе с меню раздавал экземпляры своей новой книги. «Затем Томас Фридман читал лекцию о плоском мире, а Робин Уильямс показал импровизированный комедийный этюд», – вспоминает сотрудник.
Если фирма не на словах считает своих сотрудников самым ценным активом, она должна относиться к ним приблизительно так же, как это делает Google. Основатели компании придумали много тонкостей, с которыми сопряжен умственный труд, включая оформление офисов – они битком забиты для лучшего обмена информацией, частоту общих собраний – каждую пятницу за пивом, форму собеседований с новыми служащими – строгие критерии и множество вопросов. В этих принципах нет ничего странного, но в совокупности они предполагают необычно высокий уровень признания возможности инноваций. Брин, Пейдж и Шмидт посещают и другие организации, известные своей политикой в отношении работников умственного труда, например, разработчика программного обеспечения SAS Institute, и перенимают у них идеи.
В обмен на привилегированное обращение Google ожидает увидеть самоотверженную работу. А значит, прикладывает огромные усилия, чтобы определить лучших специалистов до и после их приема на работу. Служащие оцениваются по 25 критериям эффективности, начиная с того, сколько раз работник посетил беседы по технологиям и заканчивая оценкой собеседований с потенциальными новичками. Хорошим считается тот работник, который оценивает разных новичков по-разному, так как уровень пришедших на собеседование не бывает одинаков. Руководство также создает образ эффективного сотрудника и неустанно совершенствует условия приема на работу, в основе которых лежит анализ: чья работа лучше всего воплощает дух компании. Ни одна фирма в мире не может сравниться с Google в отеческой заботе и постоянной оценке эффективности персонала. Попытаться создать такую культуру могут и другие, но для этого руководство должно проявить редкую самооценку.
* * *
Будет ли Google развиваться и привлекать талантливых людей? Сможет ли компания сохранить свое очарование? Теперь за те же таланты соревнуются новички, например, Facebook. Они имеют последние технологии и сверхмодные продукты. А Google могут понадобиться новые финансовые стимулы для персонала, ведь ее биржевые опционы вряд ли будут расти с прежней скоростью.
Для инноваций в Интернете требуются динамичные мощности, позволяющие предсказывать перемены на рынке и быстро предлагать новые продукты и дополнительные функции. Google достаточно инвестировала в возможность успешных инноваций. Компания продолжает осваивать подходы к культуре и инновационному процессу, которые привлекают специалистов высокого уровня. Сегодня именно Google задает темп эффективности и развития. Если ваша компания использует рабочих умственного труда и нуждается в инновациях, можете ли вы позволить себе подождать и посмотреть, окупятся ли в будущем методы компании Google? Мы в этом сомневаемся.

Дата добавления: 2015-09-03