ІІ. Японська модель.

Цей феномен є об’єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвитком економіки Японії після ІІ світової війни, завдяки чому країні із 70-х років 20 ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досягнуті і завдяки специфічній системі менеджменту.

Сучасна економічна система Японії спрямована на виробництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких у Японії приділяють значну увагу. Закінчивши обов’язкове дев’ятирічне навчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до університетів. Тому типові робітники японських компаній є достатньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).

Японській моделі притаманні такі ознаки:

- довга перспектива роботи на одному підприємстві (система довічного найма);

- орієнтація на якість освіти й особистий потенціал робітника;

- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей (також передбачає гнучку систему премій);

- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі як у США та Європі;

- переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;

- висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

- пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

- постійно діюча система переміщення керівників на різні посади усередині (ротація) для вироблення в них універсалізму;

- атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад.

Система довічного найму охоплює біля 35% робочої сили Японії, здебільшого працівників великих компаній. Сутність її полягає у тому, що фірма наймає працівників 1 раз на рік – навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців. Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників, а службове просування і нові призначення здійснюються лише серед працівників своєї фірми.

Визначальним фактором у просуванні на керівні посади є стаж роботи. Серед вищого керівництва великих корпорацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені туди на основі родинних зв’язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв’язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і США їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейських країнах, у США надають перевагу керівникам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах.

Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі.

Постійний процес підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, проводять спільні сніданки й обіди, організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія та ін.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Дата добавления: 2015-08-18