Проектирование организационных структур

1. Потенциал организации. Со стороны "входа" потенциал организации состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей

Р – рабочие кадры, Ф – основные фонды,

И – информация (по организации производства и управлению)

Рис. 1. Принципиальная схема коммерческой организации

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

· уровень организации производства;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние коммуникации и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

· мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

2. Организацией называется совокупность ролей и функций в рамках определенной социальной общности, объединенная общей стратегической целью. Организация является важнейшей функцией управления и служит основным объектом регулирования отношений в пределах реализуемой людьми общей стратегии действий. Проектирование организации можно осуществлять по многим основаниям:

· по служебным функциям,

· структуре обмена продукцией и услугами,

· информационной структуре,

· ресурсно-технологической структуре,

· структуре трудовых ресурсов.

Опыт свидетельствует о существовании в современной практике управления двух типов организационных структур: линейно-функциональной и программно-целевой.

3. Линейно-функциональным типом организационной структуры является такая структура, основу полномочий линейных руководителей которой составляет общее распорядительство ресурсами и определение стратегической политики, тогда как в сферу компетенции функциональных служб отдается весь объем оперативной работы, включая текущие процессы достижения промежуточных целей в рамках определенного круга полномочий, очерченных линейным руководителем. Линейный руководитель определяет стратегическую политику в достижении главного результата, неся ответственность за ее выполнение и требуя этой ответственности от других, линейно подчиненных ему руководителей. Функциональный руководитель, подчиненный руководителю линейному, как правило, имеет полномочия, ограниченные выполнением конкретной программы.

В основе выделения линейно-функционального типа организационной структуры лежит тейлоровский принцип разделения труда, значимый с точки зрения налаживания эффективной работы предприятия. С его помощью организация соразмерно планируемому фронту работ распределяет полномочия между своими членами с целью достижения позитивного результата. Линейно-функциональный тип организационной структуры является хронологически более ранним и соответствует предприятиям с малым изменением номенклатуры товара.

Можно говорить о трех разновидностях линейно-функционального типа: линейной, функциональной и линейно-штабной.

Линейный тип - это организация, основанная на прямом подчинении одних организационных уровней другими. Характерной связью этого типа организации является линейная связь, воплощающая прямую иерархическую зависимость подчиненного от руководителя. Этот тип характерен для предприятий, где взаимоотношения между организационными уровнями целиком определяются действующим штатным расписанием

Функциональный тип - это тип организации, основанный на разделении стратегической цели на ряд функциональных программ, каждая из которых образует самостоятельную управленческую систему со своим - функционально заданным - способом должностного соподчинения. Характерной связью этого типа организации является функциональная связь (->), заключающаяся в наделении должностного лица дополнительными полномочиями не столько в силу закрепленной за ним штатным расписанием сферой должностных обязанностей, сколько особенностями поставленной перед ним цели (рис.2).

Функциональный руководитель В

Функциональный руководитель А

Рис.2. Функциональный тип организации

Функциональный тип организации получает популярность в условиях усложняющихся хозяйственных связей зрелого рыночного общества, когда в структуре управления необходимо сочетание функциональных и целевых начал. В этом случае усиливается статус функционального руководителя, возлагающего на себя обязательства по реализации конечных результатов разрабатываемых программ

Отличительной особенностью линейно-штабной структуры является выделение дополнительных штабных функций при руководителе, который контролирует исполнение пунктов программы через штаб своих ближайших помощников. Линейно-штабной тип организации требуется при выполнении сложных программ, требующих привлечения штата узких специалистов, осуществляющих наблюдение за ходом контролируемого процесса. Между штабными специалистами проявляется еще одна важная форма связи - функциональное взаимодействие, - состоящая в том, что она предусматривает прямое согласование целей и непосредственных действий между функциональными подразделениями, специалистами, руководителями в условиях отсутствия между ними отношений подчинения, заданных соответствующей структурой организации (рис.3).

Штаб

Руководитель

Рис.3. Линейно-штабной тип организации

Характерной особенностью линейно-функционального типа организационной структуры является то, что он ориентирован на небольшие, монопродуктовые предприятия с высокой степенью централизации управленческих функций.

