Курсовая работа по специальности

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Филиал в г. Казани

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Ахмиев Алмаз Рустемович

На тему «Организационная культура»

По курсу <Основы менеджмента >

Курсовая работа по специальности

«Менеджмент»

Студента 4-го курса очной формы обучения

Руководитель:

Рочева О.А

Студент:

Ахмиев А.Р.

КАЗАНЬ 2014

Содержание

Введение......................................................................................................... 3
Глава 1. Организационная культура как фактор конкурентоспособности 6 организации
1.1 Понятие и сущность организационной культуры................................. 6
1.2 Особенности формирования организационной структуры как фактора 13 повышения конкурентоспособности
Глава 2. Организационная культура ОАО «Агентство «Северо-Восток» 22
2.1 Характеристика организации............................................................... 22
2.2 Корпоративная культура ОАО «Агентство «Северо-Восток».......... 25
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры.. 31
Заключение.................................................................................................. 36
Список использованной литературы.......................................................... 38

Введение

Актуальность темы исследования. Новый этап социально-экономического развития России обусловлен, прежде всего, пересмотром ряда «традиционных» для постсоветского периода подходов к оценке роли организационной культуры не просто как «имиджевого» инструмента управления персоналом и позиционирования компании на рынке, а как необходимого условия эффективного развития самой системы управления предприятием любого типа, ориентированной, прежде всего, на формирование конкурентных преимуществ для последующей реализации потенциала компании на мировом рынке.[1]
Современная практика управления показывает, что, будучи, одним из наиболее значимых нематериальных активов, организационная культура во многом предопределяет направление вектора развития компании, а ее уровень и эффективность с позиций менеджмента прямо влияют на инвестиционную привлекательность компании и востребованность в конкурентной бизнес-среде.
Таким образом, культура наравне с традиционно ликвидными материальными активами предприятия вносит весомый вклад в стоимость бизнеса в целом.
С расширением самих границ российского рынка, а также с учетом сложной системы взаимоотношений между различными типами культур и традиций в стране, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, от эффективности формирования и развития организационной культуры во многом зависит и успех компании, особенно растущей и обретающей транснациональный характер.
Все вышесказанное обуславливает необходимость особого изучения роли организационной культуры в процессе развития предпринимательства в целом, и в частности в контексте формирования потенциала его конкурентных преимуществ. Кроме того, углубленное исследование данного вопроса позволит предприятиям разработать инструментарий ликвидации таких важнейших проблем российского бизнеса как низкое качество сервиса и низкую производительность труда.
Проблемам организационной культуры посвящен достаточно широкий круг экономической литературы.
Вопросами исследования сущности организационной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как С. Г. Абрамова, П. Бейтс, А. А. Белик, В. Е. Давидович, Д. Р. Денисон, Т. Е. Дил, Ю. А. Жданов, К. Камерон, Э. А. Капитонов, А. А. Кеннеди, А. Г. Клещев, В. В. Козлов, А. А. Козлова, И. А. Костенчук, Р. Куинн, С. А. Липатов, А. К. Мишра, М. Н. Павлова, П. Б. Педерсен, О. Родин, В. В. Томилов, Дж. Дж. Хофстед.
Изучению организационной культуры в рамках корпоративных образований посвящены труды С. А. Абрамова, А. Агеева, М. Грачева, И. С. Евстигнеева, Э. Кларка, Т. Н. Персиковой, Б. Попова, Е. В. Привалова, Ю. Романовой, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, Э. Х. Шейна.
Цель исследования – рассмотреть организационную культуру как фактор конкурентоспособности организации.
Задачи исследования:
1. Изучить понятие и сущность организационной культуры.
2. Определить особенности формирования организационной структуры как фактора повышения конкурентоспособности.
3. Рассмотреть характеристику организации ОАО «Агентство «Северо-Восток».
4. Проанализировать корпоративную культуру ОАО «Агентство «Северо-Восток».
5. Обосновать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.
Объект исследования – основополагающие характеристики организационной культуры. Предмет исследования – определение роли организационной культуры в процессе развития предпринимательства в целом, и в частности в контексте формирования потенциала его конкурентных преимуществ.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Фей К., Денисом Д., Замедлина Е.А., Гончарова Н.Е. и других.

