Фирмах.

ДОНБАССКИЙ ИНСТИТУТ ТЕХНИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

МЕЖДУНАРОДНОГО НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Конспект лекций

УТВЕРЖДЕНО

на заседании методичес-

кого совета ДИТМ МНТУ

Протокол N____________

от _____________ 2004г.

г. Краматорск, 2004г.

Конспект лекций по дисциплине «Корпоративное управление» (для студентов специальностей 06.0502) сост. Диденко.Я.П... ДИТМ МНТУ

Тема№1. Содержание и особенности стратегического управления в

Фирмах.

План:

1.Предпосылки формирования концепции стратегического управления.

2.Факторы расширения стратегического подхода в управлении.

3.Особенности и принципы стратегического внутрифирменного управления.

1. Концепция корпоративного стратегического управления издавна основана на предположении о том, что планирование защищает компанию от ошибок и способствует оптимальному принятию управленческих решений. Отечественные компании до недавнего времени жили полагаясь на то, что «завтрашний день можно спланировать, исходя из сегодняшнего опыта». Современная КСП (корпоративное стратегическое управление) основано на другой предпосылке: «завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего». Таким образом, стратегическое управление корпорацией – это процесс, при котором стратегия компании разрабатывается с тем, чтобы ответить на вопрос: «где нам следует быть завтра?»

СУ – стратегическое управление

Идейный багаж СУ связан с рядом методологических и прикладных концепций, широко распространенных в современной теории и практике капиталистического внутрифирменного управления. Отметим важнейшие из них.

Концепция «управления по целям», предполагающая ориентацию управленческой деятельности всех организационных уровней на достижение ясно выраженных общефирменных целей.Она основывается на детальной системе планирования и программирования, обеспечивающей, в идеале, доведение общих целей до каждого исполнителя. Вместе с тем реальная практика выявила ряд существенных недостатков концепции. В частности, основные проблемы возни кают как раз с определением целей фирмы в целом, возможностью их детализации и конкретизации до уровня управляемых величин. Чрезмерная формализация плано-вопрограммной структуры управления препятствует гибкой адаптации к изменяющимся условиям, быстрому реагированию на новые хозяйственные и научно-технические возможности и т.д.

Определенный вклад внесли идеи ситуационного подхода и так называемой «экологической школы» управления, в рамках которых развиваются представления об органической взаимосвязи фирмы и «окружающей» социально-экономической и технологической среды. Характер и особенности такого рода взаимосвязей в каждой конкретной ситуации должны определять организационную структуру и механизм управления фирмой. В ряде случаев организация сравнивается с организмом, занимающим определенную “экологическую” нишу в живой природе. Выживаемость организма зависит от того, удастся ли ему занять собственную нишу в будущем. Соответственно, выживаемость декларируется как долгосрочная цель фирмы и главный критерий эффективности.

Идеи стратегического адаптивного поведения развиваются в теории развития организации. С точки зрения этой теории рассматривается поведение организации в меняющейся среде. На каждое изменение фирма должна отреагировать “стратегической адаптацией”, в том числе структурной внутренней перестройкой, включающей организационную структуру, перераспределение ресурсов, изменение направлений деятельности и т.д. Перестройка должна осуществляться по долгосрочному плану, предусматривающему коррекцию целей и форм развития фирмы.

Непосредственным теоретическим и методологическим предшественником СУ является концепция маркетинга. Именно отсюда заимствованы многие идеи, методологические подходы и практический инструментарий СУ.

В современной литературе распространена также трактовка СУ как набора методологических правил и процедур, логических алгоритмов принятия решений, в своей совокупности приобретающих стратегический характер. Такие инструменты должны обеспечить разработку “согласованного (оркестрированного) множества решений, направленных на достижение специально выделенных целей”. В более расширенной трактовке СУ акцентируется внимание на качественной характеристике управления, в том числе «общей конфигурации» управления, соответствия требованиям быстро и в значительной степени непредсказуемо изменяющейся внешней среды; обоснованности решений; способности направить долгосрочную и текущую деятельность менеджеров на достижение глобальных целей фирмы при гибкой адаптации к конкретным условиям; реакции на “слабые управляющие сигналы” и т.д. Значительное внимание уделяется квалификации менеджеров, социологическим и психологическим факторам развития “стратегического мышления”, обучению использованию методов качественного анализа ситуаций и выявления критических факторов.

Наконец, можно выделить определенное синтетическое направление, которое в настоящее время быстро прогрессирует. В его рамках предпринимается попытка увязать в единый комплекс перечисленные выше подходы и повысить прикладной характер исследований. Для решения этой задачи нередко применяется подход “двойной стратегии”. Базовая стратегия определяет генеральные цели фирмы и систему стратегического планирования. Вторичная (обеспечивающая) направлена на реализацию базовой в динамично изменяющихся условиях на основе повышения качества принимаемых текущих и среднесрочных решений, обеспечения стратегической нацеленности всей системы управления и других средств, рекомендуемых в различных трактовках СУ.

Рассмотренные выше подходы не имеют в целом принципиальных различий, а по разному расставляют акценты в исследовании по существу единой (с теоретических и методологических позиций) системы управления долгосрочным развитием фирмы в динамичной и слабо предсказуемой внешней среде. Для более полного рассмотрения сущности и содержания СУ необходимо подробнее остановиться на объективных факторах и тенденциях современного рынка, обусловливающих потребность в формирования концепции стратегического управления.

2. Общий характер рекомендаций концепции “корпорации, ориентированной в будущее” естественным образом ставит вопрос о том, что управление фирмой следует строить на основе целостного представления общей картины предполагаемого состояния широкой хозяйственно-экономической системы, включающей фирму, в том числе ее технологической базы, системы специализации - кооперации производства, структуры спроса, рынков сырья и материалов, цен и издержек производства и т.д. Фактически речь идет о стремлении капитала контролировать структуру и широкий комплекс условий воспроизводства, определяющих, в свою очередь, возможность реализации движущего мотива - хозяйствования - извлечения максимальной прибыли.

Формирование и развитие стратегического подхода и, соответственно механизмов внутрифирменного СУ, является закономерным этапом эволюции крупного бизнеса, когда воспроизводственный характер монополистической деятельности и конкуренции получают открытое и систематическое выражение в механизмах внутрифирменного управления. Очевидно, что такая эволюция менеджмента обуславливается объективными условиями современного общественного воспроизводства, отражающих как специфические черты капиталистического хозяйствования, так и уровень развития производительных сил, выдвигающий новые требования к управлению производством.