К недостаткам линейно-функционального типа можно отнести то, что соответствующая ему структура начинает тормозить производственный процесс при увеличении численности предприятия, являясь плохо приспособленной к изменениям рыночной конъюнктуры.

Мировой опыт в области организации производства и управления свидетельствует об усилении роли вертикальных и горизонтальных связей, пронизывающих все поры линейно-функциональных организационных структур. Подобное усиление связано с тем, что в условиях современного производства широкое распространение получила практика непрерывной разработки и реализации новой технологии, по отношению к которой линейно-функциональная структура кажется излишне жесткой и малопродуктивной. Экономические расчеты показывают, что линейное управление крупными корпорациями слишком обременительно и неэффективно для финансовых способностей этих корпораций. Превращение созданных для реализации технологических проектов отделений в самостоятельные центры прибыли, осуществляющие независимую экономическую политику, обходится намного дешевле и служит средством формирования кадровой элиты корпораций.

4. Программно-целевой тип организации. В этом случае имеет смысл использование программно-целевого типа организации, предполагающего выделение целевых рабочих групп, действующих в режиме разработанных фирмой приоритетов. Программно-целевой тип организационной структуры базируется на выделении в структуре организации целевых хозяйственных подразделений, обращенных на реализацию приоритетных задач предприятия. Характерной чертой программно-целевого метода управления является ориентация на сильно разветвленную систему управленческого контроля, вызванного усилением конкуренции и, как следствие этого, диверсификацией производства. В рамках программно-целевого типа организации все каналы обратной связи, позволяющие руководству организации осуществлять контроль за исполнителями, выводятся напрямую на руководителя проекта, тогда как в линейно-функциональной структуре функциональный руководитель получает информацию с мест главным образом через вышестоящие уровни управления.

К программно-целевым структурам относятся организационные структуры "проектного управления", матричные и дивизиональные структуры. Форма "проектного управления" распространена в машиностроительных отраслях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Организационные структуры "проектного управления" составляют собой взаимодействие двух звеньев: групп развития, ответственных за реализацию стратегии фирмы, и проектных групп, осуществляющих работы по разработке и реализации отдельных проектов.

Матричные структуры объединяют функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производства и сбыта продукции, пользования ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, работники которых остаются членами своих функциональных подразделений после расформирования проектной группы (рис.4).

F1 F2 F3

Проект 1

Проект2

Проект 3

Рис.4. Матричный тип организации

Дивизиональная структура (от англ. division - разделение) характеризуется ориентацией на различные виды продукции, группы потребностей, регионы и хозяйственные комплексы. Для дивизионального типа характерно образование автономных отделений, специализирующихся на ведении самостоятельных операций. Органично в дивизиональную структуру вписываются производства с замкнутым технологическим циклом, а также филиалы крупных предприятий, осваивающие отдельные сегменты рынка: транспортные, региональные, проектные службы и т.д. В отличие от функционального способа разделения организации, дивизиональное разделение осуществляется по одному из трех признаков: продуктовому (P), региональному(R) и рыночному (S) (рис.5). Продуктовое разделение предполагает выделение в высшем звене управления подразделений, специализирующихся на производстве технологически не связанных друг с другом товаров или услуг, располагающих собственной системой функциональных служб. Региональное разделение представляет собой выделение в структуре компании региональных филиалов, становящихся своеобразными центрами прибыли по отношению к материнской компании. Рыночный способ разделения предполагает выделение подразделений фирмы, сконцентрированных на освоении целевых сегментов рынка.

Дивизиональную структуру называют еще матрицей проектов. Специфической чертой этого типа организации является подгонка организационного профиля предприятия под сложившийся режим смены специализированных программ, выполняемых отдельными подразделениями этого предприятия. Подобный порядок призван максимально приспособить организацию к исполнению разноплановых заданий наукоемкого характера, дифференцируя все отделения этой организации по видам специализированной деятельности.