Глава 1. Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Применительно к организации понятие культуры стало применяться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социально-экономических отношений в XX столетии.
В качестве одной из методологических сложностей при изучении понятия «организационная культура» является отсутствие единого понимания ее содержания. При этом речь идет не просто об определении культуры, а о различных концепциях осмысления ее природы. Кроме того, необходимо уточнить само понятие организационной культуры, а также отграничить его от смежных понятий. В ходе проведенного исследования установлено, что понятие «организационная культура» употребляется наряду с понятиями «корпоративная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «деловая культура». Иногда организационная культура рассматривается как корпоративная этика, понимая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами. Наибольшую сложность в данном случае представляет разделение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых». В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся, хотя попытки сделать это предпринимаются.[2]
Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Это можно пояснить тем, что организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия организации, ценностные ориентации, верования, нормы, ожидания. Эти ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная». Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (О. С. Виханский, Л. В. Карташова, В. А. Спивак, Е.Д. Малинин, С. В. Иванова).
Корпоративная культура – часть организационной культуры (Ю. Д. Красовский, Б. З. Мильнер, Е. Г. Молл, В. В. Щербина). Эта точка зрения менее распространена, и, кроме того, приводимые отличия между исследуемыми понятиями представляются не убедительными. Можно найти, например, утверждение о том, что организационная культура – это культура материнской организации, а корпоративная – культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается неразрешенным. В тоже время само наличие разных названий предполагает, что такие различия должны быть.
Корпоративная культура – это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (корпораций). Такой подход мало распространен.
Корпоративная и организационная культура – самостоятельные феномены. Два рассматриваемых феномена – разные явления, имеющие пересечения в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она имеет открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В тоже время главный аспект культуры корпоративной – ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления.
Культура и экономика тесно связаны между собой, так как при помощи культуры вырабатываются универсальные способы общения индивидов в производственной организации, структура и система управления этими организациями, обеспечивающая реализацию созданных в обществе «правил игры». Изменения в ценностных ориентациях и «правилах игры» на уровне взаимодействия корпораций, неизбежно сказываются на изменениях внутри организаций, реализующих эти цели и задачи на уровне взаимодействий с потребителями. Поэтому корпоративная и организационная культура есть формы проявления (субкультуры) культуры как таковой. С одной стороны они являются модификациями культуры определенного типа общества, с другой – имеют нормативные и функциональные особенности.
В условиях возрастания роли нематериальных факторов в обеспечении конкурентоспособности организаций в рамках осуществления ими предпринимательской в рыночных условиях, организационная культура становится одним из важнейших факторов развития предпринимательства, интегрируя в себе традиционные (неизменные) и приобретенные в процессе становления и развития фирмы системы ценностей, ориентированные на систематизацию и реализацию ее внутреннего потенциала развития. При этом можно утверждать об универсальности данного инструмента, который: с одной стороны, обусловливает внутрифирменную систему формирования конкурентных преимуществ, базируясь на определенных нормах, правилах, корпоративном кодексе и традициях фирмы, а с другой стороны – позиционирует фирму на рынке, характеризуя ее имидж и брэнд, статус и стиль управления, то есть формирует систему ее внешних конкурентных преимуществ.[3]
В современной литературе, несмотря на достаточно длительный период исследования различных аспектов развития организационной культуры в системе предпринимательства, наблюдается отсутствие единой системы взглядов на ее сущность. Контент-анализ понятия «организационная культура» и близкого к ней понятия «корпоративная культура» позволил выявить четыре подхода к их рассмотрению:
1) понятия рассматриваются как тождественные;