Научно-технический прогресс приводит к стремительному развитию и коренной перестройке технологической базы воспроизводства, размыванию межотраслевых границ, появлению производств, объединяющих как традиционные технологии, так и принципиально новые (например, информационные технологии, биотехнология, достижения в области электроники, т.д.). Создаются все новые товары, под которые формируются специализированные рынки. Изменяются запросы производства к качеству и количеству ресурсов. Все это влечет появление структурных перестроек производства и разветвленной системы производственно-хозяйственных связей.

Рост масштабов производства научно - технической деятельности, удорожание технических и инвестиционных проектов повышают инертность закрепленного в материально вещественной форме капитала. Важнейшее значение приобретает отбор крупных инвестиционных и научно- технических проектов, ошибки которого приводят к громадным потерям и вытеснению с рынков конкурентами. Отмечается, что под наиболее сильный удар попадают в этом случае вертикально - интегрированные крупные корпорации, ограниченные в возможностях гибкой перестройки и исправления допущенных просчетов.

Рост уровня перенакопления общественного капитала в соединении с НТП приводит к усилению мобильности капитала, его способности взламывать монопольные барьеры на пути проникновения в новые области деятельности. Даже на фоне неблагоприятной экономической конъюнктуры периодически вспыхивают волны скупок и перепродаж отдельных производств Распространена практика поглощения мелких фирм - пионеров, используемых крупным бизнесом в качестве Инновационного буфера перед крупномасштабным производством и средства внедрения в новые отрасли.

Быстро прогрессирует специфический рынок “рискового капитала”, формируемый финансовыми институтами и крупными корпорациями, который предназначен для финансирования создания пионерных фирм.

Известно, что большинство мелких фирм прекращают свое существование в первые 3-5 лет после образования, разоряются или поглощаются крупными корпорациями.

Вместе с тем, некоторые из них превращаются в мощные корпорации, лидирующие в соответствующей наукоемкой отрасли. Например, широко известен феноменальный рост фирм «Ксерокс», «Поляроид» и др.

Крупные корпорации широко применяют практику прямого внедрения в новые области деятельности, опираясь на собственную экономическую мощь и накопленный в смежных отраслях опыт.

Можно сделать общий вывод, что современные факторы и условия общественного производства и конкурентной борьбы выдвигают перед крупными корпорациями две противоречивые проблемы. С одной стороны, корпорации вынуждены усиливать воспроизводственную ориентацию производственно-хозяйственной деятельности и конкурентной борьбы, принимать решения, затрагивающие структуру воспроизводства и имеющие долгосрочные полследствия. С другой, - НТП и размывание монопольных барьеров повышают изменчивость условий воспроизводства, ограничивают возможности прогнозирования и выдвигают требования повышения гибкости производственно - хозяйственной деятельности. Разрешение этого противоречия возлагается крупным бизнесом на менеджмент. По мнению одного из специалистов в области менеджмента «цепные реакции» структурных перестроек воспроизводства “разрушают сложившиеся представления, характер и качество товаров и услуг, скорость и уровень насыщения рынков сбыта, природа управленческой деятельности и формы организация - все эти вопросы требуют, по крайней мере, переосмысления”. Важнейшая роль в приспособлении к новым условиям отводится механизмам стратегического управления.

3. В построении механизмов СУ можно выделить ряд общих подходов и принципов, отражающих, основные отличительные черты СУ как, специфического вида управленческой деятельности. Их рассмотрение позволяет более полно рас крыть содержание стратегического управления, его положение и функции в системе внутрифирменного управления.

Принцип ориентации на качественные глобальные цели составляет важнейший компонент идеологии «корпорации, ориентированной в будущее». В соответствии с этим принципом всю перспективную управленческую деятельность следует строить исходя из миссии фирмы. Под миссией понимается наиболее общий характер производственно - хозяйственной деятельности фирмы, функциональное своеобразное предназначение в широкой системе общественного воспроизводства («внешней социально - экономической» среде).

Для определения миссии необходимо представление качественной, пусть и высокомерной картины этой системы, проследить структурные основные изменения по сравнению с существующей, а также выявить те функциональные области, на которые может быть сориентирована производственно - хозяйственная деятельность фирмы. Поэтому миссия, как правило, формулируется с учетом влияния внешней социально — экономической среды.

Принцип селективности стратегического управления, получивший в теории и практике СУ название принципа “сегментации”. Первоначально он был сформулирован Бостонской консультационной группой при решении задач выявления стратегических направлений деятельности крупной диверсифицированной фирмы и определения организационных звеньев, способных проводить “элементарную” самостоятельную производственно-хозяйственную стратегию. В последствии сегментация стала применяться в решении широкого круга проблем СУ. В самом общем виде «сегментацию» можно определить как внесение упорядоченности в сложное взаимопереплетение факторов и условий, представлений об окружающей среде и самой фирме, исходя из приоритетов долгосрочного развития в целях разработки стратегии.

Анализ текущей ситуации и оценка потенциальных ее изменений дает возможность выделить ключевые факторы, проблемы и задачи, определяющие конкурентоспособность фирмы и возможности развития. Их систематизация и структуризация приводит к определению тех параметров, вокруг которых и должна строится стратегия. Набор таких параметров обычно называют “стратегическим фокусом”. Фокус задает своеобразную плоскость, на которой осуществляется поиск основных стратегических целей и концентрирует внимание высших управляющих на ключевых факторах и проблемах развития фирмы.

Критерии сегментации и формирования «стратегического фокуса» могут быть совершенно различными - научно техническими, производственно-технологическими, финансовыми, социально-политическими и т.д. Выбор зависит от миссии и глобальных целей с одной стороны; и конкретной ситуации - с другой. В настоящее время намечается тенденция ужесточения отбора параметров и ограничения их количества в «стратегическом фокусе». По мнению ряда авторов, стратегический фокус в каждый данный момент времени вообще может включать только одну “движущую” силу; например, снижение издержек производства и ограниченный набор ключевых факторов, определяющих реализацию этой «силы».

Важнейшей областью сегментации является стратегическое разбиение рынка (рыночная сегментация). Конечный результат рыночной сегментации состоит в определении “целевых рынков”, захват или удержание которых, составляет главную стратегическую задачу маркетинга. Критерии раз биения также самые разнообразные и устанавливаются на основе содержательных аналитико-прогностических работ.