P(R,S)

Рис.5. Дивизиональный тип организации

Принципиальная схема дивизионального построения состоит из четырех уровней управленческой иерархии. Высшее звено - совет директоров, правление и президент. На этом уровне осуществляется разработка стратегии развития компании, координация работы всех ее подразделений. На следующем уровне - уровне служб и отделов, возглавляемых вице-президентами, замдиректоров - организуются различные виды коммерческой, финансовой деятельности, а также материальное обеспечение фирмы. На третьем уровне сосредоточены производственные отделения, специализированные по видам продукции, регионам и типам потребителей. Производственные отделения получают право иметь самостоятельный баланс, решать вопросы текущего финансирования. Низшая ступень вбирает в себя исполнителей заданий, ответственных за реализацию принимаемых на высшем уровне решений.

Более всего программно-целевая структура распространена среди предприятий, переживающих диверсификацию - стадию освоения новых для себя товаров и услуг, востребованных изменением рыночной конъюнктуры. В условиях децентрализации, имеющей место при программно-целевом типе организации, подобное освоение осуществляется наименее болезненно и даже может давать полезные синергетические эффекты, когда, к примеру, компания производит в своих отделениях технологически или сбытом связанную продукцию. Тактика поведения на рынке, осуществляемая программно-целевыми структурами, имеет специфический характер и склонна к интеграции связей, принадлежащих несоизмеримым с точки зрения линейно-функциональной структуры организационным уровням. Она предполагает использование горизонтальной и вертикальной интеграции.

Горизонтальная интеграция охватывает стремление руководителя проекта связать для выполнения поставленной задачи все имеющиеся средства, каким бы географическим точкам они не соответствовали.

Вертикальная интеграция призвана интегрировать процессы производства и управления, а также сбыта продукции, вовлечения всего объема работ в одну иерархическую структуру управления. Преимущества, обнаруживаемые по мере того, как происходит самоопределение предприятий на рынке, основывающиеся на выгодах географического положения или характера выпускаемой продукции, предоставляют предприятию возможность не только обойти своих конкурентов, но и гибче реагировать на все колебания в ценообразовании. Программно-целевую структуру характеризует горизонтальная и вертикальная интеграция уровней управления, связанных общностью стратегических целей организации, а также масштабом тех выгод, какие может принести налаживание системы взаимодействий между специализированными отделениями крупной организации.

На предприятиях чаще всего встречаются смешанные типы организационных структур, так как в чистом виде, как правило, они не существуют.

5. Моделирование оргструктур. Модель - это такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. Модель - это упрощенное представление объекта, используемое для имитации возможных состояний этого объекта. Модели бывают: предметные, знаковые и математические.

Требования к построению моделей:

1. Модель должна отвечать свойствам полноты в содержании своих элементов;

2. Модель должна отвечать свойству абстрактности с тем, чтобы допускать варьирование значительного числа своих переменных.

3. Модель должна удовлетворять требованиям и условиям, ограничивающим время решения задачи.

4. Построению модели должны соответствовать технические средства ее выражения.

5. Реализация модели должно отвечать требованиям поставленной цели и намерениям по упрощению проблемной ситуации.

6. Язык описания модели должен быть простым и доступным.

Типы моделей:

1. Модели принятия решений - модели, имитирующие типовой способ подготовки и реализации управленческого решения.

2. Модели компромиссов - это такие модели, которые описывают способы взвешивания и оценки замен в средствах и целях.

3. Одно- и многоцелевые модели - модели, предназначенные для осуществления выбора между сложными вариантами.

4. Оптимизационные модели - модели, ориентированные на нахождение локальных оптимумов.

5. Оценочные модели - модели, служащие способом определения отношения к состоянию исследуемой системы.

6. Познавательные модели - модель, описывающая способ достижения достоверности в рамках данного метода рассуждений.

7. Диагностические модели - модели, призванные организовать оптимальный путь нормализации работы системы в случае нарушения ее нормальной работы.

Моделирование является конечным этапом в системном подходе. Здесь системный подход получает свое практическое выражение в способности воспроизведения исследуемого объекта во всей совокупности выявленных в ходе анализа связей и отношений.

Дата добавления: 2015-08-13