2) организационная культура рассматривается как совокупность корпоративных культур отдельных подразделений организации;
3) понимание корпоративной культуры как разновидности организационной культуры, имеющей отношение к специфической форме организации бизнеса – корпорациям;
4) рассмотрение понятий как самостоятельных феноменов, имеющих различную содержательную природу.
В процессе формирования и развития организационной культуры происходит постоянное воздействие системы ценностей организации на стратегию ее рыночного развития, основанную, прежде всего, на формировании специфических конкурентных преимуществ. Таким образом, возникает тесная взаимосвязь между внутрифирменными параметрами формирования конкурентных преимуществ и уровнем развития организационной культуры, которая, в таком случае может быть количественно оценена с привязкой к основным показателям конкурентоспособности и социально-экономической эффективности.[4]
В ходе рассмотрения этапов формирования и развития организационной культуры установлено, что в условиях конкуренции рынок активно воздействует на ее структуру, которая, в свою очередь обуславливает качественные изменения и в самом обществе в целом. То есть, различные организационные культуры являются одними из основных субкультур для общества, прямо влияют на формирование новых ценностей, норм и правил поведения в нем.
Управление организационной культурой является необходимым условием достижения стратегических целей фирмы посредством реализации своих конкурентных преимуществ. Эффективность системы управления организационной культурой зависит во многом от степени ее адаптации к выбранной конкурентной стратегии развития фирмы. К базовым механизмам реализации концепции внутрифирменного управления развитием организационной культуры следует отнести обучение и наставничество; стандартизацию и унификацию процессов и процедур; создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества фирмы и, как следствие, ее общее развитие и процветание.[5]
О роли организационной культуры в управлении впервые в 1938 году высказался крупнейший теоретик менеджмента Ч. Барнард, но более серьёзно ею занялись лишь в 1980 годы в США под воздействием исследований в области теории организации, стратегического менеджмента и индивидуального поведения. В настоящее время вопросам организационной культуры в управлении посвящены серьёзные исследования, поскольку она является главным фактором конкурентоспособности организации, особенно если согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.
Так, например, всемирно известный специалист в области организационной культуры Э. Шейн выделяет ряд характерных особенностей культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), а именно:
• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, её границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределённости);
• представления о реальности, истине, времени и пространстве;
• представления о человеческой природе, деятельности и общения.
Вопросам диагностики культуры организации и её изменению посвящена работа К.Камерон и Р.Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры». В ней приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн. Они оценивают организационные культуры по следующим параметрам:
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наёмными работниками;
• связующая сущность организации;.
Применив методику К. Камерона и Р. Куинна, можно определить тип доминирующей в организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности организации, которые способствуют культурной трансформации.
Достаточно известна и типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звёздная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), а также Р.Рюттингера, который приводит типологию культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера.[6]
Таким образом, что же следует понимать под определением организационной культуры? Это, прежде всего, система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают её индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Более того, мы сказали бы, что в новой экономике ценностей важно, чтобы организация была движима общей системой ценностей и отношений, то есть культурой своего сформированого бренда.
Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и т.д.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией. Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур
Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.
Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом. Она позволяет создать конкурентные преимущества организации. Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям, непосредственно управлять ею нельзя. Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны быть системными.