Принцип комплексности СУ, или принцип “стратегического согласования”, имеет по мнению многих авторов фундаментальное значение для СУ. В ряде случаев стратегия и определяется как согласование ресурсов и компетенции фирмы с окружающей средой, сопоставление возможностей и ресурсов с учетом допустимого уровня риска, соединение целей, ресурсов и возможностей фирмы и т.д.

Принцип согласования подчёркивает необходимость рас смотрения окружающей среды, положения в этой среде фирмы и структуры фирмы как по существу единого объекта стратегического управления.

Согласование широко применяется в СУ в двух основных областях. Во-первых, при разработке основных целей и задач стратегии, когда проводится взаимоувязанный анализ и сегментация рынков сбыта, производственно - хозяйственной деятельности, конкуренции определяются «возможности и опасности» (т.е. анализ внешней среды). Этот анализ сопоставляется с “ресурсами” фирмы - научно - техническим, производственным, финансовым, кадровым потенциалом, - в результате чего определяются стратегические задачи развития фирмы. Во-вторых, согласование приобретает важнейшее значение при разработке программы реализации стратегии, когда на первый план выходит задача обеспечения комплексности проводимых мероприятий, синхронизации всех структурных элементов фирмы в решении стратегических задач.

Наконец, в качестве важнейшей особенности СУ следует подчеркнуть особый упор на обоснованности стратегии, интенсивное аналитико-прогностическое обеспечение, вовлечение в подготовительные работы самих управляющих и плановиков. В ряде работ отмечается, что основной эффект внедрения механизмов СУ сводится главным образом к повышению общего уровня качества подготовки решений в фирме. Кроме того, вовлечение в аналитико-содержательные прогностические работы менеджеров используются как мощное средство повышения квалификации, общего развития ИХ способностей и обучения современным методам принятия решений. В частности, подчёркивается, что высший итог внедрения стратегического планирования состоит в раз витии интеллектуальных способностей менеджеров, которые могут и должны применяться в повседневной деятельности.

Тема№2. Стратегическое планирование.

План:

1.Структура стратегии фирмы.

2.Аналитико-прогностическое обеспечение.

3.Метод сценариев.

4.Разработка и реализация стратегии.

1. С точки зрения содержания решаемых задач стратегия формируется, как правило, в соответствии с принципом «согласования» фирмы и окружающей среды и включает следующие основные блоки:

·Стратегические цели фирмы и основных подразделений (стратегических хозяйственных центров СХЦ).

·Внешняя среда, в том числе: цели, задачи, и программы в области маркетинга, политика по отношению к поставщикам, внешним источникам финансирования и т.д.

·Компетенция и ресурсы фирмы, в первую очередь вопросы распределения ресурсов фирмы по направлениям производственно- хозяйственной деятельности, интеграции научно - технических и инвестиционных про грамм (планов), а также определения политики в области слияний и поглощений.

·Управление фирмой. Данный блок включает широкий комплекс вопросов стратегического развития механизма управления, в том числе организационной структуры; планирования и программирования, квалификации и мотивации менеджеров; технического обеспечении управления и т.д.

Формализация содержательных аспектов стратегии обусловливает ее плановую структуру. В самом общем виде последняя представима как:

·цели фирмы, критерий принятия решений и оценки планов подразделений (СХД);

·стратегические планы и программы фирмы (подразделений), разрабатываемые, как правило, на 3-5 лет, а по агрегированным позициям и на более длительный срок;

·оперативно-тактические планы и программы сроком на 6-18 месяцев, включающие в ряде случаев набор ситуационных планов допускающих возможность гибкой корректировки в зависимости от хода реальных событий.

Следует подчеркнуть, что практически в каждой корпорации применяется в целом оригинальный подход к формированию плановой структуры стратегии. Выбор определяется множеством факторов, в том числе размером и уровнем диверсификация фирмы; организационной структурой, порядком взаимодействия штаб-квартиры с подразделениями, опытом в области планирования и сложившейся общей практикой в этой области и т.д. Гораздо более устойчивы типовые этапы разработки стратегии, отражающие общую логику СУ и содержание проводимых работ. Здесь можно выделить (достаточно условно) 4 основные этапа.

·Стратегический анализ и прогностическое обеспечение составляют логически исходный шаг СУ, в ходе которого исследуется сложившаяся ситуация в фирме и во внешней среде (отрасли, ринках сбыта, целом в экономике); определяются ключевые проблемы и факторы развития фирмы, перспективы и потенциальные угрозы со стороны внешнего окружения (SWOT анализ сильных-слабых сторон фирмы и возможностей окружающей среды), ведется вариантная проработка стратегических решении по основным направлениям деятельности фирмы.

·Целевая стадия, на протяжении которой формулируются наиболее общие цели фирмы (миссия, глобальные качественные цели), выявляются приоритетные направления производственно-хозяйственной деятельности, определяются критерии распределения ресурсов и разрабатываются конкретные количественные стратегические цели.

·Вариантная разработка стратегии (стратегическое планирование в узком смысле). В ходе этого этапа подготавливаются варианты стратегических планов и программ, производится отбор вариантов, оценка и подтверждение штаб квартирой стратегических разработок подразделений; увязка различных планов, программ и инвестиционных решений в комплексной стратегии фирмы. Распространена методика «портфельного планирования», когда формируется не один вариант стратегии, а составляется пакет (портфель) допустимых стратегий, подготавливаемых в разрезе хозяйственных стратегических центров. Из такого портфеля стратегий про изводится отбор наиболее предпочтительной в данных конкретных условиях.

· Реализация, контроль и коррекция. На этом этапе отмечается, пожалуй, наиболее широкое разнообразие в применяемых подходах. В частности, реализация стратегии может осуществляться через единый стратегический план фирмы; планы и программы СХЦ (на уровне фирмы распределяются ресурсы, и осуществляется общий контроль); включение отдельных стратегических задач (в первую очередь инвестиционных и научно-технических) в оперативно-тактические планы и программы.

