Анализ воздействий

Предполагаемые последствия стратегического выбора в социальной и финансовой сферах требуют соответствующего исследования. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: «Если этот выбор открывает "зеленую улицу" для организации, какие последствия он может иметь на...?»

Области, которые могут оказаться под влиянием выбора, зависят от обстоятельств, в которых данный выбор был сделан. Например, при рассмотрении вопроса о строительстве новой атомной станции будет учитываться влияние этого проекта на такие факторы социальной жизни местного населения, как занятость, местный туризм,

1 56 Стратегический менеджмент

возможный риск для здоровья служащих и жителей местности, репутация города и ландшафт региона, а также местные флора и фауна.

В большинстве случаев изучение воздействий будет составляющей частью анализа «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»). Правда, данному анализу свойственна та же ограниченность, что и предыдущему. Это объясняется трудностями, связанными с истинной оценкой факторов, оказавшихся под воздействием стратегического выбора.

Анализ чувствительности и допущений («что, если?»)

Неопределенность будущего делает любой прогноз неточным, никакая организация не может предвидеть цепь последующих событий. Однако получить представление о влиянии возможных негативных событий на результаты деятельности организации позволяют анализ допущений («что, если?») и его вариант - анализ чувствительности.

Создание прикладных компьютерных программ, в частности электронных таблиц, существенно облегчает проведение анализа. Финансовая модель, представленная в виде таблицы, позволяет сделать ряд предположений - прогнозирование доходов, затрат, темпов инфляции и др. Внося эти изменения в модель, можно спрогнозировать последствия 10%-го увеличения затрат или предполагаемый уровень инфляции. Модель разработана для оценки чувствительности денежных потоков по отношению к различным изменениям.

Качественные показатели также могут быть измерены. Если выбор стратегии имеет высокую степень зависимости, скажем, от основного вида сырья или позиции ведущего менеджера, анализ «что, если?» сможет показать, каковы будут потери или величина сокращения ключевых ресурсов организации.

Стратегическая оценка в эмерджентных (спонтанных) стратегиях

В главе 1 рассматривался вопрос о том, что бизнес-стратегии могут быть либо преднамеренными (предписывающими), либо эмерджентными (спонтанными) (подробнее см. главу 15). Таким образом, некоторые стратегии планируются заранее, и вслед за этим принимаются предписывающие стратегии. Другие стратегии не планируются и являются спонтанными, так как возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации.

При стратегической оценке разница между двумя видами стратегий играет существенную роль. Те компании, которые применяют преднамеренные стратегии, скорее всего, будут пользоваться критериями и аналитическими инструментами, изложенными выше. Компании, придерживающиеся модели спонтанных стратегий, будут действовать иначе. Это не означает, однако, что аналитическому процессу не свойствен интуитивный подход к управлению.

Потенциальные недостатки и ограниченность эмерджентной (спонтанной) стратегии проявляются вследующем. Если организация предпочитает следовать намеченному курсу, в котором обозначены системные и последовательные действия, она может с большей уверенностью определить и оценить все возможности, перед тем как сделать соответствующий выбор. Интуитивный подход, в основе которого лежит модель поведения, не дает такой уверенности при оценке выбора. Выбор может оказаться правильным, а может — и не оказаться таковым.

Глава 9. Оценка и выбор стратегий 1 57

Заключение

Проиесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех возможных вариантов. Далее каждый вариант изучается с помощью четырех критериев: соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости и конкурентного преимущества. Используется ряд финансовых и нефинансовых инструментов, позволяющих определить наилучший вариант стратегии. Однако при проведении стратегического анализа следует помнить о том, что спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

Вопросы и залания

1. Когда стратегические опенка и выбор совпадают со стратегическим процессом?

2. Опишите четыре критерия, применяемые при опенке стратегических вариантов.

3. Опишите преимущества методов прогнозирования денежного потока
и опенки эффективности инвестиций.

4. В чем заключается ограниченность анализа «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»)?

5. Что такое социальные затраты?

6. Каковы недостатки стратегической опенки в условиях спонтанной стратегии?

Рекомендуемая литература

Ansoff I. (1987). Corporate Strategy. L: Penguin.

Copeland M.T. (1923). Relation of consumer's buying habits to marketing methods// Harvard Business Review. 1 (April). 282-289.

Kotler P. (1997). Marketing Management Analysis. Planning, Implementation and Control Ninth Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Дата добавления: 2015-08-18