1.2 Особенности формирования организационной структуры как фактора повышения конкурентоспособности

К формированию организационной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая общую специфику организации, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.
В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников. [7]
Кроме того, в ходе увеличения численности персонала происходит создание различных субкультур, которые оказывают воздействие на организационную культуру в целом. Использование ряда таких субкультур позволяет сформировать наиболее устойчивую культуру организации, разделяемую всеми сотрудниками компании. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география – регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.
Анализ организационной структуры с позиций процесса повышения конкурентоспособности направлен на получение ответа на следующий вопрос: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать повышению конкурентоспособности организации? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на этот вопрос.
Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации.
При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.
Многогранность сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условие работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Конкурентная стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Организационная структура также является фактором повышения эффективности организации.
Эффективность – соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.
Первый фактор характеризует качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.
Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.
Третий фактор отражает реальность и значительность целей, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности организации, ее стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственными характеристиками организаций и, в первую очередь с их структурой.
Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Между тем, эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.
По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятия может быть дополнен такими направлениями как:
• создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
• поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпыванием производственно-технологических возможностей предприятия;
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;
• устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неиспользуемых основных фондов, передача их на основании договора аренды, вычленении каких-либо подразделений в самостоятельные предприятия и т. д.);
• создание новых видов продукции, услуг технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
• внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установках при минимальных, но необходимых затратах на их содержание;
• создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиций и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат.
Таким образом, совершенствование организационной структуры в рамках улучшения конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.
1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений (изменений), которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Так называемые выделенные структуры, функции которых заключаются в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление - основное условие обеспечения конкурентоспособности и эффективности структур в данный период.
3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
Значение культуры как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычае сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку конкурентоспособность организации зависит от эффективности коллективного труда, которая в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации.
На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе её. Это, прежде всего:
• мощные привилегии, которые получили директора предприятий в годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;
• социальная уязвимость рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;
• низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы.
Поскольку рыночные отношения и институты в России еще находятся на стадии формирования, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой конкурентоспособной организационной системе, особенно актуален в нашей стране.
На практике часто путают понятия «культура организации» и «организационная культура». Одна из первых попыток разграничить эти понятия сводится к следующему: «опираясь на базисное понятие культуры, под культурой организации следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данной организации. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность норм и ценностей организационного поведения, принятых в данной организации».
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа являются следующие показатели.
1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур.
2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации.
3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации.
4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормального функционирования предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур является необходимым фактором развития, расширения.
5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую оргкультуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.).
Анализ организационной культуры предполагает, во-первых ее идентификацию, во-вторых – определение ее влияния на организационные составляющие.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:
1. Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события.
2. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента.
1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.);
2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Культура, являясь фактором самоорганизации, влияет на степень централизации механизма управления, а, значит, и на формирование организационной структуры управления. Особенно велико её значение для инновационной деятельности: определяя интенсивность и направленность инноваций, культура организации предопределяет стратегию преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам.[8]