Важное значение с точки зрения понимания СУ приобретает широко используемый подход параллельной проработки целевых установок и подготовки предварительных прогностических оценок, вытекающих из анализа ситуации. Например, схему первого этапа разработки стратегии, можно свести к следующему виду:

2.Общая схема аналитических работ сводится примерно к следующему:

·Осуществляется первоначальный сбор информации, в том числе экономической, технической, данные о конкурентах и т.д. Аналитическими методами выбираются наиболее существенные для фирмы параметры-индикаторы, отражающие ее положение, эффективность деятельности и конкурентоспособность. На основе ретроспективного анализа выявляются важнейшие факторы, определяющие динамику избранных параметров (так называемый трендовый анализ). Полученные динамические ряды (тренды) экстраполируются в будущее. Результаты трендового анализа позволяют выявить гипотетическое положение фирмы при допущении, что значимых изменений в характере и направленности деятельности фирмы не произойдет.

Полученные результаты подвергаются прогностической оценке основанной на предположениях о появлении новых существенных факторов, или изменении соотношения реально действующих («анализ воздействия на тренды» и «анализ взаимодействия трендов»). Например, прогностическая оценка поведения поставщиков автомобильных деталей может проходить при взаимодействии последствий наступления таких событий, как увеличение среднего веса автомобилей, отмена нормативов загрязнения окружающей среды; изменение цены на энергию; повышение топливной экономичности двигателей и т.д. Результаты подобного рода исследований сводятся в прогнозы и сценарии.

На основе выводов предварительных аналитических и прогностических работ определяются критические проблемы, факторы развития и перспективные направления деятельности (формируется стратегический фокус). На этом этапе широко применяются различные методы экспертных оценок, портфельные методы качественного анализа и т.д.

Заключительный этап сводится к формированию “плановой сегментации”, т.е. выявлению стратегических направлений производственнохозяйственной деятельности, главных средств реализации стратегии (движущих сил), разбиению организационной структуры фирмы на “хозяйственные стратегические центры”, на которые возлагается детальная проработка стратегии. На этом этапе наиболее широко применяются различные варианты качественного портфельного анализа.

По направленности аналитико-прогностические работы можно подразделять на три основные группы:

·маркетинговые исследования;

·анализ ситуации в фирме;

·анализ внешней среды (сканирование внешней среды).

Маркетинговые исследования направлены на анализ тенденций развития спроса, возможностей формирования новых потребностей у потребителей, конкурентных позиций фирмы и т.д. Исследования включают, как правило, 4 основные стадии.

На первой, производится сбор и предварительный анализ обобщенных характеристик рынков: емкости, платежеспособного спроса, величины регулируемого спроса и его эластичности, контролируемой доли рынка, темпов роста рынка и стадии его зрелости (стадии цикла жизни товара).

Вторая стадия предполагает сегментацию рынка с целью выявления наиболее перспективных направлений маркетинга. Критерии сегментации выбираются по специализации производимой продукции, новизне продукции, напряженности конкурентной борьбы наличию устойчивой клиентуры, характеристикам сетей сбыта и прочим производственно-экономическим факторам. Сегментация подобного рода критериям получила название «профильного анализа».

Другая группа критериев применяется, как правило, по отношению к потребительским рынкам и включает такие характеристики, как: стереотипы поведения, стиль жизни, вкус и т. д.

На третьей стадии производится углубленный анализ самого товара, в том числе технический уровень, конкурентоспособность, тенденции движения цен и себестоимости и т.д. Особое значение отводится конкурентным сопоставлениям, как правило, по 1-3 лидирующим фирмам отрасли.

Завершающая стадия сводится к определению целевых рынков сбыта и их тестированию, в ходе которого отрабатываются варианты захвата рынков, проверяется конкурентоспособность новых товаров путем организации пробных продаж.

С учетом важности выбора целевых рынков разработаны комплексные методики, включающие такие шаги, как

·анализ технических (функциональных) возможностей применения новой продукции;

·выбор функциональных направлений использования продукции, по которым будет специализирована фирма (т.е. выбор класса потребителей);

·выявление и группировку потенциальных потребностей пользователей в рамках избранного направления;

·определение и ранжирование целевых рынков сбыта.

Анализ ситуации в фирме в основном нацелен на выявление проблем и возможности использования внутренних ресурсов. В ходе исследований собирается и обрабатывается широкая информация о состоянии производственно технической базы, системы сбыта, организации управления, финансовом положении и т.д. Производится сопоставление основных характеристик фирмы, (динамики нормы прибыли, окупаемости капитальных вложений, объема продаж, производительности труда, издержек производства) с соответствующими параметрами 1-3 главных конкурентов (конку рентный анализ). Экстраполяция выявленных трендов и результаты конкурентных в сопоставлении позволяют определить проблемные области, на которых и сосредотачиваются дальнейшие проработки.

Сканирование внешней среды - одно из направлений аналитико-прогностических работ в системах СУ крупнейших фирм. Опрос, проведенный среди ведущих корпораций США, показал, что около 70% опрошенных внедряют формализованные системы сканирования.

В процессе аналитико-прогнозных работ применяются разнообразный прикладной инструментарий. Наиболее часто используются: экспертные оценки и трендовая экстраполяция, сценарии, конкурентные сопоставления, имитационное и экономико-математическое моделирование, мозговой штурм и метод Дельфи, анализ влияния и взаимодействия трендов; морфологический анализ, дерево целей, функционально-стоимостный анализ и т.д.

Методика “анализа критических факторов” включает достаточно целостную процедуру проведения аналитико-прогностических работ - практически на всем протяжении процесса разработки стратегии.

На первом этапе проводится исследование макроэкономических факторов, в том числе с использованием методов экспертных оценок и экономического моделирования. Далее, анализируются факторы отраслевого уровня. Здесь применяются экспертные оценки конкурентные сопоставления и так называемый “анализ структуры отрасли”. Например, в электронных фирмах рекомендуется анализ воздействия на параметры отрасли (цены, маркетинг, технический уровень продукции, масштаб производства и т.д.) таких факторов, изменяющих структуру отрасли, как:

·новички (характеристика барьеров на пути проникновения в отрасль);

·потребители;

·поставщики;

·конкурирующие функциональные заменители продукции.

С учетом результатов исследований на каждом уровне анализа проводится оценка возможностей фирмы, выявляются специфические факторы, определяющее реализацию той или иной возможности и формируется набор критических факторов, по которым необходимо строить стратегию.

3. Наиболее широко применяется в практике фирм метод сценариев. Возможно, и в силу того обстоятельства, что сценарии непосредственно включаются в процесс, разработки плановой структуры стратегии.

Особо значимое место отводится методологии построения прогнозных сценариев.

