В поисках интеграции, в погоне за синергией

На осуществление этих операций ежегодно тратятся сотни миллиардов долларов, во всем мире их рассматривают как часть стандартной практики деловых отношений, и при этом от 50 до 75 процентов их заканчиваются неудачей. Как вы думаете, что это за операции? Тот, кто проголосовал за «слияния и поглощения», победил а возможно, и проиграл, если это голосование решало судьбу его компании. Немного статистики: по данным Salomon Smith Barney, собравшей информацию об американских компаниях, ставших объектом поглощения в период с 1997 по 1999 годы, после объявления сделки курс акций приобретателя опускался в индексе S &P 500 [9] на четырнадцать процентных пунктов, а курс акций однородных по составу компаний - на четыре пункта (1). Pricewaterhouse Coopers LLP изучила сведения о слияниях и поглощениях, имевших место в 1994-1997 годах, и обнаружила, что через год после заключения сделки средний курс акций компании, совершившей поглощение, был на 3,7 процента ниже, чем средняя курсовая стоимость акций похожих компаний, работающих в той же отрасли (2). Изыскания А.Т. Кеагпу, предметом которых стали 115 глобальных слияний, датируемых серединой 90-х годов, показывают, что в 58 процентах случаев суммарная доходность акций поглощающей и поглощаемой компании, была ниже, чем аналогичный показатель для акционеров сходных компаний данной отрасли (3). Проанализировав итоги десятков академических исследований, проводившихся вплоть до 80-х годов, специалисты в области финансов Майкл Дженсен и Ричард Рубак (4) пришли к выводу (который сохраняет свою актуальность и по сей день), что, когда компания участвует в слиянии или поглощении, ее акционеры «в лучшем случае не несут убытков».

Если дело обстоит именно так, то почему же компании продолжают сливаться друг с другом и друг друга поглощать? Некоторый свет на этот вопрос проливают данные, полученные KPMG International (5). Компания рассмотрела семьсот крупнейших сделок, которые были заключены в период между 1996 и 1998 годами, и обнаружила, что 83 процента из этих слияний и поглощений не привели к росту биржевой стоимости акций; в 53 процентах случаев стоимость акций понизилась. Самый интересный результат этого исследования был получен в ходе бесед, которые сотрудники KPMG провели с руководителями более чем сотни компаний, участвовавших в этих сделках. На вопрос, считают ли они совершенную сделку удачной, 82 процента руководителей ответили утвердительно - возможно, потому, что менее половины из них целенаправленно изучали вопрос о том, какие последствия имело для компании совершенное слияние или поглощение. Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Кроме того, итоги исследования стали красноречивым свидетельством живучести старого принципа «мы не такие как все»: по мнению руководителей, тот факт, что большинство компаний проигрывают в игре слияний и поглощений, вовсе не свидетельствует о том, что их компания не сможет в этой игре победить. В какой-то степени этот принцип лежит в основе каждой сделки приобретения, ведь большая часть руководителей хорошо знакома с основными статистическими тенденциями. Зачем им ввязываться в соревнование, если они не считают себя сильнее и умнее соперников? Один старший менеджер крупной фармацевтической компании сказал нам: «Там, наверху, бытует такое самонадеянное мнение, что мы можем взять любой бизнес и повысить его показатели. Они считают, что мы можем просто прийти и научить эти компании тому, что им нужно делать» (6).

Конечно, не все сделки заканчиваются поражением (7). Есть немало примеров успешных поглощений: например, осуществленное IBM приобретение компании Lotus или покупка компанией Eaton одного из подразделений Westinghouse. И самые важные уроки можно почерпнуть из сравнения удачных и неудачных случаев. Так, по данным А. Т. Кеагпу, нижняя квартиль участников слияний и поглощений снизила свою доходность на 41 процент по отношению к общеотраслевому индексу, в то же время компании, которые вошли в верхнюю квартиль, в среднем принесли своим акционерам прибыли на 25 процентов больше, чем аналогичные предприятия отрасли, не принимавшие участия в подобных сделках. Чем объясняется такая огромная разница? Каких типичных ошибок нужно постараться избежать?

В этой главе мы займемся изучением опыта трех компаний, которые не сумели добиться успеха в игре слияний и поглощений. Провал Quaker Oats, связанный с приобретением Snapple Beverage Company, является хрестоматийным примером того, какие промахи может допустить большая компания, пожелавшая купить маленькую компанию. Вторая интересующая нас сделка обернулась еще более крупной неудачей, если судить по общей сумме потерь и списанных со счетов средств; дополнительную сложность в этом случае представляло то, что приобретение осуществлялось за пределами собственной страны. Это датируемая 1989 годом покупка компанией Sony компании Columbia Pictures. Третья история, о рекламном агентстве Saatchi & Saatchi и гордыне его основателей, заставляет задуматься как о проблемах слияний и поглощений, так и о вопросах стратегического руководства.

Quaker и Snapple: любовь с первого взгляда

Quaker Oats Company была основана в 1891 году и являлась одной из старейших компаний американской пищевой промышленности. Тот, кто ел овсяную кашу, обязательно знал торговую марку Quaker. Тот, кто пил Gatorade, тоже знал Quaker Oats а может быть, и не знал, хотя именно Quaker, ведомая генеральным директором Уильямом Д. Смитбургом, обнаружила этот неотшлифованный алмаз в закромах приобретенной ею в 1983 году компании Stokely-Van Camp и превратила его в популярнейший бренд и напиток номер один для всех любителей спорта. Любопытно, что имена как Смитбурга, так и самой Quaker получили гораздо большую известность из-за истории с другим напитком, хотя это была и не та слава, которая могла бы порадовать компанию или ее генерального директора. Когда в 1994 году Quaker решила купить Snappk, эта сделка вызвала всеобщий интерес. Практически с самого начала она попала в разряд главных бизнес-новостей, широко освещавшихся на страницах прессы, и оставалась там до тех пор, пока Snapple не был продан Triarc Company за 300 млн. долларов, то есть приблизительно на 1,4 млрд. дешевле, чем он обошелся Quaker Oats. Что же произошло? Как могла компания, которая обеспечила шумный успех Gatorade, так бездарно провалить казавшийся аналогичным проект? За ответами мы обратились к главным действующим лицам этой истории - основателю Snapple, ее ключевым дистрибьюторам, бывшему генеральному директору Triarc, который сумел вновь поставить Snapple на ноги, к людям, занимавшим различные посты внутри Quaker Oats, а также к самому Уильяму Смитбургу. И вот что нам удалось узнать.

Дата добавления: 2015-08-13