Глава 2. Организационная культура ОАО «Агентство«Северо-Восток»
2.1 Характеристика организации
ОАО «Агентство «Северо-Восток» создано в результате преобразования Агентства по приватизации жилого фонда Северо-Восточного административного округа г.Москвы, зарегистрированного 30.09.1991 г. Кировским районным Советом народных депутатов г.Москвы за № 1567.
ОАО «Агентство «Северо-Восток» является правопреемником Агентства по приватизации жилого фонда Северо-Восточного административного округа г.Москвы.
В соответствии с постановлением Правительства Москвы от 04.10.1994 года № 885 (О лицензировании риэлторской деятельности) агентство получило лицензию № 000112 на осуществление указанного вида деятельности, действующую до отмены лицензирования риэлторской деятельности в феврале 2002 года.
Агентство входит в список агентств недвижимости Москвы, стоящих у истоков создания профессионального, цивилизованного рынка недвижимости Москвы и является в числе других ведущих агентств недвижимости Москвы одним из учредителей в 1994 году Московской Гильдии риэлторов.[9]
ОАО «Агентство «Северо-Восток» - единственное агентство недвижимости города Москвы, сохранившее приватизацию квартир как один из основных видов своей деятельности с момента его создания, когда эта функция была возложена на него органами исполнительной власти Москвы, как на агентство по приватизации жилого фонда СВАО г. Москвы.
Основные виды деятельности ОАО «Агентство «Северо-Восток» - покупка и продажа квартир в СВАО и городе Москве, расселение, обмен квартир в Москве и Подмосковье. Приватизация квартир и комнат в СВАО и городе Москве. Продажа квартир очередникам города в домах новостройках от крупных, надёжных инвесторов и застройщиков в Москве и Подмосковье по безвозмездным субсидиям. Профессиональная помощь очередникам СВАО и города в приобретение квартир в Москве и Подмосковье на вторичном рынке жилья с использованием безвозмездных субсидий, предоставляемых правительством города Москвы гражданам, состоящим на учёте нуждающихся в улучшении жилищных условий, в том числе с использованием ипотечного или потребительского кредита. Сбор документов, оформление и регистрация наследственных прав на квартиры. Профессиональные консультации по любым жилищным вопросам, включая вопросы налогообложения и страхования сделок с недвижимостью. Юридическое сопровождение сделок с недвижимостью, включая приобретение гражданами квартир в домах новостройках в Москве и ближайшем Подмосковье. Приватизация квартир в судебном порядке. Кроме этого сотрудники агентства готовы помочь в проведении таких операций, как оценка рыночной стоимости Вашей квартиры на текущий момент, сбор документов, подготовка в простой письменной форме и регистрация в УФРС договоров купли-продажи, мены, дарения и т.д.
В начале 2007 года в агентстве создан отдел ипотечного кредитования, возглавил который начальник отдела продаж ипотечных продуктов одного из московских банков, что дало возможность агентству в кратчайшие сроки профессионально подойти к подбору оптимальных ипотечных программ для наших клиентов.[10]
Все эти операции проводятся сотрудниками агентства на качественном уровне и в оговоренные с клиентами сроки. Восемнадцатилетний опыт работы в сфере недвижимости, профессионализм, добросовестность и порядочность в отношениях с клиентами, строгое соблюдение пожеланий клиента, а также прекрасное знание Северо-Восточного округа г. Москвы и его особенностей, сотрудничество с Управлением Департамента жилищной политики и жилищного фонда города Москвы в Северо-Восточном административном округе и государственным унитарным предприятием "Агентство по реализации жилищного займа и субсидий" позволяют решать даже такую сложную по признанию многих известных, ведущих агентств недвижимости Москвы задачу, как приобретение квартир с использованием безвозмездных субсидий. Членство в Торгово-Промышленной Палате Московской области дает возможность агентству при подборе квартир в Подмосковье сотрудничать с надежными и зарекомендовавшими себя на рынке недвижимости компаниями. Выстраивая с каждым клиентом доверительные, открытые отношения, ответственно подходя к каждой новой задаче, сотрудники ОАО «Агентство «Северо-Восток» добиваются оптимального решения стоящего перед клиентом жилищного вопроса, не зависимо от того - это приватизация квартиры или сложная альтернативная сделка.
Сотрудники агентства постоянно совершенствуют свои знания, следят за текущей ситуацией на рынке недвижимости, изменениями жилищного законодательства. Благодаря этому, оказание практически любых услуг в сфере недвижимости - приватизация квартир и комнат (жилья), покупка, продажа, расселение или обмен квартиры, покупка ипи продажа квартир по безвозмездным субсидиям на вторичном рынке или в домах новостройках в Москве или ближайшем Подмосковье, страхование квартир или оформление наследства на жилую площадь, подбор ипотечной программы или юридическое сопровождение сделок с недвижимостью - оказываются агентством на высоком профессиональном уровне.
Надежность и профессионализм ОАО «Агентство «Северо-Восток» проверены временем, а ответственное отношение к своей работе - одно из основных требований к сотрудникам агентства. Руководство агентства, работающее в нём с момента основания, понимая, насколько важным для клиента является надежность, честность и добросовестность в решении их жилищных вопросов, прикладывает максимум усилий для того, чтобы оправдать доверие своих клиентов. 18 лет работы на рынке жилья - лучшее подтверждение того, что агентству это удается в полной мере.
Профессиональная ответственность ОАО «Агентство «Северо-Восток» с 1998 года и по настоящее время застрахована страховой группой "Спасские ворота".