Под прогнозным сценарием понимается гипотетическая последовательность событий, сконструированная для сосредоточения внимания лиц, принимающих планово-управленческие решения, на причинно-следственных связях и точках их изменения.

Цель сценария - выявление гипотетического состояния моделируемого объекта (отрасли, фирмы, определенного направления деятельности) при четко сформулированных допущениях, иначе говоря, сценарий не сводится к прогнозу.

Подготовка вариантных сценариев позволяет существенно снижать общий уровень неопределенности и проследовать направления развития событий. Форма сценария, как правило, такова, что он пригоден для практического использования при принятии стратегических решений и плановых раз работках. Кроме того, при подготовке сценария учитываются не только события, вероятность которых велика, но и мало вероятные, оказывающие, однако, радикальное воздействие на всю прогнозируемую ситуацию. В диапазоне подобных “пограничных” событий оценивается безопасность стратегии фирмы. Например, в Дженерал Электрик учитывались такие пограничные события, как создание промышленных термоядерных станций, создание экономичных технологий производства синтетической нефти из угля, резкое развитие производства нефти на основе битумных песков, спекулятивные операции ОПЕК и т.п.

Цель разработки сценария - показать, как из существующей ситуации может шаг за шагом развертываться будущее состояние объекта. Эти состояния описываются переменными различного типа: относительно стабильными, медленно изменяющимися, ограниченно варьируемыми, случайными, количественно неопределенными.

Сценарий должен исключить или уменьшить фактор не определенности, описать равновероятные альтернативные возможности развития, быть внутренне взаимосвязанным и всесторонним, понятным и годным для практического использования в процессе принятия решений.

Типы сценариев, применяемых при разработке стратегических планов различны от простых (статических) - показателя на определенную дату и его пределов изменения с некоторой вероятностью до сложных, динамических, предполагающих многоитеративный процесс расчета на базе серьезного математического аппарата.

В упомянутой Дженерал Электрик сценариям отводится важная роль в организации стратегического планирования. Подготовленные сценарии отрасли передаются хозяйственным стратегическим центрам, где служат основой для формирования самостоятельных стратегий. Процедура разработки сценария сводится примерно к следующей:

· Подготовительный этап. Анализ ситуации и формирование приближенной модели отрасли.

· Отбор ключевых параметров - индикаторов положения корпорации (СХЦ) и отрасли, в том числе описание индикатора, оценка будущих событий, которые могут повлиять на динамику изменения параметра-индикатора, экспертная оценка будущего состояния отрасли (сессия Дельфи).

· Ретроспективный анализ каждого отдельного параметра-индикатора, включая составление ретроспективных динамических рядов, в прошлом, оценка достоверности анализа (анкетирование по методу Дельфи).

· Верификация оценок будущих событий, способных существенно изменить динамику индикаторов, в том числе оценка изменения действующих механизмов, объясняющих поведение динамических рядов, оценка возможного воздействия на индикаторы таких изменений (“анализ воздействия на тренды”), формулирование предположений и допущений о коррекции экстраполяции трендов динамики индикаторов.

·Прогнозирование значений каждого индикатора, в том числе диапазона возможных значений индикаторов в будущем; анализ «воздействия на тренды» и «взаимодействия трендов», оценка результатов методом Дельфи;

·Написание сценария, составление ориентировок для стратегических хозяйственных центров;

·Ежегодное обновление сценария.

Разработка отраслевых сценариев опирается, в свою очередь, на подготовку общих сценариев положения корпорация в целом (метасценариев). Проработка по разным вариантам таких сценариев позволяет формулировать альтернативные стратегии корпорации, варьирующиеся в зависимости от предложений о развитии ситуации в будущем.

Охват по метасценариям намного шире, чем в отраслевых. Так, первый этап включает подготовку составления прогнозов по 10 разделам - бизнес, международная обстановка, социальные процессы, политика, макроэкономические процессы, законодательство, НТП, трудовые ресурсы, финансы. Схема разработки метасценариев в целом та же, что и для отраслевых.

Использование регламентированных процедур подготовки сценариев позволяет логически увязать разнообразные инструментарии и методики аналитико-прогностического обеспечения и органически вмонтировать их в цикл мероприятий по формированию и коррекции стратегии. Кроме того, наличие пакета сценариев, соответствующих ситуационных плановых заготовок способствуют минимизации риска при реализации стратегии путем своевременного переключения на «запасной» вариант, проработанный в альтернативном сценарии и ситуационном плане.

4.. Цели и ключевые проблемы развития. В процессе подготовки стратегии значительное место отводится деятельности по формулированию целей (целеполаганию). В первую очередь к ним относятся общие качественные глобальные цели - миссия, качественные цели по направлениям деятельности, характеризующие общее положение корпорации - ориентирующие весь ход работ по разработке стратегии, обобщенные качественные цели (objectives) не специализированы, количественно не выражены, не задается время на достижение.

В качестве возможного набора конкретных стратегических целей выступают: темп роста объема продаж в натуральном или денежном измерении, показатели эффективности использования ресурсов, объем прибыли, отношение прибыли на инвестированный капитал, объем отчислений владельцам-акционерам отношение величины повторных закупок к количеству рекламаций.

Стратегические цели различаются также по степени обязательности их достижения. Достижение ряда целей (hurdle) необходимо для ее существования, они выступают в качестве “барьеров на скачках’: корпорация может потерять свои позиции на рынке или просто обанкротиться. Другая группа - цели, достижение которых не является жизненно необходимым, но желательны для корпорации (target). В качестве такой цели практически всегда выступает максимизация прибыли. Стратегические цели различаются также: по распределению во времени - на перспективные и текущие; по отношению к главной цели стратегии - на конечные и промежуточные, по которым осуществляется контроль хода реализации стратегии. При достижении главных целей стратегии предполагается выполнение ряда разноплановых функциональных промежуточных.

Разработка и отбор вариантов. Набор качественных и количественных целей, результаты аналитико-прогностических работ формируют базу для вариантной проработки отдельных стратегий, стратегических планов и крупных решений.

На этом этапе распространены такие метрологические приемы, как “матрицы соответствия целей возможностям” и “анализ стратегических разрывов”.

В эти два подхода заложена общая идея. Стратегия должна разрешить стратегическую проблему, которая видится как рассогласование текущих ресурсов и возможностей фирмы с одной стороны, и целевого уровня, - с другой.