2.2 Корпоративная культура ОАО «Агентство «Северо-Восток»

Для начала рассмотрим кадровую и социальную политику ОАО «Агентство «Северо-Восток».
Цели кадровой политики:
• обеспечение ОАО подготовленными кадрами, способными решать задачи общества;
• сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;
• привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;
• повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;
• совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала;
• эффективное управление процессами ротации и перемещения;
• обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;
• формирование и поддержание благоприятного морально – психологического климата.
Принципы кадровой политики:
• соответствие кадровой политики стратегическим целям развития Общества в условиях реструктуризации;
• приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров Общества;
• планирование развития персонала с максимальным использованием потенциала всех трудовых ресурсов;
• компетентность и профессионализм инженерно-технического и рабочего персонала;
• организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• повышение материального благосостояния работников;
• создание необходимых условий труда и отдыха, социальная защита, предоставление гарантий и льгот трудовому коллективу Общества;
• соответствие требованиям законодательства.
Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «Агентство «Северо-Восток» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.[11]
В ближайшее время Отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий – это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Так, при оценке личностных качеств и потенциала кандидата мы больше не будем оценивать его субъективно, а будем получать достаточно точные и научно обоснованные данные. Важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы Компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.
Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом.
Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.
Стабильное развитие ОАО «Агентство «Северо-Восток» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.
Надежная работа предприятия во многом зависит от персонала и определяется уровнем его профессионализма, образованности и компетентности, высококвалифицированным менеджментом.
Персонал является основной базой акционерного Общества, той неотъемлемой частью, внутренним движущим ресурсом, благодаря которому осуществляется достижение поставленных стратегических целей.
Руководство ОАО «Агентство «Северо-Восток» предъявляет высокие требования к образованию, квалификации и личным качествам своих сотрудников. Особо поощряется стремление сотрудников к профессиональному и творческому росту, освоению новейших технологий, инициативности и предприимчивости.[12]
В целях оказания содействия профессиональному росту сотрудников специалисты кадровой службы ведут постоянный мониторинг значимых образовательных мероприятий. Кроме того, предприятие открыто к предложениям со стороны заинтересованных в своем обучении сотрудников. ОАО «Агентство «Северо-Восток» организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения сотрудников.
Предоставляя персоналу возможность постоянного совершенствования своих профессиональных знаний, компания формирует своеобразный кадровый резерв. С позиций технологии кадрового резерва ОАО «Агентство «Северо-Восток» удается успешно осуществлять формирование кадрового состава для работы в период реформирования, а также оперативно решать многие другие задачи.
Создание сплоченного коллектива, в котором оптимально сочетаются труд опытных и молодых специалистов, обеспечивается преемственностью традиционных и внедрением новых методов работы.
Существующая система мотивации труда работников, основанная на справедливом вознаграждении за труд способствует повышению производительности труда работников Общества.
Корпоративные ценности предприятий – высокий профессионализм и командный дух. Всецело преумножая кадровый капитал, предприятие с уверенностью смотрим в будущее.
Администрация ОАО «Агентство «Северо-Восток» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают. [13]
Кадровое ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).
Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.
Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Агентство «Северо-Восток»:
• прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;
• вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;
• работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.
В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.
Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.
Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:
• существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;
• в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";
• для организации характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;
• восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".
Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы ОАО «Агентство «Северо-Восток»:
1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать. [14]
6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Можно сделать вывод, что влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Необходима формализация норм и правил в организации. Бизнес фирмы ОАО «Агентство «Северо-Восток» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративногокодекса».
Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут. [15]
В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.
Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».
К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.
Формализация норм и правил в организации позволяет:
• сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
• повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,
• оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,
• формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.
Главным условием формирования эффективной системы управления организационной культурой является выработка соответствующей концепции, базирующейся на результатах анализа самих функций культуры организации.
Функции организационной культуры имеют особое значение - они передают основной смысл, значение используемой концепции как таковой.
В основе новой концепции управления культурой должны лежать три базовые предпосылки. Первая из них состоит в самой трактовке сущности организационной культуры, организационная культура как специфический интеллектуальный актив, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать в создании ее рыночной стоимости.
Второй предпосылкой, лежащей в основе системы внутрифирменного управления организационной культурой, должно стать понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний день концепции обучающейся организации. Такая организация способна сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды управления.
Третьей предпосылкой, лежащей в основе управления современной организационной культурой, по мнению автора, должен стать стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время организационная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации, превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации.
Поскольку этот механизм пока не находит адекватного отражения в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, целесообразным на данном этапе является внедрение в процесс управления корпоративной культурой некого стоимостного основания. Стоимостной подход к формированию культуры корпорации состоит в том, что конечной целью такого формирования является максимизация стоимости корпорации.
После того, как определены основные предпосылки, лежащие в основе подхода к формированию и управлению организационной культурой, возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей организационной культуры в желаемое ее состояние. При этом очень важно выявить как сами ценности и процедуры, лежащие в основе культуры, так и их основных носителей (которые совсем не обязательно являются высшими руководителями компании).
Для преобразования организационной культуры необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию организационной культуры, а также функциональных менеджеров. Присутствие функциональных менеджеров необходимо, прежде всего, потому, что преобразование организационной культуры должно сопровождаться внедрением соответствующих управленческих и информационных технологий.
Начать необходимо с детальной оценки существующей организационной культуры. Для этого разрабатываются специализированные вопросники, с помощью которых проводится анкетирование сотрудников корпорации, а также некоторых представителей внешних по отношению к корпорации структур, наиболее тесно взаимодействующих с ней (клиентов, поставщиков, СМИ, отраслевых экспертов и т.д.). Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур, может потребоваться проведение более углубленных интервью. После этого, на основе информации, полученной в результате диагностики организационной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования организационной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих желаемую модель организационной культуры компании. Эти документы должны учитывать специфику текущей организационной культуры, выявленной в результате ее оценки.
Таким образом, можем сделать вывод, что необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.
Основная цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.
При использовании такой стратегии сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.