После того, как множество вариантов стратегического развития сформировано, наступает этап оценки последствий и возможностей их реализации.

Каждая стратегия должна пройти серию проверок таких как:

·Тест на совместимость целей - совместимы ли цели, которые стратегия достигает, и совпадает ли ее реализация с их достижением,

·Тест на системность стратегии - определение всесторонности и жизненности стратегии, совместимости ее разделов;

·Тест на возможность применения - насколько реально для корпорации развитие по данному варианту с учетом имеющихся ресурсов и организационной структуры управления.

В результате тестирования множество стратегий разбивается на три группы:

·стратегии, которые могут быть осуществлены на имеющейся производственно-ресурсной базе корпорации; стратегии требующие существенных усилий в области маркетинга, совершенствования технологии производства;

·стратегии представляющие интерес, но осуществление, которых не может быть реализовано. Первые две группы стратегии могут оцениваться по набору таких критериев как:

·“желанность” целей стратегии (привлекательность рынка, сроки достижения конечной цели, интенсивность и трудность реализации),

·устойчивость по отношению к действиям конкурентов,

·чувствительности к изменению внешней среды,

·финансовая обеспеченность и величина финансового риска.

В связи с существованием большого, временного блага между началом реализации стратегии и конечным результатом ущерб, наносимый ошибками в стратегии, весьма значителен и трудно устраним. Поэтому, большое внимание уделяется разработке и внедрению систем контроля достижения промежуточных результатов, которая должна сигнализировать в случае отклонения от выбранного пути развития.

Стратегический контроль имеет ряд особенностей по сравнению с оперативным (текущими).

·система стратегического контроля требует большого количества данных из большего количества источников; во многом эти данные являются внешними по отношению корпорации и относятся к будущему периоду времени;

·используются менее точные формальные методы, оперирующие с агрегированными величинами; модель контроля должна обладать гибким, варьируемым интервалом контроля;

·главной целью стратегического контроля является не изучение последствий, а анализ альтернатив развития, поэтому исследуются в основном переменные факторы, отражающие структуру производства, рынка, внешней среды, связь между контрольной проверкой и результатом корректирующего воздействия слаба, внести изменения в ход развития можно лишь в перспективе; корректирующие действия носят, главным образом, организационный характер.

Тема №3. Метологическая база стратегического планирования.

План:

1.Теоретические модели планируемых обьектов.

2.Портфельный анализ.

3. Портфель стратегий корпораций.

1. Весомый вклад в СУ внесли такие теоретические конструкции, как концепция жизненно го цикла продукта (ЖЦП), модели инновационного поведения, распространения нововведений (диффузии), производственные функции, а также так называемые функция прогресса.

Рассмотрим некоторые из них, в наибольшей степени свойственных для СУ. В первую очередь, это концепция ЖЦП.

Согласно моделям ЖЦП, каждый товар (продукт производства) в своем развитии проходит ряд последовательных фаз - внедрения, роста, зрелости и спада (см. рис.1).

Для первой Фазы - внедрения - характерно медленное увеличение объема продаж, темп роста рынка и других объемных показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Объем производства

Товар еще не завоевал обширного рынка, поскольку потребители не знают о его существовании, не решаются приобрести в силу различных причин, в том числе более низкой экономичности и надежности по сравнению с традиционными отработанными продуктами, или же вынуждены окупать уже произведенные в традиционный продукт вложения.

Вторая стратегия ЖЦП - стадия роста характеризуется признанием нового продукта рынком: резко увеличивается объем продаж и темп их роста. Получаемый объем прибыли на этом этапе растет за счет снижения себестоимости производства, выявления наиболее эффективных каналов сбыта средств рекламы. Основная стратегическая цель корпорации- проникновение на новые рынки и формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения.

Цель рекламы - подвести массового покупателя к повторной покупке, превратить его в постоянного пользователя приверженца данной марки. Расходы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне. Используется широкий спектр цен: цена может оставаться на прежнем высоком уровне или падает по мере снижения издержек и роста прибыли. Задачи конкурентной борьбы остаются пока на втором плане: позиции конкурентов слабы, поскольку они позже приступили к освоению данного продукта.

Фаза зрелости отличается снижением издержек производства до предельно низкого уровня и предельно высоким стабильным уровнем прибыли. По сути, эта стадия ЖЦП является главной целью разработки и освоения выпуска нового продукта корпорацией, поскольку именно на этом этапе она получает практически 70% общей прибыли от выпуска продукта. Объем продаж на высоком уровне, однако темпы его роста несколько замедляются. Сокращаются затраты на исследования и разработки, но работы по расширению модификаций продукта продолжаются. Главное стратегическое направление деятельности корпорации - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цены остаются стабильными, но корпорация может снижать их уровень, если этого требует борьба с конкурентами.

Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта по макро сегментам рынка. Рекламные расходы невысоки, поскольку большинство покупателей уверено в преимуществах использования данной марки товара.

Однако стабильность положения не постоянна, по прошествии некоторого времени прибыль начинает снижаться. Это связано с насыщением рынка данным продуктом или появлением на нем аналогичных товаров, производимых конкурентом. Начинается стадия спада, которая в дальнейшем. Выражается в абсолютном сокращении продаж и прибыли. Реализация идет по минимально возможным ценам, предоставляются высокие торговые скидки при оптовых закупках, Возможна перепродажа всего объема выпуска. В рекламе упор делается на низкий уровень цен, по мере сокращения сбыта реклама свертывается. Внимание акцентируется на проведение систематического контроля за сбытом продукции, анализа ее успеха у потребителя и подготовке мероприятии по исключению продукта из производственного ассортимента. Число конкурентов и острота борьбы между ними постоянно уменьшается.

Такова в общих чертах концепция ЖЦП. Встречаются более развитые модели в рамках этого подхода – например, цикла жизни технологии, отрасли (технологии и продукта, а также макроэкономические варианты (типа длинных волн).

Вплотную к концепции ЖЦП примыкает теория инновационного поведения, также формирующая теоретическую базу стратегического планирования. Приобретение нового продукта потребителями рассматривается как разновидность процесса распространения новшества среды с определенным образом организованной популяции. Главным фактором, определяющим скорость процесса распространения новшества, является агрегированный параметр - время с момента первого внедрения (принятия новшества). Члены общества принимают новшество на основе контакта с «прореагировавшими» членами-потребителями, сделавшими покупку. С точки зрения психологического стереотипа поведения, общество можно разделить на инноваторов, внедривших в начальный момент времени (2,5% общества), лидеров, применяющих новшество после оценки его выгодности в будущем (13,5%); “раннее большинство” (early majority), принимающих новшество после длительных раздумий (34%), “позднее большинство” (late majority), принимающих нововведение только в силу необходимости (34%), консерваторы - инертные члены общества (16%).

2. Одним из наиболее употребимых в процессе стратегического планирования методологических инструментариев является портфельный анализ (ПА).

По существу ПА пронизывает весь процесс стратегического планирования и управления. На этапе аналитико-прогностического обеспечения ПА применяется в целях обобщения и первоначальной сегментации множества раз розненных данных, касающихся развития корпорации и ее среды; на следующих этапах методы ПА кладутся в основу портфельного планирования и включаются в процедуры принятия решений. В частности, с помощью ПА осуществляется формирование набора варианта развития корпорации, (портфель стратегий), производится их оценка и выбор наиболее предпочтительного.

Возможны четыре категории продукции корпорации:

1) высокий рост рынка и большая доля рынка (в 1,5 раза выше позиции наиболее сильного конкурента): продукт “звезда” - дает большой доход, но требует значительных вложений;

2) низкий темп роста рынка и большая доля рынка: продукт “дойная корова” - дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка;

3) Высокий темп роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка: продукт “проблема” - приносит малый доход, но может превратиться в “звезду” при дополнительных вложениях;

В некоторых работах именуется также «дикая кошка», «трудный ребенок».

4) Низкий темп роста рынка и невысокая доля рынка: продукт “дворняжка” или “сторожевой пес” - приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должен быть снят с производства. Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечивается его переход из категории “проблем” в “звезды”, а затем - в “дойные коровы”.

Увеличение количества критериев приводит к более детальной характеристике позиций продуктов. Кроме «звезд», “проблем”, “дворняжки” и “дойных коров” появляются категории:

“Растущий” продукт - не очень новый продукт, но дающий большие доходы, например, на олигополистическом рынке, где нет одного сильного конкурента. Занимает среднее положение между “звездой” и “дойной коровой”;

“Опекаемый” продукт - не имеющий своего лица” - сегмента рынка и конкурирующий с широким множеством других проектов. Может поднять доходы корпорации без увеличения дополнительных доходов.

Продукт, требующий дополнительных усилий (try harder) - уже не проблема и может перейти в категорию “звезд” при правильном распределении ресурсов.

Уходящий продукт - имеющий средние позиции в непривлекательном секторе. Может обеспечить доходы без дальнейших вложений, но успех не предсказуем.

Целевой портфель представляет собой набор предписаний подразделениям корпорации по каждому продукту. Заключительный этап ПА характеризуется проверкой финансового баланса портфеля: необходимо чтобы объем средств, требуемых на разработку “проблем” и поддержание “звезд”, был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «дворняжек».

3. Результатом проведения ПА и других необходимых исследований является формирование портфеля стратегий - набора альтернативных вариантов развития корпорации, выбор из которого осуществляется руководством в зависимости от изменении внешней среди.

Наиболее общим признаком, по которому можно классифицировать стратегии корпораций, является рыночная доля - контролируемая корпорацией часть рынка по определенной товарной группе.

Стратегия, направленная на завоевание и расширение доли рынка, называется «созидательной» (building market share). Она может носить агрессивный, наступательный характер - когда корпорация, обладающая жизнеспособной долей рынка, пытается всеми средствами ее увеличить, или оборонительный - когда корпорация добивается лишь завоевания критической доли рынка (1/4 от рыночной доли лидера).

Обладание критической долей рынка дает возможность сохранить жизнеспособность корпорации на долгосрочную перспективу: ее увеличение или сокращение - в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры - не потребует от корпорации слишком больших усилий. Созидательная стратегия может применяться в результате создания фирмой нового перспективного продукта, открытия нового сегмента рынка, а также в случае, когда ее конкурент в настоящий момент испытывает финансовые затруднения. Фирма должна воспользоваться этим и «задавить» его.

Стратегия может быть реализована снижением цен, совершенствованием доставки и обслуживания потребителей, повышением качества продукта, активной рекламой. Результативность созидательной стратегии зависит от темпа роста и новизны рынка: ее осуществление практически невозможно на стабильных рынках с невысокими темпами роста. Реализация созидательной стратегии носит исключительно “затратный” характер, она ориентирована на получение прибили в перспективном периоде, в текущем - осуществляются лишь вложения.

Если фирма удовлетворена размером рыночной доли и не желает ее увеличивать, в связи с недостаточностью ресурсов или другими трудностями, она применяет холдинг - стратегию (оборонительную). Цель её - оборона своих рыночных позиций от посягательств конкурентов. В основном холдинг-стратегии применяются крупными корпорациями, известными своей продукцией на национальных или международных рынках. Постоянно обновляя ассортимент и улучшая качество товаров на основе исследований рынка, они сохраняют заинтересованность потребителей в своей продукции.

Иногда применяется стратегия “снятия сливок” (harvesting). Она основана на резком увеличении прибили на основе сокращения рыночной доли. Часть рынка “отдается” во владение конкурентам, а средства, сэкономленные на издержках производства или полученные от продаж торгово-сбытовых предприятий, представляют прямой выигрыш фирмы. Такая стратегия применяется обычно для продуктов с плохими рыночными позициями и является серьезным источником финансовых ресурсов для реализации других стратегий.

Стратегия “ухода с рынка” (withdrawal) представляет усиленный вариант предыдущей стратегии. Она заключается в продаже всей рыночной доли конкуренту и полном переключении на другую хозяйственную сферу. Она применяется в случае, когда рыночная доля корпорации существенно меньше критической, корпорация проигрывает в издержках производства всем конкурентам и не получает текущей прибыли.

Стратегия интенсивного роста применяется для создания лидирующей рыночной доли в долгосрочной перспективе на основе фундаментальной инновационной деятельности и широкой диверсификации производства, мощных маркетинговых усилий, политики лидирующих цен, долговременном научно- техническом превосходстве. Эта стратегия применяется на новых рынках, требует максимальных вложений и связана очень с большим финансовым риском. Стратегия выборочного роста используется корпорациями на новых сегментах существующих рынков. Она предполагает широкую дифференциацию продукции и дифференцированные по сегментам рынкам системы маркетинга, стимулирования и ценообразования. Система финансирования жестко централизована, что обеспечивает селективность финансирования подразделений корпорации.