Заключение

В работе нами была исследована тема «Организационная культуры как фактор конкурентоспособности».
Таким образом, подходы к изучению организационной культуры различны. Соответственно различаются и ее определения. Чтобы выявить наиболее важные характеристики организационной культуры и на этом основании сформулировать ее определение, возникла необходимость обратиться к рассмотрению ее функций и выявлению наиболее важных. В целом выделены следующие функции организационной культуры:
1)содержательная (хранилище моделей поведения);
2) воспитательная (демонстрация этих моделей новым членам коллектива и общества в целом);
3) мотивирующая (создает условия для повышения эффективности труда);
4)селективная (способствует отбору персонала);
5)воспроизводственная (обеспечивает ретрансляцию опыта);
6)изменяющая (служит источником перемен);
7)коммуникативная (связывает людей с общими ценностями);
8)направляющая и управляющая (способствует выбору стратегий организационного поведения);
9) стабилизирующая (помогает к кризисных ситуациях);
10) защитная/завоевательная (служит инструментом адаптации к внешней среде);
11) системообразующая (объединяет членов организации);
12) оптимизирующая (оптимизирует структуру организации и организационные процессы).
Анализ данных функций и имеющихся в научной литературе дефиниций организационной культуры позволил сформулировать понимание культуры организации, на которое автор опирается в работе. Организационная культура – это система формальных и неформальных норм в организации, определяющих отношение сотрудников организации друг к другу, к клиентам и партнерам, характеризующаяся:
• совокупностью поддерживаемых организацией идей, ценностных и этических стандартов поведения, убеждений, верований и ожиданий, априори воспринимаемых абсолютным большинством членов трудового коллектива, формирующих направления их деятельности и стандартизирующих механизм взаимодействия и согласованность различных звеньев системы управления организацией;
• ставшими рутинными особенностями поведения и коммуникативного взаимодействия во внутренней и внешней среде организации;
• обычаями, традициями, нравами, ритуалами, особым языком, лозунгами.
Рассмотрев особенности организационной культуры ОАО «Агентство «Северо-Восток»нами были выделены ряд рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в целях повышения конкурентоспособности организации.
Вышеприведенные составляющие концепции внутрифирменного управления развитием организационной культуры могут быть использованы и реализованы посредством таких базовых механизмов, как обучение и наставничество, стандартизация и унификация процессов и процедур, создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества корпорации и, как следствие, ее общее развитие и процветание.

Список использованной литературы

1. Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2011. - № 24. - С. 127-133. - http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html
2. Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2008. – 206 с.
3. Грошев И.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. - Серия: Гуманитарные науки. - 2011. - № 10. - С. 215-222.
4. Замедлина Е.А. Организационная культура. – М.: РИОР, 2009. – 128 с.
5. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – 128 с.- http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2009. – 896 с.
7. Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. – М.: Анкил, 2008. – 104 с.
8. Организационная культура: Учебник для вуза. – М.: Экзамен, 2009. – 656-http://psyfactor.org/personal/personal14-03.htm
9. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. – М.: Инфра-М, 2007. – 400 с.
10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2009. – 624 с.- http://www.rae.ru/monographs/46-1495
11. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2010. – 1104 с.
12. Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» // Вопросы культурологии. - 2008. - № 10. - С. 45-49.
13. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. – 432 с.
14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008. – 512 с.
15. Фей К., Денисом Д. Организационная культура и эффективность.

[1] Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2009. - № 24. - С. 127-133- http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html

[2] Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2008. – 206 с.

[3] Грошев И.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. - Серия: Гуманитарные науки. - 2008. - № 10. - С. 215-222.

[4] Замедлина Е.А. Организационная культура. – М.: РИОР, 2009. – 128 с.- http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/

[5] Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009. – 128 с.

[6] Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2011. – 896 с

[7] Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. – М.: Анкил, 2008. – 104 с.

Дата добавления: 2015-08-09