Стратегия развития (development) рынка применяется в случае, когда существует новый продукт или новый рынок. Она требует больших финансовых затрат, соответствующих материальных и трудовых ресурсов. Эта стратегия применяется во всех сферах и отраслях компаниями различного масштаба.

Стратегия роста (growth) применяется корпорацией, когда она начинает широкомасштабное производство нового продукта, предназначенного для сбыта на новом рынке. Такая стратегия обеспечивает наилучшие результаты, но предполагает создание солидных производственных и научных заделов, наличие резервов и запасов. Она используется в основном фирмами, имеющими устойчивое экономическое положение.

Стратегия риска (venture) заключается в выходе корпорации на совершенно неизвестный рынок с продуктом, нехарактерным для её ассортимента. Задача такой стратегии заключается в создании рынка и формировании новой, ранее не существовавшей потребности. Такие стратегии разрабатываются, когда фирма получила в свое владение некоторое научное открытие или новую техническую идею. Примером может служить история развития корпорации «Ксерокс». Купив новый технический принцип множительно-копировальной технологии, компании, сделав довольно значительные первоначальные вложения и пройдя барьеры конкуренции, добилась высокого уровня продаж.

Дальнейшая детализация степеней новизны продукта увеличивает количество типов стратегий. Стратегия проникновения предполагает выход на существующие рынки с новой модификацией ранее выпускавшегося товара, что приводит часто к появлению нового сегмента рынка.

Стратегию проникновения корпорация может реализовывать путем собственного развития, сотрудничества с другими фирмами, приобретением акций какой-либо компании. Приобретение акций обеспечивает более быстрый выход на рынок, корпорации не требуется преодолевать различные барьеры - патентные, правовые, накапливать опыт работы в не знакомой сфере. При сотрудничестве с другими фирмами опыт компаний объединяется, а риск, связанный с возможными убытками, распределяется между партнёрами. Собственное развитие - белее трудный путь, но дающий право корпорации безраздельно обладать всеми положительными результатами.

Стратегии диверсифицированного развития - горизонтальная и вертикальная диверсификация, конгломерация - возможны при условии, что фирма обладает солидным положением в своей отрасли и может увеличить прибыль путем контроля за деятельностью поставщиков, подавления конкурентов, подчинения предприятий торговой сети.

Здесь можно выделить два направления. Первое связано с поглощением фирм, осуществляющих снабженческие и сбытовые функции. Второе заключается в слиянии и увеличении контроля над фирмами-конкурентами, производящими аналогичную продукцию.

Под функциональной стратегией понимается программа конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение заданного общей стратегией уровня показателей по одной из функций управления. К таким стратегиям относятся:

- инновационные стратегии;

- стратегии маркетинга и рекламы;

- ценовые стратегии;

- стратегии сбыта;

- финансовые стратегии;

- организационные и кадровые стратегии.

Целью инновационных стратегий является выполнение программ научных исследований, подготовка производства к освоению нового продукта, налаживание его серийного выпуска. В соответствии с формой внедрения нового продукта различаются две стратегии - собственно инновационная и имитационная.

Целью всех стратегий маркетинга является создание, стимулирование и поддерживание спроса на продукцию фирмы. Они различаются своей направленностью на определенные сегменты рынка и разрабатываются после проведения анализа рынка, когда руководство корпорации определяет на сколько существенны различия в сегментах по отношению к возможным методам маркетинга.

Если различия в спросе и поведении покупателей незначительны и все их группы могут быть удовлетворены одинаковыми системами сбыта, то применяется стратегия недифференцированного маркетинга.

В рамках этой стратегии используются единые методы выпускается товар, способный удовлетворить запросы всех групп потребителей, прибегают лишь к массовым средства рекламы. Такая стратегия наиболее экономична, и ее реализация представляет наименьшие трудности.

Если же различия в сегментах рынка существенны, то корпорация применяет стратегию дифференцированного маркетинга. При этом для каждого сегмента рынка разрабатывается специальная программа действий, преследующая часто различные цели.

Если корпорация выбирает один сегмент рынка (целевой) и направляет на него все свои маркетинговые усилия, то такая стратегия называется концентрированный маркетинг. Эта стратегия обладает достоинствами по сравнению с другими - нет необходимости распыления ресурсов и решения сложных разноплановых проблем. Затраты на реализацию стратегии такого типа низки, а результаты более высоки, поскольку создается возможность полного завоевания этого сегмента. Однако обнаружить такой целевой рынок, с не удовлетворённым спросом и свободный от конкуренции, очень трудно. Решить эту задачу можно на основе тщательной и методически верно проведенной сегментации.

На стадии внедрения, корпорация может использовать “цену, снимающие пенку” (Skimming price). “Снимание пенки” заключается в установлении высокой цены, обеспечивающей возмещение высоких расходов освоения новой продукции.

Такая ценовая практика возможна, когда фирма является монопольным владельцем нового продукта: у нее имеется патент на это изобретение, на рынке не существует аналогов данного продукта, “истинная ценность” продукта неизвестна, спрос не эластичен. В последствии уровень цены снижается. При установлении завышенного уровня цены может использоваться также стратегия “безубыточного” ценообразования, когда независимо от величины издержек в цену включается фиксированный процент прибыли. Могущественные корпорации могут придерживаться “одноценовой” стратегии, объясняя неизменность завышенного уровня цены высоким качеством товара. Другая группа ценовых стратегий предполагает установление цены в прямой зависимости от отраслевых и рыночных факторов - цены конкурентного партнера, средние цены рынка, цены на продукты определенной категории.

Резюмируя сказанное, можно сделать общий вывод, что фирмы в странах с развитой рыночной экономикой уделяют серьёзное внимание формированию многовариантного пакета стратегий, предусматривающего возможность гибкой адаптации к реальному ходу событий. Предусматривается смена ведущих функциональных стратегий, стратегических целей и программы действий. Всё это повышает эффективность стратегических разработок, снижает вероятность крупных ошибок при решении оперативно возникающих проблем, грозящих негативными долгосрочными последствиями. В целом, многовариантная проработка возможных ситуаций и курсов действий занимает важнейшее, в какой-то мере определяющее место в стратегической работе.

Дата добавления: 2015-08-13